惯例闲话：最近在刷雍正王朝时候，看到这么一段台词：
老四胤禛江南筹款胜利而归，老八
设宴给老四接风（挖坑），
胤祉问：“居士，从何处而来啊？”
胤禛答：“来处而来。”
胤祉问：“从何处而去？”
胤禛答：“去处而去啊。”
这一段戏看似开玩笑似，实则暗藏玄机。熟悉雍正王朝的老铁们，自然明白这段深意——老三和老四一是相互作了交流，老四虽然江南筹集赈灾款有功，但是能者多“劳”，提醒胤禛又摊上烫手山芋了。胤祉问他的来去情况，胤禛回答“从来处而来，去处而去。”表明双方都已经知道追比国库欠款这事儿的情况了。缘何，因为来去都一样，差使一样不好干，这次或许比江南筹款更险恶复杂。
电视剧回到现实，闲人不由苦笑一声，此时此刻，感叹自己何尝不是来处而来，去处而去——10年从甲方出来，10年后再次去到同行业的甲方。
当然这次回到甲方工作还是有很多机缘巧合，激发了闲人内心深处的“空想”。10年前作为一个旁观者参与企业的改革，而这一次，作为一个深度参与者参与了企业变革转型中，甚至自己的立场和观点，会很大程度上成为决策的一部分，所以面对的情形，还和电视剧中真有几分相似——也难怪闲人总觉得有既视感。
这段时间在甲方的工作适应中，10年前的老技能在慢慢恢复，业务上的挑战还算游刃有余，对于国企中复杂人际关系的挑战，还能算是入门——对于这一点，闲人的原则是，用专业知识摆正立场。
好了，闲话到为止，这次聊聊明朝一条鞭法和业财一体化和关系。
一、一条鞭法
对明史有了解的都知道，在史学界有这么一种说法，由于张居正推广一条鞭法，为明朝续命50年。说法略微夸张，但不可否认的是，一条鞭法对明朝万历朝，产生了意义极为深远的社会影响。
且看百度百科上的描述：
“一条鞭法”是明代嘉靖时期确立的赋税及徭役制度，由桂萼在嘉靖十年（1530）提出，之后张居正于万历九年（1581）推广到全国。新法规定：把各州县的田赋、徭役以及其他杂征总为一条，合并征收银两，按亩折算缴纳。这样大大简化了税制，方便征收税款。同时使地方官员难于作弊，进而增加财政收入。
“一条鞭法”上承唐代的两税法下启清代的摊丁入亩，是中国历史上具有深远历史影响的一次社会变革。既是明代社会矛盾激化的被动之举，也是中国古代商品经济发展到一定程度的主动选择。
简单来说，一条鞭法是一种税收制度，以白银（货币）作为载体交税。或许用现代人的眼光看，用钱交税是多么正常的事情。
但是在古代，是极为困难的事情，原因很简单，受限于生产力发展水平，物流、商品经济的不发达，人的欲望之门还没完全打开。
当时的税收项目：大类上分米、麦、绢、布等也分很多类，小类上，米有白熟粳米、白熟糯米、本色米等；绢有农桑丝折绢、丝绵折绢、税丝折绢等；布有绵布、阔白绵布、麻布等。以上税收项目摊到每个县里去征收，一个县要摊到几十个科目，比如糯米多少，麦多少，粳米多少，绵布多少等等…
以上只是赋税，还有劳役，劳役就是征用人的劳动力，然而劳役分成好多种类，主要是里甲、均徭和杂役。简单说来就是按规定的每年替朝廷免费干活。这玩意儿就更难量化了…
在明朝中后期土地兼并严重，直接的表现就是税收越来越少。所谓的一条鞭法，当朝廷的统治根基受到影响时候，就很自然而然出现。所以说，对人类这种生物来说，从来都是被时代的鞭子抽着才会往前走——一条鞭法，太TM形象了。
以货币缴税，以货币替劳役，有了这种思路之后，局面就豁然开朗。接着开始搞全国土地丈量，统一赋役，限制苛扰，使税赋趋于稳定，计亩征银，官收官解，使征收办法更加完备。
结果也是显而易见，万历朝推行之后，税收增加立竿见影。
闲人无资格去评判一条鞭法对明王朝兴衰发展影响，只是对这一政策的形成内容比较感兴趣，为了减轻工作量，以物折银，以劳役折银这种朴素的认识，不就是最早的ERP理念吗——业财一体化。如果把明朝当做是一家公司，这不就是最早推行ERP理念的公司么…
二、现代ERP业财一体化。
关于这一点，关于90年代才出现的ERP业务财一体化理念，种种好处云云，闲人就不再这里赘述了。细看过一条鞭法的老铁们，再回头看看业务财一体化，是不是有种“原来500年前早有定论，出去吹水又有谈资”的感觉？先别高兴的太早。
记得10几年前咨询行业有种十分流行的说法“不上ERP等死，上ERP是找死”，500年前的大明公司很不幸成为第一个验证了这个规律的公司。
如今，ERP的实施成功案例越来越多，什么样的情况上ERP才不是找死——这个问题在最近的几年已经有了答案，在网上也有很多人总结，可以看到很熟悉的字眼，领导重视，分期规划，团队建设，资金投入等等老三篇（并非贬义），这些经验都是值得想入坑的企业参考的。
但是显然，这些都不是闲人想说的重点，纵观任何一家公司面临的困境，都没有大明公司（哦不，大明王朝）来的险恶。
这个前提条件，闲人认为是企业的价值认知标准体系出现了问题。上ERP的最终目的，就是重建价值认知标准，这就是业务一体化的精髓。虽然这些年闲人这些年参与的项目中，成功的案例很多，但是很不幸，失败的案例也有，失败的案例无一例外，企业内部的价值认知标准体系不能做到一致。比较典型的，因为权力分配导致组织架构迟迟不定，部门本位主义，成品半成品0价值管理，预算科目和财务科目体系不一致等等…这些都是价值标准认知体系不一致导致的。
闲人的今天这篇闲谈，从某种程度来说，不能算是ERP技术范畴，大家可能觉得这不符合闲人一贯的写实风格啊，而是一片务虚+个人吐槽文。这可能是闲人在甲方角色视角，去考虑的问题，在以前站在乙方的视角，只要交付落地一个项目即可，至于项目是不是真正成功，其实在乙方立场而言，很难去关注——企业兴衰，与我何干？如今，可能更多是会考虑一个项目，能给企业带来多少价值，自己能给企业带来多少价值，多少有点企业利益捆绑个人利益的味道。闲人不觉得后悔，顾问的归宿必将是企业，不管是甲方还是自己做企业主，最终一定会或多或少直接参与企业的经营问题。
今年，看似项目和顾问资源供需出现了严重不平衡，求远大于供，随便几年的，都可以干咨询顾问了…在闲人看来，市场最终还是会回归理性，顾问对自己的要求一定是在价值交付这个新的认知点上。
PS：今年中秋，和老友一起上了趟菜市场，做了几个菜，凑或着过一下外地中秋了。祝各位朋友中秋快乐
