在做项目的过程中，项目经理最主要的工作就是沟通，那么沟通的过程实质也是一个管理人的过程，
其中包括管理和项目相关的所有的干系人。其中既包括了内部人员比如团队成员，还包括外部人员比如供应
商等等。
那么我们今天谈谈如何管理团队内部的成员。在项目启动后就开始组建我们的项目团队，组建完毕后
进行开踢会议之类的就开始准备大干一场了。很多公司可能没有什么开踢会议，根据实际情况，可能是老板的
一番谈话，或者一封邮件，甚至在QQ群或者其他即时通讯工具上的一段话，就是要开始干了。
在不同的企业中，项目经理的职责不一样，有的权限很大，有的很小。如何管理手下这群临时集结起
来的员工呢？当然如果公司的项目团队是固定分配好了的，那这个内部的管理问题就很好解决了或者不存在
类似问题了。但是实际工作中可能存在人员都是临时借用的，平时和压根不熟，或者根本就没有见过面。直
到上面突然发话要开始启动某个项目，然后直接告诉你，。。。那几个人将和你一起做这个项目，你就是这
个负责人了，剩余的事情可能就需要你搞定了。老板直接就不再搭理你了，就准备等着接受你最后的成果了。
这时候你要做的第一件事情是什么呢？首先得召集刚才分配给你手下的张三，李四，王五等等一起开
会，先讲解下这次会议的目的。首先介绍大家相互认识，然后给大家介绍下这次要做的项目，并询问下每个
人当前的状况，对于投入项目有什么问题，比如手上是否还有事情需要收尾后才能介入，或者需要过渡一段
时间才能利用，或者存在资源的过度安排。。。
总之这次会议就是要所有的团队成员碰面，先明确目标，了解当前状况，告诉大家要准备开始大干了。
随后制定项目计划并和大家一起确认计划，如果公司要求有WBS，立项报告什么的文档需要准备的就要准备
齐全，和相关人员一起确认OK后，规划算是告一段落。接下来按照项目计划的安排，各自完成自己的任务，
定期进行监测，看实际进度与预测的是否一致。
在实际过程中遇到拖延的事情非常稀松平常，但是一定要调查拖延的原因，比如有的人是故意拖延，
有的是其他原因造成的。对于这些一定要清楚根本原因，然后对症下药。如果是有人故意拖延，那就要重视
了，故意的原因是对项目不满意，或者对你不满意，还是对工作现状不满意，还是有跳槽的打算。。。，你
都必须调查清楚，然后看自己能否试图帮助他改变，如果不能，那你得考虑是否要换人了。而对于其他原因
造成的拖延，你就要搞清楚是由于个人工作习惯造成还是受其他方面因素影响，比如需求方变更，供应商变
更等等造成的。如果是自己造成的，那你要注意了，以后这个人一定要盯紧了，因为个人原因很可能是此人
习惯性的造成的，总是在认为最后可以完成工作的时间内开始工作，这样风险可想而知了。
项目管理中风险管理非常重要，对于这样的员工，以后你可能需要对他的监控加强了，比如其他人的
进度你2天过问一次，但是对于此人的进度你可以半天问一次，让他不要到最后时刻才开始做所必须做的工作，
一定要保留一定的余量，这样才能减少风险，而且让这个人改掉这个毛病或者至少在你这个项目中达到你的
预期。
同时在项目进行的过程中，选择适当的时机让大家能够得到些舒缓，不要让人的精神一直紧紧的崩着，
这样的话，时间长了很可能让人受不了，甚至出现项目完工，人员也全离开公司了，或者项目进行过程中，人
员不停的流失。因为你要明白你手下的项目成员是你的兄弟，而不是你的奴隶，如果你不尊重他们，他们也不
尊重你。同样，你不为他们着想，他们肯定也不会全心全意为你的项目工作，人是有感情的灵长类动物，不要
指望别人都是傻子，就自己聪明，如果这样想的项目经理，自己就是个傻子。
团队中融洽的人际关系是项目顺利进行的基础，所以人员管理是一门很深的学问。我也只是初步了解了
一些，但是根据个人这几年的工作经验来看，这一点恰恰是最重要的。将欲取之，必先予之。在项目管理中，我
个人的理解就是你要人帮助你很好的完成工作，那么你必须在某些方面能够帮助他，或者能够让他得到他所求的。
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