如何用数据指导设计？
https://mbd.baidu.com/newspage/data/landingsuper?context=%7B%22nid%22%3A%22news_9052000286024833032%22%7D&n_type=0&p_from=1
这些产品逻辑，你身上有几条？
https://mbd.baidu.com/newspage/data/landingsuper?context=%7B%22nid%22%3A%22news_9138293119705470710%22%7D&n_type=0&p_from=1
一、什么是产品逻辑？
狭义上逻辑是指每个人的思维方式，这是个体内在属性；广义上逻辑是指规律，包括思维方式规律和客观事物规律，这种思维的规律和规则，是对思维过程的抽象和建模的结果。
从逻辑的归属来看，没有明确的销售逻辑、运营逻辑、产品逻辑、程序员逻辑之分。而对于产品经理这个职位，更不要给自己设定一个清晰的边界，只要是对自己的思维方式有锻炼，对自己的产品工作有帮助的，都可以并且都应该去涉猎。
比如公司销售的面向不同用户层层递进的营销话术、部门运营的针对不同时令有的放矢的运营策略、程序员并行处理多个线上问题的分堆归类原则。不论是不是自己负责的系统或本职工作，都可以尝试去了解和学习，很多东西都具有可借鉴性，并且可以应用到自己负责的模块或功能上。
从产品逻辑角度来说，可以分成四类：基础产品逻辑、业务逻辑、系统逻辑、思维逻辑。四类逻辑是递进关系，分别拆分。
1. 基础产品逻辑
也就是掌握常见应用的基础逻辑，这是成为产品经理的基本要求。比如前后端的数据交互方式、不同页面的跳转规则、多个用户角色的判断条件。
2. 业务逻辑
有了产品经理的基本素养，接下来就要深入业务、理解业务，知道他们要做什么，要做的东西对自己负责的系统有哪些影响。
当你被拉去一个新业务沟通会的时候，不要高估业务方的智商，也不要指望业务方能把自己的业务场景描述清楚，并且帮你明确要开展的新玩法对你的系统有哪些影响。
要试着从产品的角度去理解这些新业务发生的场景、与现有业务的区别，从他们近似大白话的描述中捕捉到自己关注的信息，从而确定对自己负责内容的影响范围。
3. 系统逻辑
（1） 自己的逻辑
产品经理作为一个系统的负责人，首先要知道自己的系统有哪些功能，功能的实现方式，出现过哪些问题，可以用什么方式解决问题且开发量最小。
（2） 别人的逻辑
其次还要了解自己负责的模块与上游哪些主要系统有交互、交互的核心字段是什么、交互方式有哪些。既然选择了产品经理这个行业，就要不断扩展自己的知识边界，技多不压身并非一句空话。
一个产品既对自己的系统实现轻车熟路，又对自己的上下游系统的核心业务了如指掌，出现了问题他能通过功能细节和以往经验定位问题的大概原因，试问，谁不愿与这样的产品共事呢？
（3） 细节逻辑
产品经理拼的是什么？对业务的理解？有BD和采销呢，然后还有运营支持呢；对方案的落地？有前端和后端研发呢，然后还有测试呢。除了PRD，产品经理没有明确的工作内容，也正是由于这一点，它才是最复杂的工种。
运营要了解，技术也要懂一点。最主要的是对自己负责功能和模块的理解要深入，一定不是像业务方那种的泛泛而谈，或是领导那种大而空的规划，产品经理的能力体现在可以落地到具体问题、具体细节的功能点。能够描述清楚问题的现状、成因、影响范围以及解决方案。能指点江山的人不一定能脚踏实地步步为营，但能深究细节的人一定能立足现实勾勒未来。
（4） 框架逻辑
框架不是一张放之四海皆准的流程图，也不是一篇有普适效力的需求文档，它一定是面向特定方向，基于已有工作积累、项目经验所总结出来的，一套可复用可落地的方法论。
4. 思维逻辑
这是最重要也是最难锻炼的，因为思维逻辑除了受日常工作方式影响，还会受生活方式、个人习惯等诸多因素影响。思维逻辑主要的几块：
（1） 严谨性
出现一个新需求，能够兼顾到各类用户、各类场景。比如做结算，当出现一类新业务需要向商家进行计费和结算时，除了正向订单货款，还要考虑退货退款的逆向场景。要新增一个数据字段，除了增量数据可由程序自动赋值，还要兼顾历史数据如何清洗；
（2） 完整性
做项目写需求，不单单是把自己负责的内容搞明白，让别人一眼就能看懂自己要做什么。更重要的是要通过自己负责的东西把能把整个项目或需求像多米诺骨牌一样串起来，告诉别人要做什么、怎么做、做完之后有什么收益。让别人既能了解细节，也能看到全貌。
就像之前京东一个部门，既有负责商家、商品、订单、售后各个条线的垂直产品经理，还有一个负责综合类项目，梳理整体流程的综合产品经理，相对于前者，后者则需要更专业的知识储备和逻辑思维，才能把一个综合类项目串起来，不至于遗漏其中的某一个环节。要知道，在京东这种体量和架构的公司，一个综合类项目可能涉及到前台、中台、后台三大模块、大大小小十几个甚至几十个系统。
（3） 敏锐性
就像前面说的，一个新业务的开展，BD可能给你讲一两个小时这个玩法有多新颖，能拉新多少用户，增长多少GMV，但是不会给你清晰的指出到底对你的系统有什么影响，而是要你自己留意对方的长篇描述，对比现有的系统交互，过滤出有效内容，捕捉到原流程和新流程的异同点，从而确定影响面和改造点。
二、怎么提升产品逻辑
1. 注重细节
如果把一个产品新人和运营老人放到一起，讲真，产品新人对系统的了解不一定比运营老人多，因为运营老人使用的频率和次数比产品新人多，发现和了解的问题也比产品新人深入。
产品经理新搭系统的经验和处理问题的能力，完全是一个项目一个需求一个问题堆砌出来的，没有什么过来人经验你能够完全复用。而作为产品，特别是B端产品，一定要对细节有所把控，因为你的一个小的纰漏，导致的问题是不可估量的。
2. 了解技术
这个我曾不止一遍的说，是因为从我的个人经验来看，主要原因有二：
了解基本的技术实现能够很好地减少你和研发之间的沟通障碍，让你们能够很轻松的对话，而且也能让你了解自己负责系统的底层能力有哪些，对于业务需求能够支持到什么程度。一个项目要上线，看的不仅仅是收益，如果评审的时候研发和你谈可行性，而你却一直强调转化率能提升多少，这样的沟通对于研发也是痛苦的；有了一些技术底子，能够让你对自己的工作更加自信。试想，如果出现一个线上问题，你自己能够通过SQL找到对应的库、表、字段，并且告诉研发现在的问题的成因和解决方案。如果现在的你已经能做到，祝贺你，在优秀的道路上越走越远。
3. 定期沉淀
好记性不如烂笔头。有没有这种体会：本来一周挺忙的，结果周五写周报的时候却想不起这一周都干了什么，原因就是没有及时记录自己日常工作的重点内容。放眼到自己负责的系统，也是一样的道理。
对于自己遇到的线上问题、特殊场景要有所记录和说明，一遍后面进行复盘的时候能够大概知道自己当时想说明的是什么，为什么会联想到这个问题。
4. 不设边界
好的产品经理，是没有边界的，不会把自己局限在某一个小的领域。大家的日常工作中都遇到过类似的人，找他处理问题，他只甩你一句：这是上（下）游的，我不了解，也没法处理。
这些人能力不一定差，因为他们能准确定位到问题的成因和系统来源，所以他们在自己领域的知识深度应该是有的。但是这类人不是优秀的，优秀的人知识体系是三维结构：既有垂直领域的深度、也有平行领域的广度，再者就是海纳百川、兼容并包的高度。
5. 心怀敬畏
每一个领域都有优秀的人存在，你不知道，不代表没有。有的人故步自封，可能不是他觉得自己有多优秀，而是没有见到过比他更优秀的人。
对某一领域有所了解，这是对从业人员的基本要求，不论是销售、运营、产品还是程序员。但是如果能在自己的领域做到极致，也一定符合28分布。看过射雕英雄传的同学应该记得，欧阳锋说过：孤陋寡闻的可以原谅，没有自知之明的就不能原谅。
这个世界很大，一定要多出去走走，看看外面的世界，这是我做产品之后最深的体会。
一个合格的面试官，要掌握这几点
一、招聘人才的重要性
经常看NBA的同学都知道，每年夏天是一个球队总经理最忙碌的时候。在夏天球队需要选秀，招聘自由市场最顶级的球星，与球队中的大牌的球星续约。为什么招募球员如此重要呢？
因为每个人总经理都知道，无论球队战略和战术再好，如果没有顶级的球星作为基石，那么获得总冠军就是奢望。
对管理者而言，工作中最重要的事情就是招聘人才，同样在产品打造过程中我们也同样面临着这样的问题，找到合适的人才就是产品成功的一半。
当部门因为业务扩展需要，需要招聘新人的时候，我们就需要思考招聘什么样的人，以及如何面试了解对方就是我们需要的人。
如果不在招聘之前做好准备，招聘了“错误”的人，一来迎佛容易送佛难，二来“错误”的人也会给正常的产品工作带来错误的方向，后患无穷。
二、招聘标准的建立
招聘标准意味着招聘人对招聘岗位的自我认识以及对潜在候选人的要求，每个招聘者要根据公司具体的价值观确定自己的招聘标准。
01
谷歌向来以高标准的招聘标准出名，他们的人才招聘标准分别为：学习能力、领导力、谦虚、主人翁精神、专业知识。每种能力对人才的要求几近苛刻，甚至在面试过程中还会随机提问智力测试题。
作为一家国际型公司，谷歌的招聘目的非常明确，他们就是想招聘那些世界上最聪明，最卓越的人才。
国内公司在招聘人才的时候主要关心的能力有学习能力、抗压能力、行业经验、领导沟通能力、自驱力、逻辑思维能力、商业能力等。
如果你具备谷歌人才招聘标准，那么你可以参考谷歌的人才招聘标准，当然并不是所有的公司都能成为谷歌这样的公司。
作为产品领导者在实际的招聘过程中，我们需要根据实际情况确认我们自己的招聘标准。
02
如果我们的公司是一家以创新为生的科技企业，在公司业务模式还不清晰，公司未来不是很明确的情况下。
这时候我们需要的小伙伴是要有足够的激情和创新，以激情作为动力，以学习和创新作为能力，与公司一起度过产品探索期。
那么你的首要招聘标准可能应该是学习能力、激情能力、创新能力。
03
如果我们的公司是一家有盈利的传统企业即将进行互联网转型，过去的管理比较固化，业务比较传统，人员结构复杂，我们需要有很强领导力和沟通能力的伙伴。
不断的打破信息壁垒，那么我们的核心招聘标准可能是领导沟通能力和行业知识等。
04
如果我们的公司是一家成熟的互联网公司，即将进入一个崭新的领域开疆拓土。那我们需要熟悉该领域，并且有很强执行力的伙伴，那么我们的核心招聘标准可能是深厚的行业知识和执行力。
对每个招聘者来讲，具体的招聘标准没有标准答案，这需要整个公司的决策层共同讨论得出。
一个公司不同岗位之间对能力的要求侧重点也会有区别，比如我们打开阿里招聘查询产品岗。其中天猫新零售产品-商品运营产品专家要求如下：
在这份岗位要求我们看到更多是对行业经验的要求以及部分基本素质要求。
另外一份岗位场景创新产品专家/高级专家要求如下：
在这份岗位我们看到是行业经验、逻辑和商业能力、产品方法论以及项目管理能力。
如果我们希望公司目前的产品能力更上一层楼，那么我们可以制定比当前更严格的招聘标准，当然这也需要付出更多的薪水。
这样的好处是根据“羊群效应”，更优秀的人才能吸引到更多优秀的人才与之共事。
三、面试过程管理
01 面试问题
有了招聘标准之后我们就需要准备面试过程了，在面试候选人之前我们需要根据我们的招聘标准制定面试问题。
面试问题就像一个清单，可以时刻提醒我们在面试过程中该问什么问题。
下图是我整理的一份产品面试问题：
在这个面试过程中，对我来讲最关心是候选人的同行业项目经验以及基本素质能力。
在面试之前拿到了候选人的简历之后，建议一定要网上搜索候选人的公司和项目信息，对候选人有个初步的了解，千万别把面试过程当成了解候选人经历的过程。
面试最核心的目的是验证候选人的能力。
面试是一个双向选择过程，如果候选人在面试开始之前发现面试官还在临时查看简历信息，这本身对候选人就是一种不尊重，而优秀的人才往往不能忍受不尊重。
在面试的过程中，面试官应该尽量以轻松的话题，如果天气、从哪里来等轻松的话题切入正式的面试过程，让候选人能以轻松的心态回答问题。
面试官对于候选人有疑问的地方应该用笔或者电脑记录下来，我自己面试过程中习惯把电脑带过去，直接记录候选人的问题情况以及需要注意的地。
这样对于有疑问的地方，因为有记录可以直接深挖提问，也方便事后进行总结，挖掘对方的优点和不足。
02 STAR原则
对每个面试问题的提问，可以遵循STAR原则，即通过4个维度去提问，包括：情境、目标、行为和结果。去了解求职者什么样的情境下，接了一个什么任务，基于这些任务，他们做了哪些事儿，也就是行为，最后产生的结果怎么样。
比如上面我们整理的面试问题中，要考察的问题是要求，求职者说一下自己做的最好的项目，那么我们可以提问：
当时为什么要做该项目（背景）？该项目的产品功能和策略是什么（目标）？你在这个项目中承担的是什么角色（行动）？最后项目的整体效果怎么样？你是否有突出贡献（结果）？既然该求职者讲诉的是自己做的最好的项目，如果求职者在回答的时候对背景描述不清晰，对目标没用简洁的归纳和总结，对自己承担的的角色所要掌握的细节不了解，以及最后整体项目效果不佳，以及该求职者个人做的贡献有限，都可以佐证该求职者项目经历不符合我们的要求。
03 面试收尾
如果候选人的要求达不到我们的要求，如果候选人没有追问原因，在面试过程中尽量不要直接提出来。因为提出来很多候选人会为自己争辩，这样会延长面试的时间甚至造成有冲突的沟通。
当然如果事后候选人提出要面试结果的时候，建议面试官也需要给候选人一个用词不是很激烈的评价。一方面是照顾候选人的感受，另一方面候选人得到客观的评价也有利于他们后续的成长。
避免冲突沟通和照顾候选人的感受，在一定程度上也可以维护公司的形象。因为候选人的业务往往和我们的业务类似。在现在信息传播很快的年代，因为我们面试给候选人带来的不好体验，很容易被快速传播开来。这对我们后续招聘会带来负面的作用，需要面试者提高警惕。