1、尽管有规范的软件工程流程，但是这些流程的发挥的作用其实不大
2、欲管理人，必先了解人
3、管理考的是个人实践。通过不断地可以训练，慢慢积累自己的管理经验，再想着怎么去拿捏平衡，完成类似艺术形态的进化
4、团队成员品质
一般可根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
组件一支团队的基础是需要雇佣合适的成员。
不要贪图小利，一个人的职业素养非常重要，让别人觉得你的职业素养有问题，你的职业生涯也会很危险。
专注的人，更容易获得成功，只有全力以赴才能精通。
在工作中你一定会遇到各种各样的挑战，你所需要的是积极地迎接、应对这些挑战，而不是每次都退缩，越退缩就越容易失去机会，失去让自己过上自己喜欢的生活的机会。
5、永不气馁、承认错误
不管你做出多大努力，这个问题是不可避免的；在声明的某个时候，你会犯错。
敢于承认错误，并积极地弥补错误所造成的损失，是一种非常可贵的精神，
如果哪一个领导因为你主动承认错误，而把责任全部推给你，那你也应该离开他了。
6、组建团队
“一流人才招聘一流人才，二流人才招聘三流人才”-乔布斯
7、面试过程体现了一家公司的技术能力、思维和管理能力，绝不可以轻率应付，你代表着公司，而不仅仅是你个人，如果你不够资格，或者根本不想做好，那请你让开位子，请合格的人来做。
面试过程体现了一家公司的技术能力、思维和管理能力，绝不可以轻率应付，你代表着公司，而不仅仅是你个人，如果你不够资格，或者根本不想做好，那请你让开位子，请合格的人来做。
好的招聘流程可以促成好的工程团队文化，必须做到快速回应、测试驱动和积极沟通。
如果候选人在某个领域有很大的影响力，那么久没必要花两个礼拜的时间才把他们招进来。如果动作慢了，你就有可能错过优秀的候选人。
如果你把代码看的比人重要，那么你就无法真正建立起一个技术团队，即使候选人接受了录取通知书(Offer)也无法改变这个事实。
管理和组织流程的最大问题来源于 价值的不对称，也就是说一套做一套。重点不在于招到“最聪明最优秀的人才”，你必须明白，你的招聘过程中的表现在一定程度上体现了你的团队价值观，所以请无限高度重视招聘。
你面试的人实在整个公司使用的，不是只给自己使用的，所以需要对技术严格把关，加强责任心，只录取技术能力过关的、性格适合做技术工作的人，不要受自身情绪影响，导致录取不合适的人。
8、管理团队
向下管理、向上管理、对外管理、自我管理
最终目标：不要让你的下属陷入困境，不要让你的同事陷入困境，尤其在任何情况下，都不要让你的上级陷入困境。
“如果你想要建造一艘大船，不要立马好找大家开始收集木材，也不要立马分配任务和工作，而应该先教会他们憧憬广阔无垠的大海”
9、向下管理
成功地管理程序员最重要、最关键的因素，是在技术层面得到他们的尊重。
杰出的程序员需要一群称职的程序员来配合，依赖他们完成日常的开发工作，实现设计好的系统产品。
10、进度管理
最高效的团队管理往往都是最坦率的，也往往对下属有足够的时间，能让员工找到他们并说出自己的想法，他们会认真倾听。
如果组织中每个人都照章办事，不乱插队，整个组织就是高效的。如果每件事情都有位移的责任主体，出了问题能够快速找到问题根源，组织就会更加高校。
从长远来看，一些不紧急但是很重要的事情，如果迫于压力被放下，到后面往往需要花费好几倍的代价弥补回来，技术管理者需要时刻保持警惕，慎重地决策，做正确的事情，要能够为公司的长远利益负责。
如果你发现自己经常需要讨论非常具体的命令以及如何执行，说明你没能很好地利用你的管理技能，或者没能赋予下属员工足够的权利
作为团队管理者，你必须指出大方向，然后做好充分的检查，以确保员工做出正确的决定并实践。
优秀的主管要有足够的自制力，不再下属工作时瞎指挥。
11、保护成员
在小一些的公司里，面对的挑战是各种销售驱动的机会、客户驱动的争议问题，以及管理驱动的想法，你作为团队领导者，可能是他们最后或者位移的防线。很多团队管理者的大部分工作内容是处理这些问题。
12、公司内部非重要部门组织的会议，尽量不要放在周五的晚上和休息日进行。利用这种休息时间，看起来很有效率，其实是在过度使用研发资源，过度消费员工对公司的满意度。
周五晚上和休息日可以打扰研发人员的事情是：
(1)现场问题，必须立即处理(不处理会损害公司未来利益)
(2)重要客户提出需求，要求立即做出回复(不处理会损害工期当前利益)
(3)特别重大的突发事件(对你和公司都很重要)
13、评估和改进绩效
为每一个人设定工作目标并规定完成的时间，接着定期审查这些目标的进度和实现方式。
14、任务责任制
每项任务都必须有且仅有以为负责人。
15、沟通
承担并顺利地完成与员工的主动沟通，这是你的职责，千万不要轻视沟通能力，这一能力对你的晋升起决定性作用。
如果一名团队成员在你不太方便的时间来找你聊天，一定要先把手上的工作放下，专心跟他交流，他可能想鼓起勇气告诉你一件大事。
16、会议记录
没有记录的会议，相当于没有开过。
每一个重要会议，都需要有完整的会议记录，包括参加人员、讨论议题(逐一写下来)、讨论过程大体描述、每一个议题的最终结论(包含流程图)、遗留问题、下一次会议时间及议题等。
17、下放权力
管理者需要为成果而工作，以结果为导向。
在低层次需求尚未完全满足之前，更高层次的激励并没有多少永无之地。
18、向上管理
向上管理指的是如何有效管理你的老板以及你要汇报的那些人。还需要弄清楚如何汇报、如何沟通，以及要采取什么样的行动，才能让你的老板认为你是一个高效而成功的员工。
成功地管理好你的老板可能比管理好你的团队还重要。
不要把每一个问题都带到你老板那里寻求解决方案，仔细的挑选你的问题，只拿那些真正需要的问题去需求你老板的帮助。
你可以非常好地管理团队并完成项目，但如果没有你老板为你护航，你的职业前途必然坎坷。
一定要主动，做好向上管理，可能会得到更多的职业回报。你损失的只是时间和精力，但能得到的却更多了
19、平级的人相处
对于平级的人，如果你确实拿他没办法，我的建议是找你们共同的领导反映你的困惑，或是通过你的领导找到他们的领导，由领导层沟通。首先要自我检查，确保不是自身的问题，然后沟通。
不要过度深入管理每一件事情，或者直接管理每一个团队成员。
形象管理。“人靠衣装”其实需要好好思考，如果你看起来邋里邋遢，那么你需要采取行动了，要去克服你的老板和其他高级管理层与你交流时因着装而产生的负面看法。
20、管理禁忌
不懂技术的人如果做了研发团队的领导，很容易出现严重的问题。不懂技术的人很容易完全从产品角度考虑，忽略研发团队面临的困难和风险，忽略技术人员对技术的憧憬，造成团队超负荷工作、技术团队缺少技术愿景等情况发生。
遇到业务方提出的需求完成时间点过于苛刻的情况(其实就是一个压力传导问题，业务方收到了客户的压力，本来可以通过向客户解释来减少研发的压力和风险，但是选择直接施压研发)。这时候，你的这我不懂技术的团队老大可能会说，没关系，我们一开始并不需要一个完美的系统，你先上了再说，我们后面有时间再重构和完善(当然有的技术人员也会用“架构和设计师逐步烟花出来的”，这句话来证明“故障驱动”开发是值得的)，这样的想法本质上是错误的。
敏捷开发的实质是为了解决需求快速变化的情况，需要快速响应需求提出方，快速搭建产品原型用于验证实际效果，而不是说有了快捷就可以忘记软件工程理论。
任何软件工程模型，都不会允许在需求完全不明确、描述不清楚的情况下，开始进行技术方案设计，也不会鼓励在方案设计确实的情况下开始编码。
重要的是关注结构，而不是方法。
大规模变革：你一定要慎重执行大规模变革，无论是组织架构，还是人员任命，因为所有的改变，都会在人的内心引起权利欲望和恐惧。
一言堂： 技术团队如果出现喜欢搞一言堂的领导，逐渐会形成他的个人特权，刚开始不会让人感觉恶心，但是逐渐地他会越来越肆无忌惮，知道团队中有个性的、有能力的人全部离开，只剩下一些实在走不掉的、很能忍的，那么这个团队的整体战斗力就变得很弱。作为一名团队管理者，有一点需要做到：“不要作恶！”
频繁开会： 会议规模越小越好。每个会议都必须有一个决策者。如果没有决策者或者会议中无法产生决策，这个会就不应该开。
如果没有紧急的事，员工就有机会取消会议，也能让员工知道这是他的会议，占用的时间完全去决议他。因为是员工的会议，经理的发炎应该只占10%的时间，剩下的90%都是倾听。
各种无端限制：分工被滥用，很多时候我们把“分工”当成了永远只干一件事的借口。一个程序员应该能够掌握多个语言，也能够负责多个模块甚至不同的职责。如果一个程序员觉得多学习一门语言，多掌握一个模块是件很困难的事，那么这个程序员本质上是不合格的。
21、性格分析
判断型：项目管理，对时间把握精准，总是能够按照时间完成
认知型：应对突发事件是强项
从团队角度看，我们更加希望软件开发像种地一样。农民会有条不紊的先去了解地形、研究徒弟的化学成分，然后种植、胶水、除草，最终收获粮食。可靠、可扩展、可维护的软件也都是这样有条不紊的开发出来的。
许多“独狼”都是优秀的程序员，但是需要对他们进行“贴身”管理，如果出现问题要马上采取措施进行纠正，否则最终局面可能会失控。
只能当“独狼”的程序员不会再任何一家企业待太久。要么是你对他们总是自顾自地向前冲感到厌烦而辞退他们，哟啊么是他们因长期受限制感到厌烦而主动辞职。
“英雄”用于承担需要付出极大努力才能完成的任务，并最终取得成功的人。“英雄”更能够在团队工作和开发过程获得成功。“英雄”是团队内部培养出来的，不是外部雇佣来的。
管理“英雄”具有一定的挑战。你如果总是希望他们付出超人的努力，时间长了后会发现使用过度，从而发生矛盾。作为技术团队管理者，你也需要有一定的技术功底，能够让“英雄”觉得可以从你这里学到一些知识，这样才能合作愉快。最后，需要对“英雄”的薪资、福利有所倾斜，并且多和他们沟通，让他们自己选择技术方向，为他们指明职业发展方向，并把他们放入关键项目里。
尽量避免团队里存在充满负能量的人。他们可能会挑拨离间或发泄不满情绪来影响整个开发团队，并且对组织造成严重破坏。如果没有他们，有些负面情绪可能永远不会出现。
任正非在内部讲话中多次提到，所有人都应乐于到一线工作，不要总是给自己找很多借口，实际上就是懒或者养尊处优 习惯了，有困难就解决，发牢骚、推脱，并无任何意义。
对于技术团队来说，我们需要的是刻苦的工程师，需要的是能够解决问题的工程师，而不是搞办公室政治的高手，或者腹黑的工程师。不管是一心相当“老大”，不择手段压制同事的人，还是对同事很粗鲁的人，或是到处借钱的人，早点让他们走，无论他们的水平有多高，都不要犹豫，也不要期望自己能够改变他们什么。让这些人尽快原理团队，这样整个团队都会轻松很多。
22、新员工
团队管理者一般都要负责为新员工寻找工作定位。我们需要考虑团队现有的人员配置，找到与新员工个性相近的老员工，另外还要考虑到新员工的工作职责，以及团队领导、技术领导和架构师的座位。
23、老员工
管理者遇到的一个最典型的、最纠结的困难就是老员工处理问题。
团队成长过程中必然有老员工和新员工，老员工甚至可能是你的朋友或者前同事。这种情况下，文化管理尤其重要，一旦管理不当就会出现很大问题，我们可以称这种情况为预期管理，预期如果没有管理好，有些人就会产生失落感，甚至对公司的方向和文化产生质疑。一旦一位卓越的员工对公司文化产生质疑，后果将会很严重。
一般情况下，初始团队都是金子，偶尔也会有一些铁存在，在中国，铁可能就是老朋友，“铁”，跟不上公司发展的老员工。
团队中每个人在发展方向不一样，但有一个共同点，大家都希望朝着金子的方向走。
在公司发展快速的阶段，管理者却因为这个人视朋友或者老员工而忽略沟通，这时候老员工会产生失落感，而失落感将直接影响到一个人对公司的态度。
在公司快速发展过程中，铁非常重要。
相比较财务自由而言，当代社会更多的是应该看是否能力自由。
24、高效的小型团队会在所有成员之间平等的共享所有沟通信息，坚持做到遇到问题时能够立即回到，发生涉及难题时马上解决，并互相提供调试相关的建议与帮助。
大型团队的管理者：最好的方式从内部培养。如果从外部招聘，你需要了解他的管理风格，并成功交付项目的实际经验。如果可能的话，找到曾经与他一起工作的人，看看他们是如何看待他在这两个方面的表现的
25、扁平化管理
“小米团队是小米成功的核心原因”。
真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做称一件事情，所以非常有热情。
知识型员工的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台
26、更关注目标而不是指标。
如果方向对了，就不怕路途遥远！如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越离谱。
27、团建活动的技巧
团建的目标是：加强成员之间的了解和协作，并建立成员对团队的认同感。
团建避免各自找各自相熟的人一起玩，说说一些无关痛痒的话，Outing结束了一切照旧。
户外活动过程中，会遇到很多困难和挑战，每一个人都需要团队的鼓励和帮助才能成功突破自我，这特别能体现团队协作力量的伟大，这和我们工作中遇到的问题解决思路是一样的。