还没想好自己的一亩三分地怎么规划，想到什么就写什么吧。
今天再聊聊组合WBS元素，之前团子君的文章《跟着团子学SAP PS：项目物料的需求汇总-Grouping WBS》，组合WBS的基础应用已经写得很详细，大家参见这里。
今天聊聊一些比较复杂的应用。
一、业务场景：在某些项目型生产企业，存在2种方式驱动生产
A：正式项目（交付项目）。
B：年度或季度批产任务。
这2种驱动方式，生产内容有所不同。我们用BOM结构来说明。
如上图，BOM结构视图。某企业的产品。本年度初，正式项目（研制任务或交付任务）尚未立项，可理解为企业还没有订单，但是生产线不能停摆，企业会根据历年的生产情况，将一些通用半成品模块，如X2000306备货生产。当正式项目任务下发之后，下发成品X1000039的需求，跑MRP，后续就不赘述，标准的PP生产流程。
关键的来了，正式项目半成品需求X2000306不能产生新需求，领用后消耗原来备货生产库存，以达到备货生产，平衡利库的目的。
以上业务场景，就特别适用于Grouping WBS这个小功能（小突出下，往往这个小，会给企业带来很大收益）。
二、配置准备过程
1、年度提前生产项目立项，设置若干组合WBS（为什么要说若干，而不是一个，后续会细说），组合类型选择2，为什么要选择2，后面会详细展开。
2、组合WBS关系维护
对应业务场景：年中业务部门开生产策划会，由计划部门和生产部门确定哪些新交付项目需要使用提前备货的产品。如果确定需要使用，则维护新项目投产WBS被组合到备货WBS。
事务码：GRM4
E-6605-1 正式投产项目WBS
E-6604-1 正式投产项目WBS
被组合到年度备货生产项目WBS E-6606-1。
这一步骤大家可能会觉得，何必这么麻烦，还要去单独成立一个年度备货生产项目，那一个物料的需求索性全部汇总到通用库存生产，。
理论上这样做没错，但是项目型企业提前备货生产往往会比较复杂，本年度下达了3个正式项目，不是所有的都需要某种提前备货生产的半成品。举例如下：
总结一句：是否汇总投产需求，取决于企业的实际管理需求，而不是一刀切，一个物料全部组。对SAP必然会有灵活度的要求
3、MRP组和组合WBS关系维护。
和第1部分对应，如果组合WBS类型选择2，就要用到MRP组和组合WBS的关系维护。这一部分大家可能看了会比较绕。我们用一个业务场景来说明：在很多生产型企业而言：
其一：提前备货生产的半成品模块，对于所属的生产车间不同，从分类、权限上的都要区分开，用WBS区分开。
其二：不需要提前备货的其他产品，则取消组合需求。
事务码GRM5
4、物料主数据维护MRP组。这一步相当于确定提前备货生产的物料。
对应业务场景：企业对于物料是否提前备货生产，需要有一个决策过程。
5、BOM维护。这里使用WBS-BOM(关于WBS-BOM后续会时间再开一文单独剖析)。
三、业务执行过程
1、提前生产任务下发。创建生产订单。
对应业务场景：各车间各下各的备货生产计划
2、正式项目WBS下发投产任务。
3、MRP运行及结果查看。
3.1 成品E-1000没啥特别，转生产订单
3.2 半成品E-1502的MRP结果
4、成品E-1000生产订单领料信息。这里就有个疑问了，组件E-1502上的WBS是正式项目的投产WBS，与消耗备货WBS的特殊库存不一致，是不是要转？这么麻烦！答案是不需要！
预留底表RESB也是保存正式项目的WBS
5、 领料操作MIGO。
6、 MD04查看需求平衡。
7、正式项目不组合的情况下。业务场景：同时存在不领用备货半成品的成品生产，实际业务中每个项目客户要求不一样，对于物料的使用必然要要考虑特殊要求。
简单测试下：MRP结果显示在正式项目投产WBS下。
综上：这是组合WBS一种比较复杂的应用，适用于灵活的提前备货生产。
当然灵活的业务前提是：
1、物料层面，是否做备货生产需要有生产部门全局定义。
2、执行层面，是否使用备货，需要计划部门来定义。
还有一种业务场景更复杂，跨公司组合WBS，以后有时间再测试。
PS：实际业务测试过程中，对打上组批标识的WBS，也尝试挂物料预留，系统会提示报错，当时觉得报错不合理，但是细细琢磨，里面大有文章，想通后对SAP的逻辑严谨性又再一次拜倒！这个问题就留给各位看官，为啥组合WBS不能直接挂需求？
