概述
这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。
本模块的第一课讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。
这一课讲效率。为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河：效率
当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？
一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。
雷军自己说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”
他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。
用雷军自己的话来讲：
一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。
所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。
员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。
另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
这个里面的差别在于，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。
如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。
如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。
小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个天大的规模。
所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
用“点线面体”的战略结构来看这件事情。
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
小米的逆转
2015年和2016年两年是小米的负向周期。
2017年初，甚至还有一个评论说：“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后还能够成功逆转，小米前途堪忧。”
为什么这么说呢？
因为手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快。
所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。
但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，
也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。
小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。
互联网的战争就是产品和流量。
你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。
所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家专卖店。
这个时间窗口，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。
这是两家销量拉开差距的一个本质原因。
从整个中国的商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。
到今天，其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但是在整个大市场里，你也只有10%。
我想再说一个小米零售的创新——小米小店。
阿里也在做一个天猫小店，但是小米小店的特性是它有小米的供应链优势。
小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。
小米利用它的大数据来做审核，比如这个人必须得这个县和镇的地理位置上生活，根据手机定位的活动区域可以做判断。
便捷的审核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他们很容易就可以把店开起来。
接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。
这就是小米的策略，用非常快的速度开100万个小米小店，以此来对垒OPPO、vivo的60万家实体店。
为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就可以开20万家小米小店？
这靠的是小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。
你会发现，雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。
现在小米和当年的360有点像，都成为了搭建一个三级火箭的模式。
三级火箭：
一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。
手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
此外，雷军还很擅于借势，会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。
我们在讲“点线面体”的时候说过，CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，
建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
总结：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：
一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”
因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
关于效率，我推荐一个卫哲的演讲，你可以在得到搜索“卫哲”，查看李翔知识内参转述的《卫哲：五个方面提高效率》来了解。
再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
企业是效率分工的产物，那么你所在的企业的护城河在哪？你觉得它在哪个方面的效率比别人做得更好？
