前言
工欲善其事必先利其器。
学习一点儿如何安排时间产出工作量的方法，对于生活也是很有必要的。
目录：
上一篇在这里单核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
单核5：适用性适用性
单核6：颠倒优先级优先级
单核7：全景闹钟全景闹钟
单核8：小结单核8：小结
单核9：消减待办任务消减待办任务
单核10：忙碌谬论忙碌谬论
单核11：现在专注一件事现在专注一件事
单核12：现在专注一件事（下）现在专注一件事（下）
单核13：永不拖延（上）永不拖延（下）
自动坚持任务
如果下班前能把手头的任务都做完，是不是感觉很棒？但是在早晨想要开始做点什么的时
候，有没有遇到过困难？时间滴答流逝，而我们还在小事上纠结，没想过究竟该做什么事。
玛丽亚 · 奥西安吉娜在 1928 年的研究表明，“下班前把事情做完”和“明天早晨着手做事”两者
其实是有冲突的。这与布鲁玛 · 蔡加尼克在 1927 年的发现一致，那就是我们更容易记住被
打断的任务。
奥西安吉娜请实验对象进行一些工作，例如折纸或者把德文译为法文；并且在执行过程中突
然打断任务，例如把东西掉在地上请他们帮忙捡起来。
被打断长达 50 分钟后，尽管没有人要求他们回去做最初的工作，实验对象还是显示了继续
工作的强烈愿望。我们想要完成已经开始的任务。这个愿望即使在休息期间也一直存
在。[13]
使用艾维 · 李方法，在下班之前写下明天最重要的任务，这是让明早开工更容易的第一步。
不过在任务进行一半的时候回家，效果会更好。自动坚持任务就是在下班前已经开始但尚
未完成的那项任务。
批量处理
匆忙症（pre-crastination）是一种强迫倾向，看见小任务就想马上开始做，长此以往，这些
鸡毛蒜皮的小事反而更让人身心交瘁。有人会拿这种办法来对付拖延症，但匆忙症更像是拖
延症的一种变形。
假设你站在 A 点，要拎起两个桶中的任何一个放到 B 点，你会选择接近 A 点的桶还是接近
B 点的桶呢？多数人会选择离自己较近的桶，即使拎着桶走到 B 的距离要更长。[14]
这类似于一大早就在回复短邮件，到下午还忙着那些七零八碎的任务。一天到晚小任务做得
再多，也顶不了一个最重要的任务。这样做的短期效果是苦劳大过功劳，长期效果是连苦劳
都落不着。
赢得小胜的感觉很棒，势如破竹的感觉很棒。大脑想要完成已经开始的任务。[15] 阅读一封
邮件只是把任务开了个头，还得写回复才算完成。匆忙症背后最大的动机是强迫自己逃避大
任务，不管大任务多么重要。
与其每次收到账单就去付款，不如把账单收为一叠，统一安排一个每周付款时间。把类似的
任务放在一起批量处理，可以节省启动时间。要战胜拖延症，最好是把重要的大任务拆解成
小任务来做，而不是用匆忙症来逃避重点。
晨间流程
你走进办公室，面临着一项正要开工的新工程。工程规模相当大，都不知该从哪儿下手。你
没有开始做，而是逃到咖啡机那里待了半个小时。终于，你回到办公桌旁，开始在社交网站
上信步闲游，又一个上午就这么过去了。
怎么办？晨间流程是你个人的一张清单，只需一次性写好就能每天重复使用。要在其中按
时间顺序列出一系列行动：行动 1、行动 2……可以偶尔对晨间流程进行反思和修改。
我的晨间流程是这样的：1) 清理所有临时占用办公桌的纸张物品；2) 写下最先想到的重要
任务；3) 清空电子邮件收件箱；4) 选择一项任务开始做。注意，我的例子仅供参考，你应
该最清楚自己适合什么流程。
试试这个新习惯吧：一到办公室，立即坐在办公桌旁；把闹钟设置到分针的下一个竖直位置
（8:00、8:30，等等），但要不少于 25 分钟；执行你的晨间流程，直到闹钟响铃。
一套晨间流程可以点燃你的灵感引擎。一旦速度上来了，要保持步调就不需要太多的能量。
日复一日地执行你的晨间流程，外在规程就会变成习惯。
手边管理法
手边管理法是查尔斯 · 霍布斯在他的“时间力量系统”[16] 中提供的方法，就是让需要的物件
能在手边随用随取。把你的办公桌想象为一个射击标靶，由三个同心圆区域组成，自内向外
分别称为 A 区、B 区和 C 区。
A 区是你坐着能轻松够到的地方。除了用来完成当前单核任务的纸笔和小工具，这里不放任
何东西。B 区必须站起来才能够到。这些地方放置今天估计要用到的物品。
其他东西都必须放到 C 区，即视野之外或者必须走几步才能拿到的地方。挑战就在于，要把
我们喜欢、在乎、总觉得会用到的东西放得远远的。然而这正是关键所在：用视觉安排反映
自觉意识，把优先级排列摆出来。
对于那些想看的杂志、有趣的新书、受命阅读的打印材料，或者把它们写在今天要做的快捷
清单上，或者将其纳入归档。所谓归档，就是放到抽屉里、书架上，或者另一个选择——丢
进垃圾桶。
手边管理法与法国职业厨师的“各就各位”（mise en place）[17] 和日本生产车间的“5S 管理”[18]
有异曲同工之妙。通过实践，让手边管理法成为习惯吧。每天安排两三个时间点，花片刻时
间把 A 区、 B 区和 C 区整理好。
专心模型
克里斯蒂娜 · 本格森在射击场花了 25 000 小时练习，才成为军事精确射击世界冠军。在金牌
之路上，她培养了一种称为专心模型 的方法。[19] 这一模型由三步构成。
你试图专注在一项任务上，思想却任意游荡。第一步，要注意到你在想的事情是什么。今天
晚饭做什么吃？邻居是不是对我有意见？应该几点去学校接孩子？
第二步，想象一条时间线，把分心的想法置于其上。中间两竖之间代表现在，左侧是过去，
右侧是未来。例如“几点接孩子”会放在右侧的水平线上。
最后，用一个此时此刻的中立想法来代替那些过去和未来的想法。例如，可以想想正在写的
文档应该怎么措辞，字号应该怎么设置，怎么把手指放在键盘上。
克里斯蒂娜对专心的定义是：不因过去和未来想法的干扰而分心。无求无忧，无疑无猜，不
刨根问底。人类大脑有一种很强大的能力，可以想象未来、分析过去。某些情况下，我们宁
愿暂时关掉这种能力。
专注于单一目标
从想法到行动，中间隔着一个拖延症的距离。如果让行动更具体可行，可能会缩小这道鸿
沟。我们把大任务分解成小任务，让如何执行显得更明确。只是要注意，任务太多同样会导
致拖延。
对一项任务进行规划可以鼓起干劲，原因恰恰在于这会让我们看淡所有其他任务。做计划的
时候细分出太多任务，就会找不到重点所在。这些任务足够具体了，但问题是数量太多，没
有一项能引起我们的重视。
对于一份看重的任务，如果发现目标之间有冲突或者预期不太可能达到目标，我们的决心就
会动摇。规划分解出太多的任务，让资源有限的事实更加突出。我们的时间、注意力和能量
没这么多，负担不起这些事情来。[20]
创建目标这件事不应该被视为独立任务，而应该是一项系统工作，其中的一个个目标是互相
关联的。在一份过度冗长的待办清单中，多数任务都会处于未完成状态。这不仅是因为任务
太多，清单的长度本身也动摇了投入的决心。
将快捷清单限制为 5 项任务，每周对集草器清单进行除草，减少受服务生效应干扰的任务数
量。要用好单核工作法，你应该只拆分当前在做的任务，而不要去拆分其余的任务。
硬时间拖延
研究表明，人们会预期未来有更多宽裕的时间，而不是现在。[21] 有趣的是，对于能立即获
得奖励的任务，人们也倾向于日后去做；特别是对于那些有效期很长的机会，我们的拖延会
更严重。
苏珊 · 舒和阿耶莱特 · 格尼茨对此进行了研究。[22] 结果表明，在一个城市逗留两星期的游客
比那些住这里一年或更长时间的居民看到的标志性建筑多得多。如果我们要在巴黎住上一
年，“去看埃菲尔铁塔”就不是什么今天要办的大事。
舒和格尼茨还分发了两种礼券，可以到本地一家高级法式茶餐厅领取一份蛋糕和饮品。第一
组礼券的有效期是三周，第二组礼券的有效期是三个月。
在收到礼券的时候，有效期较长的那一组人对自己会去兑奖的信心高出很多。结果，礼券有
效期较短的第一组实际兑奖的概率是第二组的 5 倍。
游览地标建筑和兑换茶点都是硬时间任务。要么无所谓，干脆不做；要做就立马在日程表上
安排好。想吃到免费蛋糕吗？当时一收到礼券，就要立刻定好哪天去兑奖。
规划过度也是拖延
在事情开始前花太多时间进行规划也是拖延。你为工作进行了规划，却没有按规划去工作。
原因可能是一项大任务的产出不够明确，也可能是对新问题没把握，担心别人会议论自己。
牛顿对惯性的定义是：物体会保持其现有的静止或运动状态。[23] 借用到心理学上，玛丽亚 ·
奥西安吉娜证明，只要开始一项任务，我们就会产生想继续把它做完的强烈愿望。[24]
面对一项大任务，提前把每件事都规划好不等于推动进展。只要工作没有展开，我们就会感
到阻力，不想执行规划好的事情。尽管服务生效应可以让规划中的事情出现在脑海里，[25]
但是不按规划工作就不会取得任何成果。
过度规划是盲目的。一套巨细靡遗的规划可能才执行到 20% 就发现需要调整工作重心。在
这种情况下，之前 80% 的规划都白做了。更好的做法是先开始，一边做一边找方法。
要考虑任务的目的。如何取得利益关系人所期待的成效？规划下一步行动，这样可以花最小
的力气让任务进入运动状态。按照规划进行工作，然后从别人那里获得反馈。之后保持速度
就容易多了。
反射思维与反省思维
想象这样一个模型：有两台思考机器在大脑里并行工作，它们互相协作，互相发送信息。可
以称它们为系统 1 和系统 2。[26] 集中注意力在一项任务上的能力非常依赖于系统 2 的工作
状况。
系统 1 负责快速的自动思考。它反应速度很快（reflexive），可以称作反射思维。它有时会
有点疯狂，并不需要多少能量。另一方面，自控能力对它不起作用。例如，我们听到别人叫
我们的名字就会转过头去。系统 1 会自动完成这件事，不需要花力气认知。
系统 2 对思考和行为进行控制。它负责深思熟虑（reflective），可以称作反省思维。在系统
1 发来疯狂想法的时候，它要进行清醒的评估，然后做出最终决策，选择要把注意力放到哪
里。系统 2 的容量受制于我们有限的工作记忆。
更多的时候，我们需要自我控制，所以反省思维的工作很容易超负荷。不过系统 2 天生懒
惰，过量的刺激反而会让它破罐破摔。例如，来自智能手机的通知声会让你无法将注意力保
持在最重要的任务上。
那些觉得自己很忙的人会偏向自私的选择，做出肤浅的判断，使用攻击性的语言。[27] 你坐
在家里想要专心写一份重要的商业信函，而孩子却在一边玩耍喧闹。这时你也许会突然失去
控制，对他们吼出严厉的话。
杂乱无章
有种叫捡破烂的病会让人收集很多没用的东西，把自己的空间和时间完全堆满。别对号入
座，你也许没有这么严重的病情，但至少应该知道：办公室的杂乱无章会降低生产力，同时
也可能提高创造力。
凯琳 · 沃斯和她的同事为此做了一些有趣的实验。她请参与者写出乒乓球的 10 种创新用
途。结果证明，身处杂乱房间中的一组做得比整洁房间中的另一组更好。
在她的另一项实验中，身处杂乱房间中的人更容易选择标着“创新”的产品而不是标着“经
典”的产品。整洁有序的环境似乎会激活因循守旧的思维模式，而杂乱无章的环境刺激你尝
试新鲜事物。[28]
不过也有一些研究结果证实，无关的周边视觉刺激会偷走注意力。[29] 很多人的经历与之相
符：在被多种声音环绕的情况下，很难专注在自己的任务上。
保持你的桌面整洁，不留杂乱。如果有两星期没碰过的文件，必须将其移除——不管它们看
上去多有趣、多有用。如果要开研讨会或者酝酿新想法，咖啡厅和室外漫步是更好的选择。
棘手问题
你正在处理一项说不清的问题。信息是混乱的，客户有好几方，决策人众多，而更不幸的是
他们的优先级彼此冲突。面对这种棘手问题（wicked problem）时，设计思维可能要比分析
思维更有用。[30]
分析思维是在现实世界中进行可控的实验，以客观事实为准；而设计思维是建模并合成一个
未来世界。后者在此可能更加实用。[31] 分析师思考的是一件事是否真实；而设计师思考的
是一件事能否利用。
在设计思维中，对问题进行定义是解决方式的一环。举例来说，首先提出：“如何用开罐器
打开金枪鱼罐头？”这种方式可行，但应该考虑的是，要打开罐头，有没有更便利、更现实
的办法。也许可以不用传统的开罐器。
所有的设计都是重新设计。你要以现有事物为起点来构建或者即兴创作新事物。这种建设性
的问题解决起来常常很有趣，很容易投入进去。你一次又一次地把问题拆开又重新组合，一
切都是新鲜的。
斯坦福大学发展出一套设计思想，遵循这样的流程：共情、定义、创意、原型、测试。[32]
每一个步骤开始于发散思维，寻找变数；接下来进行收敛思维，测试创新组合。
先视觉化再开始
在一项大任务开始之前，视觉化有时能帮你战胜拖延。这里说的可不是什么绘制项目的详细
图表，控制成本、质量、时间的巴恩斯三角之类，[33] 而是进行一些分析，增强对事情的认
识。
(1) 首先，写出你想得到哪些效果。效果并不等于你做的东西。以撰写一份销售报告为例，
其真正的效果是提供有用的决策依据，让公司主管进行产品管理时有据可循。
(2) 从第一步所列效果中选出最重要的一项，重新写在一张白纸的中心，进而画成思维导图
[34]，周围辐射出与此相关的角色和人员。谁会从这个效果中获益？谁持有对你有帮助的重
要信息？谁是赞助人？
(3) 观察第二步产生的思维导图，想出一个能在短时间内验证的最小化可行思路。要达到这
个效果，你现在能做的是什么？怎样给别人展示并获得反馈？你要寻求的不是赞美，而是第
二意见。
注意，最小化可行思路不一定要解决整个问题，甚至不一定要产生效果。对你来说，首要目
的是学习。解决问题的方向是否正确？下一小步要做什么？这对利益关系人有什么帮助？
内在动力
在进行机械性重复任务的时候，人的动力大都来自奖励机制。一旦需要创造性思维，奖励和
惩罚就会在现实中导致更差的表现。[35] 自主、专精和目的才是解决复杂问题的动力。
※ 自主（autonomy）体现为掌控感，你有权决定自己的工作时间、工作内容、工作方式等。
人们天生都是积极行动、乐意付出的。自主不等于完全独立，而是你拥有选择权，能按自认
为最佳的方式完成任务。
※ 专精（mastery）是一种心态，认为事情总是有改进的空间。你可以在各方面取得进步，
不论是弱项还是强项。这要求你付出努力，刻意训练。专精经常让你体验到心流的美妙感
觉。面对的挑战与自身能力完美匹配。
※ 目的（purpose）会带来幸福，而它本身就是一种比幸福更强的驱动力。[36] 你想让自己做
的事情有意义，想要把事情做好，想要成为比自己更伟大事物的一部分。正确设定目的，常
常能让你获得最大的奖励，是其他途径都难以达到的。
内在动力更胜于外部激励，丹尼尔 · 平克在《驱动力》一书中对此进行了有力的阐述。[37]
不一定要当公司老板才关心这些事。想对抗拖延症，你也可以努力增强工作中的自主、专精
和目的。
脑力预算
对职场人士来说，倒霉的一天经常是这样：上午的时间用来处理意外出现的琐事，有的事甚
至和工作无关；单调乏味的任务被推到午后；可是到了下午，你的大脑又开始后继乏力。你
成了自我损耗（ego depletion）的受害者。
在大脑的进化过程中，前额皮质是最年轻的部分。有了它，我们才能想象当前不存在的事
物。这个本领当然是极好的，但也必须知道，相对于大脑的其他部分，较新、较复杂的前额
皮质要消耗更多的能量。排列优先级是很累的。[38]
选择今天优先做什么，是前额皮质的苦差事。它必须思考当前还不存在的工作成果，比较这
些成果的价值。在早晨这段时间里，大脑的能量最多，[39] 因此最适合做全天计划。[40]
在一天当中会出现新的东西，优先级有可能调整，别锁死这道门。为了灵活起见，在一天开
始的时候，把潜在工作限制为 5 项，写在快捷清单上。在早晨，你有充裕的脑力预算来做出
正确的选择。
最后从快捷清单中选出最重要的任务，开始你的第一个单核时段。不要逃避困难、麻烦的任
务。现在是早晨，你有对付它们的能量。先吃掉最丑的青蛙，会让你在接下来的一天里都充
满自信。
永不拖延：小结
问：每天早晨我都清楚地想好要完成哪件任务，志在必得，但因为各种原因，并没有开
始做，到下午却又没力气做了。我该怎么办？
答：做规划和排列优先级主要是在大脑中称为“前额皮质”的这一部分进行的。它工作起来特
别消耗能量，如果你拖到下午做，就可能出现燃料不足的情况。想要早晨一来就动手做某件
事，最好的方法是在头天下班前，先给这项任务开个头。我们的大脑有强烈的愿望想要继续
已经开始的事情。
问：在开始新任务时，我常常会做详尽规划，安排好每一步。我愿意对事情有把握，不
想犯错误。不过实际花的时间总是超过预期。原因何在？
答：“规划过度”不仅是一种拖延逃避的典型症状，还会消磨你想要完成任务的动力。规划一
项任务的同时，也在削减对其他各项任务的承诺。详细规划了太多的子任务，会让每项任务
看上去都无足轻重。看清前方的每一步，你会觉得成功之路太过艰巨。这会动摇你的决心。
问：在大家眼中，我这个人答应的多，完成的少。为什么我总要接下超过能力的事情
呢？
答：大脑有一个自然的倾向，认为未来会比现在有更多的松散时间。遥远的截止期限让事情
看上去更容易达成，从而导致我们接下超出完成能力的任务。这种现象叫作“时间不一致”，
我们在规划未来时想着东，但该做事情的时候却想着西。解决的药方是在规划中留出足够的
时间，对于不想做的事要明确拒绝。
