综述
如何打造高效的团队（一） - 团队架构
如何打造高效的团队（二） - Android平台团队架构实例
如何打造高效的团队（三） - 领导力
前面两篇博客通过分享Team Topologies这本书及我对书中内容的理解，以及一个例子，讨论了如何从团队架构的角度去打造一个高效的团队。这篇文章将会从团队leader的领导力这个角度切入，探讨如何带出一个高效的团队。本文首先从理论上讨论管理(management)和领导力(leadership)的区别，指出领导力的核心在于影响他人。接着从理论上介绍了影响力的来源。然后探讨了如何建立高效的团队领导力，我认为高效的团队领导力需要因地制宜和因人而异，也需要扬长避短找到适合自己的风格；最后给出了一些常见的最佳实践。
不过文章肯定会局限于我自己的认知和视野，抛砖引玉，欢迎大家在评论区进行讨论。
管理和领导的区分
在我们更多讨论领导力(Leadership)之前，应该先区分下领导和管理(management)这两个概念：
| 类型 | 管理(Management) |
|---|---|
| 领导力(Leadership) | 领导力指的是影响他人达成目标的能力，最终谋求的一般是变化(change)和行动(movement)，关键词是影响(influence) |
| 管理(Management) | 管理指的是指定的拥有特定权利的职位，一般以维持稳定(consistency)和秩序(order)为目的。 |
一个团队往往会有两种类型的领导者:
- 指定的领导(assigned leadership)：来自于公司的安排，比如经理的职位。
- 自发出现的领导(emergent leadership)：非正式的领导，来自于工作中自发出现的领导力而产生的影响他人的能力，比如团队里的技术最好的同学，往往能够影响其他人的选择甚至团队的方向，但他并不是被指派的领导。
本文只讨论领导力，当然它们之间有很多重叠的部分，比如许多管理者（比如经理）都是团队的领导者，而团队的领导者也往往都会成为经理，但是如上文所述二者是不一样的概念也服务于不同的功能。不过好的领导力正常也都有利于团队管理，也很难想象团队的管理者没有优秀的领导力能够带好团队。
影响力的来源
一个好的领导，最核心关键词是影响力。影响力指的是影响他人行为的能力，它可能根植于权利和地位，也可能根植于和无关于权利地位的其他方面，比如个人魅力。根据French和Raven的理论1，影响力有六种来源：
| 来源 | 解释 |
|---|---|
| 强制权利 | 基于某个人强制他人服从的能力（比如通过惩罚、威胁等） |
| 奖励权利 | 基于某个人能够行使奖励并且使用奖励来影响他人的能力 |
| 合法权利 | 基于某个人所处的职位以及该职位在公司的组织结构里所赋予的权利 |
| 指示性 | 基于别人的尊重、喜爱和认可 |
| 专家 | 基于在别人眼里某个人对某个领域的认知水平 |
| 信息权利 | 基于某个人所掌握的直接或间接的信息 |
合适的团队领导力
我认为好的团队领导力一定是适于团队适合公司和适合自己的，包括团队的人员配置、公司的文化、团队所做的事、团队的资源限制、公司面临的挑战还有个人的喜好与价值观等等。因此本文从以下几个方面展开讨论：
- 因地制宜
- 因人而异
- 适合自己
- 最后分享一些常见最佳实践
因地制宜
好的领导力一定是因地制宜的。从大的角度来看，你在哪个国家，你所处的公司文化是怎么样的，你团队接受的方式是什么样的等等。一般所有公司都需要领导力，但是领导力的表现方式确实大相径庭，甚至截然相反。比如研究2表明不同地区的人对领导力有明显不同的倾向：
| 领导风格 | 最受欢迎的地区 |
|---|---|
| 参与型领导，强调成员参与决策 | 西方或者拉美 |
| 自治型领导 | 东欧 |
| 为团队服务型领导，强调合作、团队氛围 | 全世界 |
| 自我保护型领导，强调职位、面子、等级等 | 中东，亚洲，东欧整体倾向；西方和非洲整体排斥 |
| 以人为本，不仅关怀员工工作，也关怀员工生活 | 在一些崇尚集体主义的国家受欢迎，比如土耳其和墨西哥；但是在另外一些国家可能会被认为侵入他人生活，比如美国、荷兰 |
| 魅力/鼓舞型领导，规划愿景，鼓舞人心，有决策有魄力 | 几乎所有文化都崇尚这种类型的领导，但是魅力的定义在不同文化下是千变万化的 |
整体大环境以及公司的文化是一方面，你和下属的关系、你负责的任务类型、你所处的位置和所拥有的权利是强还是弱，也会影响适合你的领导力。比如菲德勒的权变管理思想3：
Low LPC4代表一个领导是任务优先型的，High LPC4代表一个领导是关系优先型的。从上图菲德勒的权变思想可以看出，不同类型的领导在不同的情景下会有不同的表现。比如在上下级氛围很好的团队里，任务优先型的领导更适合；但是在上下级关系很差的团队里，任务优先型的领导同样更适合；但是在中间状态里，关系优先型的领导会有更好的表现。
所以说好的领导力一定是因地制宜的，你可以借鉴上面提到的模型去分析你所处的公司和团队，找到适合你所处环境的领导力来着重培养。
因人而异
好的领导力一定也是因人而异的。团队的核心是人，你有什么样的人，决定你需要采用什么样的策略。比如团队里是初级工程师比较多还是高级工程师比较多，你和团队里每一个人的关系是怎么样的，刚接触不了解还是一起工作很多年彼此配合默契，这些都会影响适合你的选择。这里我着重介绍两个模型和一个项目。
1. 情景领导模式
情景领导模式提倡团队领导需要根据员工的情况调整领导风格。总体而言，企业需要员工主要有两点，一个是胜任(competence)，另外一个是commitment。而对于团队领导，对员工的干预主要有两种大类：指导(direction)和支持(support)。要让员工胜任，可能就需要更多的指导；要让员工有更高的commitment，可能就需要更多的支持：
| 员工需求 | Competence | Commitment |
|---|---|---|
| 领导方式 | Direction | Support |
再细分来看，根据员工对于指导和支持的需要，我们列出横轴和纵轴，可以得到以下领导方式的划分：
| 区域 | 员工需要 | 对应的领导风格 |
|---|---|---|
| S1 | 需要更多的业务指导和较少的动机支持。比如新来的员工，很有干劲(commitment)，但是缺少相应的知识和经验 | Directing: 相应的领导风格应以业务指导为主 |
| S2 | 对于指导和支持的需求都比较高。比如新员工做了一段时间之后遇到挫折，虽然业务比之前熟悉但还是需要很多指导；同时因为挫折士气降低 | Coaching：通过引导的方式培养员工，提升能力和士气 |
| S3 | 需要较少的指导但是需要较多的支持。比如员工已经上手了，但是在工作中找不到成就感 | Supporting：比如对愿景的描绘、更多的沟通、薪酬待遇的提升等等 |
| S4 | 指导和支持的需求都很低。说明你们磨合到了一个比较好的状态，员工既有能力又有动力 | Delegating：可以放心的将活交付出去了 |
因此作为团队的领导，你可以仔细思考以下你组里成员的情况，从而采取不同的策略。同时要注意每个人在不同的时候会有变化，比如一个员工通过新人成长为可以在组里独当一面的状态(S4)，但是可能就会希望寻求新的挑战而对当前工作动力不足(S3)；这时候你可能给他一个全新的领域，这时候就又回到S1或者S2。同时甚至一个人在同一时期不同项目里也会处于上图的不同状态。
这个模型可以帮你清楚的意识到在当下的情景你需要采取哪种领导方式。个人认为这更多是一种被动模型，侧重意识和响应，能帮助你对当前情况进行快速响应。但不是一个主动模型——帮助你主动规划。我要分享的下一个模型就是一个主动模型。
2. 需求三角
带领团队中有一个很核心的问题就是分配任务，关系到团队的交付能力、成员的成长和团队的幸福指数。团队的成长关系到团队的成长，团队是否能很好的解决问题，能否负责更大的职责。团队的满意程度关系到成员的留存率等。
分配任务时我比较常用的就是下面的需求三角进行分析：
其中最重要的就是团队需求，是一定要满足的。其余二者如果能满足其中一项，那么这个分配就还算比较成功。如果三者都满足就最好了。
3. Project Oxygen
Google推出了好的经理的十个特性，虽然说的是经理，但是很多都是和领导力相关的。感兴趣的自己搜一下，比如这篇文章
适合自己
最后还有最重要的一点，就是你选择的领导方式一定是适合自己的。要能管理好他人，首先是需要管理好自己。首先需要的是了解自己，自己的价值是什么，自己喜欢如何待人处事，什么事情会激怒自己，什么事情会让自己兴奋。只有了解自己才能了解他人，只有了解他人才能带领好他人。当然也有模型，比如下面的这个Big-5 Personality5:
不过感觉认识自己这件事更多还是自己多留意、多思考、多学习、多总结。
常见最佳实践
- 优先考虑你底下的人而不是你自己
- 帮助你的团队成员成长和成功
- 细心体察成员的情绪、接受程度、士气等
- 认知升级，会抽象，有大方向，能规划出令人信服的愿景
- Empower你的团队
- 有道德感正义感：用正确的方式，做正确的事情
- 创造社会价值