概述
这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。
我问王民明：“阿里巴巴怎么定义领导力？”他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。”
接着他又说了一个很有趣的话题，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
生死线
这本韩国作家崔仁浩写的《商道》小说里讲了林尚沃的三个节点，分别是：“死”、“鼎”、“戒盈”。
我们就讲他的第一个节点：“死”，林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。
当时有人问林尚沃，你烧人参的时候，有没有想过人参都烧完了，还没有人找你买怎么办？
林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”
尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。
林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。清朝商人就联合抵制，不降价他们就不买。
这时，林尚沃面对巨大的压力，他是借的钱，所有的人参在他手上，如果人参卖不掉，贷款的利息他都还不起。
这时他做了一个选择：烧人参。
反正每天烧一点，如果没有人来买，我就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了。
于是，清商的联盟就崩溃了，按照林尚沃的价格160两白银成交。
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。
在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
风控能力与职级系统
普通员工，明确知晓常见风险。
比如，别靠近水，游泳有风险。
项目经理，具备风险规避意识。
比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。
总监，有风控能力。
我有风险规避意识，明确知道长线风险。
避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
总经理，能操作有风险的执行。
常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。
有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
常言道：富贵险中求。
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
如果你来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。
知足常乐、自求多福，也是一种人生的选择。
但是如果你有强悍的愿景，你不甘心，还有另外的道路。
傅盛带领金山的故事
傅盛到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：
- 第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
- 第二种死法就是被360灭掉。
- 第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。
从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。
他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定：
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。
当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍产品，All in。
我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
第三件是就是砍组织结构。
一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。
第四件事，做个野蛮人。
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。
领导力的核心
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
总结：
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。
但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。
那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。
这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
