前言
工欲善其事必先利其器。
学习一点儿如何安排时间产出工作量的方法，对于生活也是很有必要的。
目录：
上一篇在这里单核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
单核5：适用性适用性
单核6：颠倒优先级优先级
单核7：全景闹钟全景闹钟
单核8：小结单核8：小结
单核9：消减待办任务消减待办任务
单核10：忙碌谬论忙碌谬论
单核11：现在专注一件事现在专注一件事
单核12：现在专注一件事（下）现在专注一件事（下）
单核13：永不拖延（上）永不拖延（下）
单核14：永不拖延（下）永不拖延（下）
第四章 循序渐进
不仅要把事做正确，还得做正确的那件事。然而一切都在改变，曾经看起来正确的那件事也在改变。可能是我们没理解利益关系人的意思，可能是他们改变了想法，也可能是我们想出了更好的方案。
我们必须时常与利益关系人同步目标。在处理任务的过程中，我们会学到新东西；在看到阶段成果时，利益关系人会学到新东西。我们的优先级排序要时不时地基于这些新知识做出调整。
本章强调了拥抱变化的价值。我们必须把任务分解，做一点就展示一点成果给利益关系人看。配合使用时间盒子和拉金问题，我们能够充分利用最新的知识。
一分钟：如何做到循序渐进？
五项基本概念
※ 任务分解可能是战胜拖延最有效的方式。开始做一项小任务，要比开始做一项大任务更
容易。但要把大任务的整体目的牢记在心，而且不要提前把所有子任务规划得太详细。
※ 拉金问题：“此时此刻我的时间最好用来做什么？”这是我们必须经常问自己的问题。要
让工作取得成效，就必须经常检查成果并调整规划。
※ 时间盒子是要先确定：什么时候开始，什么时候结束，专注在什么任务上。这与工作成
果的多少好坏无关，纯粹与注意力有关。当然，良好的专注度会带来更高的产出。
※ 幼鸟先飞让我们把想法尽早分享给别人，从而获得反馈。这些反馈有助于确定下一步行
动的最佳方向：看，这些是已经实现的，接下来怎么做最好？
※ 虚假紧急是一个坑人的骗局，让你把力气花在一些次要的任务上。它让你进入来者不拒
的响应状态。但是用客观标准衡量，这些任务其实不重要，反而耽误事。它们让你忙来忙
去，阻碍了真正的工作。
问卷
在开始脑力激荡之前，先找出你在现阶段工作当中经常遇到的“时间杀手”，给它们打钩。
- 工作材料不全
- 需求变来变去
- 利益关系人不在场
- 紧迫的截止期限
- 假装紧急
- 总犯同样的错误
- 等待他人
- 毫无准备的任务
- 委派失误
- 每天的事务性工作
- 决策审批环节太多
- 对委派任务管得太细
- 一次尝试太多
- 各种截止期限
- 仓促作决定
- 缺少反馈
- 按下葫芦浮起瓢
- 一夫当关，万夫莫开
- 官僚主义害死人
- 规划得太长远
黄瓜和洋蓟相约在森林散步
黄瓜：阿蓟，好久不见。最近怎么样？
洋蓟：最近一个月我工作很拼的，给客户交付了一个大活儿。
黄瓜：那你交付的东西客户满意吗？
洋蓟：可惜不满意。
黄瓜：为什么？
洋蓟：就是想不通啊。我完完全全按客户的需求单交付的。但客户现在说，他们要的不是这
些。
黄瓜：原本在需求单上的东西，等实际做出来看到效果，产生新的想法不是很正常的吗？
洋蓟：是的，你说的对。我应该在一开始就和他们协调，早点看看他们是否喜欢我做的东
西。
黄瓜：如果他们在早期改变想法，事情会怎样？
洋蓟：那我就可以调整工作重点，不会浪费这么多时间。
黄瓜：下需求单有点像下赌注：我想未来我会需要这个。需求单订的东西越大，风险也就越
大。
洋蓟：没错。小步循序渐进地工作，保证自己每隔一段时间有进行调整的能力，可以减少风
险。
任务分解
任务太大，可能是拖延症的头号原因。如何吃掉一头大象？先咬下第一口，然后服务生效应会帮助我们保持步伐。[1] 不幸的是，有太多人的任务分解是失败的，原因是把任务分解当成了详细的路线图：从起点直到终点。
在分解任务之前，第一步是考虑这事的终极目的。自问自答：为什么你要花时间来做这项任务，而不是其他随便什么任务？当你交付最终结果的时候，会如何让世界变得更好？回答一两句话即可。
第二步是写下一份利益关系人清单，以及他们为什么想要你做这项任务。利益关系人可能是直接使用你工作成果的人，例如阅读你报告的人；也可能是出资方或者间接受到你的工作成果影响的人。
第三步是找出 1~5 项可以产生反馈结果的小任务。例如，查阅之前的报告，写下目录标题，联系某位能提供有用信息的人。通过执行这些子任务，你会获得与整体任务相关的更多知识。完成快捷清单上的小任务后，虽然整体任务还没完成，但是你可以把现阶段的工作成果与他人分享，重新评估终极意义，从而找出新的 1~5 项小任务。一边做、一边获得新知识，进而让新知识发挥优势。
拉金问题
可以有很多借口不立即去做最重要的事情：某人刚刚让我去做某件事；我当年答应过要做某件事；我心里很渴望做某件事；某件事眼看就要到截止期限了……不过，我现在的时间花在这些地方真的好吗？
阿兰 · 拉金在 20 世纪 70 年代创造了“拉金问题”[2]：此时此刻我的时间最好用来做什么？
拉金敦促我们，在纠结要做什么时，在被干扰分心时，在拖延耽搁时，在一切看似按部就班时，都应该问问自己这个问题。在单核工作法中，我们至少每小时问自己一次拉金问题。在片刻之前最重要的事情，现在可能已经不是最重要的了。今天早晨你开始写一份财务报告，到 11 点还没写完，而这时你发现，必须在午饭前开出一张发票。现在拉金问题的答案就成了发票。
任务切换总是有成本的，因此对于想要完成一些事情的人来说，单核工作法作用很大。尽管这个世界在向我们索取越来越多的注意力，“做最重要的事”仍然要成为压倒一切的优先级排列规则。
单核工作法并非要对新任务强制说“不”。每小时思考拉金问题，在问题之间的时段专注于一项且仅此一项任务——此时此刻最重要的任务。这样可以同时获得最佳的灵活性和效率。
开发 - 测量 - 认知
你接手一项任务时，它已经有了预先定义的详细规格，包括交付日期、工作方法和产出结果。你严格按照规格做了，但客户那边看不到任何有用的东西。开发 - 测量 - 认知的方法 [3]可以降低一条路走到黑的风险。
这项工作一开始，你会对应该做些什么来满足利益关系人的需要有一些假设或猜想。“开发”意味着在这样的前提下，通过最简单的可行方式来测试你的假设。做出一点东西，寻求一些反应，从而获得更多的知识。
这并不一定是要制造原型产品和交付阶段性成果。例如，你可以做一套幻灯片，向别人展示来获得反馈。可以在幻灯片里描述你的行动、交付成果的品质或者目标人群的收益。
针对获得的反馈，提取出你的结论。这时，就可以发现你的某些假设是正确的，而某些必须丢弃。新的知识激发产生新的假设。然后在第二个迭代里测试新假设，你的产出就在递增中前进了。
随着一次接一次的迭代，不断测试各种想法，你就建立起了一套定位于现实的产出成果。对利益关系人来说，他们有机会最先看到第一手成果，知道自己将得到哪些东西，这样就可以提供更好的指导，告诉你他们想要什么。开发 - 测量 - 认知让我们能在早期校正方向。
截止期限、目标日期和交付日期
截止期限（deadline，字面意思是“死亡线”）和目标日期（target date）不是一回事。在沟通的时候一定要注意，这些词汇至关重要。随便混淆它们会让人产生错误的期待，从而导致不良的优先级排序，把人惹毛，在最坏的情况下甚至会丢掉商业机会。
19 世纪，美国的监狱外面围有一圈栅栏，犯人如果出界就会被击毙。因此，这圈栅栏被称为“死亡线”。[4] 报社借用了这个词，代表必须交稿的最后时间，再晚就赶不上本期刊登了。在今天的职场中，错过截止期限意味着没有办法再为这项任务做任何事了。为会议准备简报是有截止期限的，在会议之后再修改简报是没有意义的。
目标日期并不是截止期限，而是对实现既定成果的期望日期。我们在沟通时也许会把目标日期告诉对方。错过目标日期可能会带来负面后果，但仍然可以继续工作来完成这项任务。交付日期（due date）与目标日期差不多。
自设自守的目标期限可以减少拖延， 原因可能是这让我们感觉这项任务的紧急程度提高了。这种欺骗自己的方法其实会损害生产力。必须基于重要程度来确定优先级，而不是紧急程度。
时间盒子
在单核工作法中，我们使用的不是截止期限和目标日期，而是时间盒子（timeboxing）。使
用时间盒子，我们能灵活使用可支配时间，根据最新的知识调整优先级。这样才能让我们所
做的事情产生最大的价值。
时间盒子要提前设置三个参数：什么时候开始，什么时候结束，专注在什么任务上。一个成
功的时间盒子就是能按时开始，按时结束，而且专注在既定任务上，没有被其他事打扰。
这里要用到完全不同的思考方式：在时间盒子中，我们专注于专注本身，而不是专注于工作
成果。成果的多与少、好与坏都不重要，只要能让自己单核处理最重要的工作，我们就满意
了。
一个时间盒子可能不够大，完不成整个任务，这没问题。在下一个时间盒子开始前，你有权
力决定，是再投入一个时间盒子继续这项任务，还是切换到另一项任务。时间盒子让优先级
排序具有灵活性，减少了风险，比用截止期限倒逼的方法更好。
为什么时间盒子比截止期限好？因为前者不用考虑超出我们控制的东西。你能控制的只是让
自己专注什么事、什么时候停止，而在开始以前，这项任务能否达到预定目标、能否赶上截
止期限，都不是你能决定的。
虚假紧急
紧急是市场营销人员最好的朋友。为了向你兜售某样东西，他们会营造十万火急的感觉。对于披着紧急外衣的任务，最好有一副火眼金睛。
※ 失去机会的紧急：每次有人要求你在一个时间框架内采取行动，你都应当考虑最坏的情况。如果不行动，会发生什么？可能也没多糟糕。
※ 艰难成就的紧急：当别人告诉你这项任务很难做的时候，他们可能陷入了费斯廷格的心血辩护效应（Festinger’s effort justification paradigm）。[6] 人们倾向于认为，投入的努力越多，取得的成果越有价值。
※ 竞争的紧急：现在不行动就会输给别人。但是如果比赛本身并不重要呢？在无关宏旨的竞争上花时间，你也许能赢得战斗，但却输掉了战争。
※ 稀缺的紧急：研究显示，某项资源有限的情况会导致我们采取行动。[7] 如果有一份建功立业的机会摆在面前，你不担起责任，你的同事就会取得这个位置。
※ 时间用语的紧急：如果有类似“现在、快点、赶紧、立即”这些词汇出现在任务描述中，就要提高警惕。它们放在那里可能只是为了营造虚假的紧急感。
单核工作者评估工作优先级时，要根据重要程度，而不是紧急程度。某些任务会让你进入来者不拒的响应状态，但是用客观标准衡量，它们其实并不重要，反而耽误正事。它们让你忙来忙去，阻碍了真正的工作。
危机式管理
一片忙乱，人仰马翻；大期将至，金鼓连天；时势英雄，临危受命。这情景似乎在哪里见过？管理层传达的意思都是公司面临难关，状况始料未及，时间刻不容缓，决策情非得已。
在我看来，一个工程、一项任务永远都不会太晚。我们也许有过不切实际的期待，以为事情到今天能做到什么地步，但那是以前。现在，既然已经知道事情的真实进展程度，我们就不应该被过去的猜想所困扰。把失败的规划扔进故纸堆就好了。
在危机灯闪烁的时候，要保持冷静。首先分析当前状况：我目前的位置在哪儿？多探究有关联性的假设：当前的状况是暂时的吗？还是会长期存在，以至于覆盖最初规划的整个时间周期，影响成功执行？ 如果是后者，就要重新规划。
基于你当前所处的位置，设立新目标。你想要实现什么？要达成这些目标，有没有变通路径？尽量别考虑在办公室砸时间的选项，因为这很少有效果。不休息，你的步伐会慢下来，总体上减少了能够实现的成果。
如果一位长跑运动员因为感觉自己表现未达预期，就总是不断冲刺的话，他就无法跑完全
程。“风物长宜放眼量”，以可持续的步伐前进，我们才能获得最佳的长期生产力。
施行力
爱德华·德·博诺说，我们的文化里有种特别浅陋的偏见，就是把思想者和行动者区分开来。[9] 他创造了施行（operacy）这个词来代表行动中涉及的思考或者行动中用到的技巧。施行力的基准是简单、务实、有效。[10]
※ 任务够不够简单？
简单的行动，就是要做显而易见的事。既然想到一个聪明的点子，就快速把它实现，在做的过程中学习。想成功，必须容忍错误和失败。通过做简单的事情，我们会获得时间和空间来调整航向。
※ 任务是不是可行？
通过这项简单的任务，确实能获得往下进行的更多知识吗？每次在确定一项任务的优先级之前，先考虑最可能的成果。最可能的成果不等于最期望的成果。
※ 任务是不是有效？
效率（efficient）在于在输入和输出之间取得平衡；而成效（effective）则在于取得想要的成果。施行力在于做真正值得做的事情。决定优先级时，要看眼下这一步如何更有成效。现实世界的工作涉及人员、规划、冲突、取舍和协商。你必须评估状况，自己主动行动起来。只做不想是不够的，只想不做也不行。施行力是一种街头智慧，能帮你做成事情。
SMART
乔治 · 多兰最初提出 SMART 这个缩写时，针对的是制订公司目标的高级职员、经理人以及高管。第一版中的 5 个字母分别代表明确性、可衡量性、可分配性、现实性、时限性（specific, measurable, assignable, realistic, time-related；SMART 的英文字面意思为“聪明、智能”）。
然而在设置个人目标的时候，不必做到向全公司传达文件那样精确。对自己的任务进行SMART 描述，可能会模糊你的直觉，导致过分追求细枝末节。
你出自直觉的前进方向要比刻意给自己定义的衡量指标更重要。在事前凭空制定明确规格是盲目行为，会抑制创造力。现实性与成效有关，它也应该是你在着手任务后更清楚的，而不是着手之前。
时限性在这里指的是设置截止期限。你应该知道，我一直主张交替进行小步前进、学习、调整航向的步骤。制定庞大的规划，预先划出整体工作时间和工作范畴，只会让人一头扎进自认为对的方向。
不要用 SMART，而是要把桌面当成你的实验台，检验最新的假设是否正确。在全景模式下选出最重要的任务，然后在单核时段内专注执行。由此可以获得新知，明白如何继续前进。