适应性行为: 指人的适应外界环境赖以生存的能力。本文指人面临组织与个体冲突时的行为
定义了个性和正式组织的基本属性之后，我们推导出这样一个概念，即健康的个体会由于正式组织的需要而封闭或抑制自我实现(因为健康的个体有自我实现的需要,而正是组织需要的是效率,每个人都是螺丝钉,一定程度上压抑了个体的需要)。可以进一步推论，这种心理失调所带来的结果是，健康的个体将更容易有挫折感、失败感。
本章将从一些著作中抽取一些证据，证明确实存在这些情况，并展示它们对组织的影响。
研究方法:对实际组织中存在受挫、抵触、失败和短视等行为的观察。
研究方法的逻辑:
如果被观察的人的行为与预估的行为相一致，那么就可以说，在他们身上实际发生了这四种情况。
如果 A(受到挫折)存在，则 B(攻击)将出现。如果 B存在(观察到员工有攻击行为)，则 A也存在(挫折存在)。这是一种以后果反推前因的方法，自然科学和社会科学利用这种分析方法都已经取得了长足的进步。
个体的适应性行为
如果任务专业化等组织原则应用正确，那么员工将表现为对领导的依赖和服从，他们发挥出来的只是很小的一部分能力。随着员工在命令链中所处位置的降低，和工作中大规模生产特点的日益明显，被动、依赖程度也将上升。结果是，我们可以假设正式组织会给一个健康的个人以失败与挫折、短视和冲突的感觉。
如果假设成立，员工受到的影响与假设一致，那么我们就可以转向现有的关于冲突、挫折、失败和短视的研究成果，探索人们对这些情况如何做出反应，然后观察员工是否真的表现出这样的行为。
冲突
当组织对员工的要求与员工的需求对立时，员工就会遭遇冲突。随着对立程度的加深，员工会越来越明显地感觉到，个人需求的满足阻碍了正式组织需求的满足。研究表明，面对这种冲突，员工可以表现出几种可能的反应方式。
1.离开冲突环境。
2.努力升迁，升到很少发生冲突的位置；
3.换岗，新岗位带来的新鲜感可能使其获得暂时的满足感。
员工可能会降低某些因素的心理重要性。当需要在组织和个人之间做出选择时，他的决定可能是“让组织见鬼去吧”，从而为满足自己的需求扫清道路。这种适应方式带来的结果就是，对被排斥因素抱以冷漠、缺乏兴趣与降低忠诚度。
挫折
如果继续留在冲突环境中，压力进一步加大。面对挫折，可能采取的适应性行为包括：
(1)退缩，也就是降低成熟度和效率；
(2)放弃并离开这一环境；
(3)变得好斗、敌视和抨击使之遭受挫折的人，变得容易指责他人；
(4)什么也不做，继续留在冲突中，这种选择会导致出现更大的压力。
失败
会导致表现出下列适应性行为：
(1)失去对工作的兴趣； (2)失去自信心；(3)更容易放弃；(4)降低工作标准；
(5)害怕承担新的任务；(6)预见有更多的失败；(7)倾向于指责他人。
短视
短视会导致感觉到：
(1)不确定；(2)不安全；(3)如果
这些行为的表现方式可能会同时兼有。遇到挫折、失败、冲突和短视的员工，可能会表现出以下行为方式中的一种或者几种：
1．选择离开这个组织 (但是他能去哪儿呢 ?大多数其他公司也采用相同的组织方式)。
2．努力工作，一直得到提升，直至最终成为公司总裁(但是有多少人能够成为公司总裁呢?)。
3．他可能坚持自己的自我概念，使用防卫机制来适应环境。
4．面临冲突时，他可能会自己“施加压力”，迫使自己留下来，同时尽可能降低工作标准，使自己变得冷漠和失去兴趣。
5．这种冷漠和失去兴趣会致使员工更加重视物质奖励，而轻视人性奖励或者非物质奖励。
6．虽然不能直接从上述论述中推导出这样一个假设，但是员工可能会教育自己的子女不要期望在工作中寻找满足感，而是要争取挣一份好工资，好好地在公司之外“生活” (正式组织专家就是这样教育员工的 )。做出如此假设的根据是，人类会按照自己的自我概念来评估生活这一已知属性(第2章)。如果员工的自我概念把偷懒、了解内幕、定额限制视为“好的”行为，通过文化传承，其子女也将会继承这种观点。现在我们来看看已有的研究成果是否能够一一说明这些假设。
离开组织
格斯特对18位工龄在12—15年之间的装配线生产工人进行了研究。他们的工资与一般工业区的平均工资相差不多。这些工人中，大多数都曾经从事机械、重复的工作，这种工作需要的技能很少，工作方式也完全是预先设定好的。在接受采访时，他们都已经不再从事装配线工作。一半以上的人 现在从事的是全职或兼职的户外工作。没有人再回去从事重复的工厂工作。大部分人的工资都低于原来水平。管理层对这些员工的评价都在中等或者中等以上。没有一位是“临时工”，而且他们的工龄都很长。
最常提到的离职原因是：机械、缺乏多样性、工作缺乏挑战性。这些因素都和任务专业化所带来的组织结构有关。它们妨碍了个性需求的表达，例如“控制自己的生活”、“使用人最重要的能力”、和自我意识与自我完善的需要。
格斯特在另一项研究指出，绝大多数人认为，如果他们能够离职的话，原因会和上述原因相同。但因为害怕很难找到新工作。此外，放弃现在的工作，就意味着失去工龄的“保险”价值和公司的高工资。
如果工作满足下列条件，男性工人在工作中的缺勤率将大大降低：
(1)能够发挥他们自认为很重要的技能； (2)允许他们在解决工作问题时有更大的发言权。
这两个特点与运用自己的主要能力和拥有足够的把握局面的能力的个性特征相关。
另一项研究表明,与缺勤率相关的因素中，有明显关联的是讨论问题的自由度、承担责任的大小以及在多大程度上能够发挥自己认为最重要的技能等。这种关系在技术含量低的员工身上表现得尤为明显。从事低技术含量工作的员工感受到的冲突更多，因此也就更希望有机会能够展示他们更重要的能力，并且希望对其工作环境有更大的控制权。
塞格斯蒂特在报告中指出，男性工人之所以退出所从事的工作是因为他们觉得自己的能力没有得到恰当的发挥。从事低技术含量工作的工人的“内部换岗”率远远高于从事技术工作的工人。
努力升迁
很少有研究工作把行政升职中的动态关系当做一种适应机制来进行重点研究。仅有的少数证据也是间接地来自各种组织的行政动机和行为研究。
我们可以推论，升迁型管理者应该是那些表现出不满足于处于依赖、被动、从属、冷漠状态或者只能使用一些表层能力的人。升迁型管理者应该表现出活动、指挥、独立的欲望，表现出控制他人权力的欲望，表现出发挥更多重要能力的欲望，表现出自我介入的欲望、控制局面的欲望和自我识别的需要。如果是这样，对管理者行为和动机的研究，应反映出管理者的需要表现与前面第二项中提到的需要相似。
戈登质疑金钱是否是管理者追求升迁的主要动机。他认为，金钱激励“基本上是大型公司吸引所需业务领导力的最低条件”。他提出，权力、威望、安全、冒险、创造冲动和对群体的认同是作用更大动机。
科普兰赞同金钱激励并非最重要的动机，对管理者来说，争取认同和威望是更重要的动机。格里芬提出，权力、威望、社会认同等等是激励管理者的重要因素。罗珀得出这样一个结论：管理者努力争取的是对成就的认可、职位的尊严、管理的自主和休闲方式的奖励
研究指出，职位安全是重要性大于利益动机的一种激励。
虽然利益动机是一项重要的激励因素，但是这一动机向更长远的、更宽泛的动机转换的趋势正变得越来越明显，例如非经济性的精神奖励。”沃纳和阿贝格伦 扩展了这种关于升迁型管理者的描述，他们指出，升迁型管理者是永远不会停下来休息、目标单一且充满压力感的个人。这种高度紧张和对目标的全力追逐使得他们没有兴趣、没有时间、也没有精力去从事与事业无关的其他活动。他们是不安分的，也不容易与其他人相处。他们的努力工作、目标单一和巨大动力使得他们疏远了自己的家庭、父母和亲朋好友。作为对这种孤立感做出的防卫性反应，他们开始不相信其他人，喜欢独自工作，结果却带来更大的孤独。阿吉里斯肯定地指出，升迁型管理者会表现出诸如主动、权力、指挥和独立的需要。
根据研究成果可以推断，升迁型管理者在被迫表现为被动、依赖、服从和从属的环境中会产生极大的挫折感。怀特描述了升迁型管理者所表现出的努力工作和高能量消耗。平均每位管理者每周至少工作 45—48小时的日工作时间、在办公室工作一个晚上、在家工作两个晚上和一个晚上的娱乐时间。此外，很多管理者还会在家里给手下各部门打电话抽查工作。这些作者报道，管理者处在持续的压力之下。
例如：
一位高管抱怨，“你总是在说服和宣传，所做的一切都要受各色人等的审查。因此在寻找支持者方面所花的时间与花在项目上的时间是一样的多，你必须与各级人员搞好关系。有时我回家时会被这些事搞得疲惫不堪。 ”时代周刊对 111名最高管理者所进行的一项研究，都肯定了上述论断。后一项研究报告指出，高管每周要工作 67~112个小时。
由于管理者所表现出来的需要在人的成长模型中趋于连续体的成熟端，但并不能因此就推断他已经处于成熟期。判断人是否成熟的一个可操作性标准，即是不仅要考察他是否具有表达“成熟需要”的能力，同时还要看他是否能够允许他人也表达同样的需要。例如，能够表现出相对成熟需要(独立、主动等)的一位出色的管理者，就不能为其下属提供表达同样需要的机会。他的行为表现使得其下属变得依赖、顺从和唯唯诺诺。也许他表现得似乎已经提前进入了连续体的成熟期，但是仔细研究后就发现，实际情况并非如此,我们发现，一个升迁型管理者可能会经受很多令人烦恼的心理状态。
升迁型管理者可能经受的敌视和被人疏远的过程：
个人感受到被所在群体疏远，可能会使其同事感觉到是他抛弃了群体，而且通常会引起敌对性的反应。随着一个人与群体中其他成员之间的社会关系恶化，群体规范对他的约束力就会降低。由于他正在逐渐脱离群体，并且正受到群体的惩罚，因此他因遵守群体规范而受到奖励的机会大为减少。一旦开始，这一过程将渐渐朝着越来越脱离群体的方向发展，这种渐离不仅是社会关系方面的脱离，而且也包括态度和价值观方面的脱离。等到他在一定程度上适应了群体外的价值观，并且在言语中或者行动上体现出群体外的价值观，这种隔阂将会进一步加深，他与群体中同事之间的敌对情绪也将变得更加强烈。在脱离群体和逐渐远离群体价值观的相互作用下，他可能会受到双倍的激励而开始接受另一群体的价值观并加入这个群体。
当管理者加入一个地位比原属群体更高的新群体时，如果得到了新群体中某位成员的“推荐提名”，那么他将自己与新群体关联起来的心理问题就会大大减少。但是，如果管理者与其推荐者的关系恶化，或者推荐者失去了原有的权力，那么也将会带来危险。许多升迁型管理者感受到的另一种担心是，害怕被“搁置起来”，并最终被排斥出群体。比如，“用资历来减慢提升速度，破坏升职动力，强迫辞职，公开降职，通过部门合并而逐步降级，被长期忽略”等，都是这样的尴尬经历。
最重要的升迁动机源自个人与其家庭的关系。有强烈升迁欲望的人大多是童年不太幸福者，他们依赖并服从父母中的一人或者两人，由此而形成的自我概念使其无法忍受依赖、服从、被动、冷漠等状况。与“没有太大抱负”的人相比，志向远大的人往往更容易产生被其父母支配和排斥的感觉，而且志向“高”的人大多感受到父母更宠爱其兄弟姐妹。最后，与没有什么抱负的人相比，志向高远的人更经常地会将其童年描述成缺少幸福的童年。他们的研究成果为当前一些心理学假设提供了支持，即“家庭中不能令人满意的人际关系明显与抱负远大相关，而满意的家庭人际关系则与抱负低相关。 ”’
升迁动机与某些需要相关。
电机业、石油业、天然气业是流动性最高的行业，银行业、经纪人行业、分销业是流动性最低的行业。
假定积极、独立、想通过努力升迁来适应的人会在银行业和经纪人行业领域中感受到最大的挫折感，而更被动和依赖的人则会对这样的组织感到满意。研究指出，银行业似乎雇用了“正确类型”的员工，这些员工在表面上显得比较安静、服从、顺从、谨慎和小心。在采访过程中，他们暴露出了下列潜在特质：
(1)强烈希望安全、稳定和对生活的预测性；
(2)强烈希望独处并在相对隔离的环境中工作；
(3)强烈厌恶彼此之间的攻击性和敌视性行为。
组织在不同层面有一些不同的“控制机制”，如管理层(负责招聘的管理者)、非正式组织层 (群体的工作规范)和个人层(大多数员工的人格)，这些控制机制可以防止具有强烈升迁欲望的人进入这一系统，并可把进入系统的此类人排挤出去。因此，看起来好像有一种社会控制机制可以把“正确类型”的人纳入银行，一系列组织控制机制可以把“正确类型”的人留在银行。这样就可以避免因银行业流动率低而出现太多的挫折感，同时也导致出现管理者与员工之间难以沟通的困难、生产标准不高、对管理者持负面态度以及“银行是一个工作的好地方，没人打扰你，你也不用太过努力地工作”的规范。使用防卫机制。”第三种适应性行为方式是使用防卫机制，也许这是研究探讨得最少的适应性行为方式。正如在第 2章中看到的，出于一种防卫性反应，为了让自己能够生活在一种自己和环境之间相对平衡的条件之下，个人可能会歪曲或者否定“事实”。在这方面所做的系统性研究工作实在太少，我们的描述基本上是从实地研究中抽取出的一些趣闻轶事。“如下所述：
1.为不能完成的工作找合理的理由。
例如，(一位操作员对另一位操作员说)“放松点儿，别太卖力了，这个公司有很多钱，他们不需要你十分卖力”，或者“我知道公司不需要我工作得太快，我会让机器过度磨损的”(打字员秘书)。或者(计件工人)，“反正他们要到周一才需要这些额外的工件，我何必让自己太累呢?”
2．把自己的感觉映射到他人身上。
把错误归咎于别人，而忽视自己在错误中的责任。
例1
(管理者)“这全是因为那些讨厌的预算。如果不是受这些预算的约束，我就不会有问题，绝对不会有一点问题。”
(采购员)“你有没有试过想和那些自以为是的笨蛋销售员把订单弄清楚?他们想的都是他们自己。”
(生产经理)“我们这里的根本问题就是所有生产的东西都是定制的，我们不能像其他大多数公司那样进行长期生产，我们必须小心地应对每一个订单。”
(计件工)“见鬼去吧，让那些计日工做吧，他们喜欢做这些，他们今天挣了 9美元。”“你也有时间自己再挣 1美元，”我说。“让那工作见鬼去吧，”格斯大声说，“我才不要卖力地做这个!让计日工们去做吧。
例2
由于没有能力成为有效的管理者，护士们做出的部分适应性行为是将自己能力的局限性映射到医院的高层管理者身上。有一位护士是这样说的：“如果你问我，我认为高层管理者根本就不知道我们的存在。如果他们知道，他们就会忙起来，就会解决我们所面临的许多烦人的管理困难。就拿工作时间安排问题来说吧，他们没有能力解决手术室、 X光室以及化验室的工作时间安排问题。如果你想帮我们护士，就请到楼上去，让那些高层管理者们把这些问题解决了。”
最后一点，员工们可能将失业原因归咎为技术进步，为他们抗拒机械化水平的提高或者抗拒管理层应对变化的处理方式做出辩解。“森特斯发现，处于组织低层的人更容易把技术视为导致失业的原因。”
3．持矛盾心态。
(打字员)“我也说不清楚。我既喜欢又不喜欢这份工作。我喜欢这家公司，但又想离开它。我也不知道这是怎么回事，但我知道这与老板和薪水无关"
研究者：“你喜欢公司的是什么，不喜欢的又是什么?”
员工：“我喜欢能够拿到的薪水，我喜欢管理层，我觉得他们在尽力做到公平。但我不喜欢无法自己做主。我喜欢我行我素，而在这里必须要遵照进度表，工作时总是会有来自他人的压力。”
4．脱离现实。
对工作不满，人们越来越多采用的一种自我保护方式是让自己脱离工作。
例如，一群年轻姑娘学会了使用某种半自动化记账机，“一点预兆都没有，”一位女孩说，“突然之间就意识到自己可以一边工作，一边琢磨其他很多事情。你知道我的意思，这就是在幻想，你会感觉到很自由。”接受调查的女孩都有不同程度的幻想现象，有的经常幻想，有的则少一些。虽然我们掌握的属于后者的例子并不是很多，但是可以推测，这类女孩应该具有如下特征：
(1)智商较低；
(2)拥有不需要太多表露情感的性格；
(3)对工作缺乏热情。似乎只有当女孩能够使用机器设备，但却又是在想机器以外的事情时，才是真正熟练掌控机器的时候。
调查表明,幻想没有影响女孩的工作精度。
熟练机器的使用，意味着操作者获得了自身能够脱离机器功能的能力。就好像获得了分身的能力，可以使自己摆脱机器。
"我是在不久前才掌握这一窍门的。此后我觉得生活好过一些了，因为至少我会幻想了。你可能觉得我有点不正常，但我们几个都做白日梦。进入工作状态后，我会想一些我担心的事或者其他一些事情，我会忘记我正在做记录，这种状态可以持续好几个小时。对工作想得越少，出错的机会就越小。只要我把注意力集中到工作上，我就会出错。"
我用了6个月，才精通机器的使用，但一旦熟了，我的工作速度提高得很快。现在，我对任何一台机器都得心应手，但心思早就飞出千里之外。如果让人知道我没把心思放在工作上，我想我会被解雇的。但说实话，我从来没有把注意力集中在机器上，只要我一这么做，我就会犯错误。我发现在工作中，我可以连续数小时地幻想。偶尔心思会回到工作上，你就会突然发现原来正在工作。我幻想的内容很多，基本上什么都会想。
5．易患身心疾病。
另外一种几乎还尚未得到研究的防卫机制是个人将心理问题转化成为生理疾病。在最高管理层，溃疡是一种著名的身心疾病；在员工层，有证据表明，员工为了适应工作中经常出现的焦虑，患病的机会较大。个人的冷漠和事不关己。冷漠、缺乏兴趣和事不关已是量赏见的防卫机制，需要特别重视。我们已经指出，形成这些防卫机制的基础是员工不断经受挫折、冲突和失败。
让我们具体描述一名员工的情况,迪克是装配线上的工人，他发现工作无法展现个性，因此很失落。按照挫折的假设，迪克应该没有受挫之前那么“成熟”。他可能会选择：
(1)脱离这个环境；
(2)建设性或者破坏性地改变工作条件；
(3)忍受压力，继续“坚持”，即继续工作。
如果采用第三种方式，将使自己处于一种困境中。一方面，健康和成熟度容易受损的威胁给他施加压力，迫使他离开，他自己也觉得有压力需要离开；另一方面，如果他决定留下来，必须自己创造新的压力来克服迫使他离开的压力，并保持健康状态。迪克因此会感到四面楚歌。他可能会指责管理者建立装配线，但他也知道管理者并没有强迫他留在这里，是他自己强迫自己留下来的。如果他指责别人给他造成了困难，同时也是在指责自己。不断增加的压力会增加无力感。研究提出，这种压力会导致自信心降低、攻击性和倒退性提高。
迪克可以采取的自我防卫的方式之一是降低工作条件的心理重要性。实际上他可能会说，“让它见鬼去吧，我不会让自己参与其中的。我为什么要迫使自己离开或者留下呢 ?我为什么要看重所有这一切呢 ?工作只要过得去就行了，我可以把自我实现的需要暂时封闭起来，直到我离开工作，我可以等到那时才开始真正地生活 !”
对于迪克来说，做出这样的决定很不容易。研究显示，年轻员工在面对冲突、挫折和失败时一般会进行“抗争”，至少会“抗争”一两年。虽然年轻员工参加工作时一般都有较高的士气，但是却出现了很多年轻员工对最初几年的工作满足感不断下降的严重问题。 24—32岁年龄段的员工其士气低于其他任何年龄段的员工,员工结婚、步入中年后，就开始接受他们的命运，不再与工作进行斗争，认识到他们没有传统意义上的将来。
通过变得冷漠而进行适应的方式，在个人层面应用得越来越多，而且正在向群体层面发展。以个人层面为研究重点的一些研究成果确证了这种预测。情感淡漠与工作的专业化和标准化程度存在着很强的关联,这个结论阐明了这项分析推导出的假设。戴维斯和乔斯林研究了员工个人是如何增加停工次数的，他们明确地把生产率下降与员工的个人动机联系起来。他们指出：操作开始后，操作员使用相同的工作方法，以相同的速率连续工作，但随着一天中时间的逐渐流失，停工的次数和时间不断增加。由于大部分停工的原因是操作员个人延误，这也许就可以说明为什么在高动机条件下生产率会更高。因此，要提高生产率，就要减少个人延误，而不是减少有效操作时间。
戴维斯指出,生产性工作时间的累积损耗大约为 30%，随着时间的推移，延误明显增加。延误大多集中在操作的自然停顿点。因此我们认为，操作员确定找到了调节工作节奏的机会，而这个节奏不仅与工作性质相关，而且与个人抱负水平的高低相关，即与个人满足感或成就感相关。
员工在工作中不可能完全封闭自我实现的需要。但是，员工在工作时可以减少想要表达出来的需要的数量。从而降低出现挫折的可能性和程度。”如果仍然没有满足感，员工会这样推理，“由于减少需要数量还不够，所以在这个组织工作时，我可以降低这些需要在我心理上的重要性。”按照人格理论，这个员工封闭了内在需要的表达，只强调外在或者表层需要的表达，这样，工作就会变得失去色彩，没有趣味和非自我投入。
……之所以有很多人都认为人性天生就是懒惰的，是有一定原因的。其主要原因是，被疏远的工作是无趣和让人不满意的，由此而产生了大量的压力和敌意，从而导致人们厌恶正在从事的工作以及与这项工作相关的一切。
1．除了管理层外，三个不同组织中接受调查的所有员工总共表达出的不同需要 (基本需要和表层需要 )只有 22个。
2．除了两种需要外，再没有一种需要被 40%以上的员工列为是极为重要的，绝大部分需要的重要性都属于“一般”之列。 3．两个例外出现在一个组织的某个部门，这个部门的员工工作条件较为困难。在这种情况下，有两种需要被列为是特别重要的，这是员工在努力适应异常工作条件的结果。所有的调查结果都一样，没有因为年龄、性别不同而出现差别；而且在产生调查结果的调查范围内，90%以上的员工说，在一起工作的人当中没有他们的密友，而且几乎没有提到需要有“群体归属感”。因此，可以推断，引起冷漠和事不关己的关键因素与组织结构和工作流程（如工作）相关对员工表达出的需要类型进行分析，给这一推断提供了更多的证据.员工需要的似乎是不被打扰、愿意独处和处于被动，这些需要是员工变得冷漠和事不关己的最好动机。
1．自我负责——希望我行我素，尽量少受监督，愿意自己管理
自己的事。
2．被动——愿意接受别人的指导。
3．独处——希望自己独立做事。
4．多样化——愿意从事不同类型的工作流程活动。
5．安全感——希望工作、工作环境和未来能够相对稳定，具有
一定的可预测性。
“
杰克逊发现，大多数接受调查的员工喜欢的工作具有如下特点：例行性、相对可预测性、不需要主动性和适应性、不需要与客户发生不愉快的人际关系。
”
迪宾“在一项对 491名员工进行的调查研究中指出， 3／4的员工没有把工作和工作场所视为自己的兴趣所在。这些研究结果与阿吉里斯的一致，后者用证据证明了员工没有将组织环境视为表达重要需要的地方。迪宾进一步指出，这些结果表明“将公司作为度过一生的地方显然不如核心生活和兴趣所在的领域。 ”
一项研究中， 1000名员工中有 82%的人表示他们得到了满足，但是只有 28%的人认为他们有较好或者很好的机会获得成功。
弗罗姆对冷漠、缺乏兴趣和孤立对员工的影响做了如下描述：
产业工人怎么了?他们每天花七八个小时努力制造“一些东西”，但他们基本上是一个被动角色，从来看不到“自己”生产的完整的产品。他只是被安排在某个位置去完成指定的任务，但不参与组织的管理工作。他没有兴趣，也不知道为什么要生产这种而不是其他产品。他就像生产机器的一部分，而不是机器的主人。他的工作可以定义为是执行机器尚无法完成的一些动作。
如果个人减少他们希望某一群体(在此指管理层)能够满足其需要的数量，并降低这些需要的重要性，那么他们对群体发挥作用的信心也会降低，因此这种适应方式可能会导致员工缺乏认同感，管理层经常反映说员工有这样的表现。
基于这项研究，人们可能会认为管理层将会出现相反的趋势，管理者应该表现出很高的参与热情，并要求他们的很多重要需要必须在工作中得到满足。这种预测是对的，因为随着人在命令链中地位的升高，基本冲突会减少。调查数据支持这种假设，管理层的代表预期表达的和实际表达的需要的数量和重要性都增加了。在一项研究中， 通过分析管理层表达出的需要，发现表达次数最多的需要有：
1．指挥——引发他人行动。
2．多样化——愿意从事不同类型的工作流程活动。
3．接受挑战——接受在智力上有一定挑战性的工作。
4．有解决问题的头脑——不断解决行政管理问题，并创建新的解决方案。
5．追求成功——快速并成功地实现目标，可以为实现目标而经常加班加点。
6．在组织中向上流动——在组织等层结构中向上升迁。群体的适应性行为
个人为了适应组织而采用如下方式：
(1)离开组织；(2)努力升迁；(3)使用防卫机制；(4)变得冷漠和缺乏兴趣。
这些都是适应性机制，因此必须执行。人们希望维持这些适应性行为。
为了使自己的生存得到保障，个人开始寻求群体的认可，因此而形成的非正式工作群体使得这些适应性行为得以保持下去 (奖励遵守非正式行为准则的人，惩罚不遵守者 )。这样个人的适应性行为得到群体的认可，从而进一步强化满足个人需要的适应性行为的持续性。
越来越多的员工表现出“慢慢来、别太卖命、公司明天不会消失”的态度。如果确实如此，那么为什么会这样呢?根据假设，从事重复性工作的低层级员工，会经受挫折、冲突。由于员工希望能够有创造性、主动性和独立性，但是做不到，于是出现了冲突。而减少冲突的一种方法是，员工决定不在工作中表现出创造性、主动性和独立性。这样就会导致冷漠对待工作。我们知道一个人的心理能量会随着心境的变化而出现波动，由此可以预测，如果进入这种心理状态，生产率将会下降。如此以来，虽然冲突得到了缓和，但是代价却是生产率下降。
我们已经看到，攻击可以减小挫折感。所谓攻击，是指伤害被视为挫折感起因的人或物。因此员工可能敌视和攻击被视为给他带来挫折感的管理层或其他人，以及那些支持被视为挫折感起因的人。
与其他两种防卫机制不同，减少心理受挫十分困难。最好的方法是在心理上感受到成功。然而，通常是做不到这一点的，因为按照正常工作环境的性质来看，生产目标、需要克服的困难程度等都是其他人制定的。攻击和冷漠等适应性行为会导致未来的失败。攻击使个人紧张，从而使其能力降低，最终导致失败的可能性变大；冷漠导致个人降低抱负水平，以至于完成某个目标后并不能带来成就感。经受失败的人会失去对工作的兴趣，降低成就标准，失去自信心，很容易放弃，不再执著，害怕新任务，拒绝新方法，有失败预期，依靠幻想脱离现实工作，总是指责别人。因此，受挫导致的结果会反作用于另外两种防卫机制，使得
攻击和冷漠变得更严重。
群体层面的定额限制、偷懒和消极怠工。
限制生产、偷懒、消极怠工是冷漠、攻击和失败引发的结果。这些行为很适合于用来“报复”管理层，同时又降低需要自己做出的努力。用心理受挫的概念可以如下发现。：在一半的生产时间里，他把工作努力程度降低到远远低于自己可以接受的最大程度。只有在极个别的时候他才会想要“做出成绩” (失去了工作兴趣，并降低了成就标准)。
与其他同事一样，他尝试过一些工作，但时间很短，如果工作不容易，他会很快放弃(失去执著精神，很容易放弃)。如果事先提醒他工作是个“难活”，很多时候他根本就不会去尝试。有代表性的态度是“我干吗要那么卖命呢 ?”(很快放弃)。
然而，如果罗伊的数据具有代表性，那么说明情况还不像听起来的那么糟。罗伊讲道，有几次他和其他人“在短时间内拼命工作”，不是为了多挣点钱，而是为了“玩游戏”，以便“克服无聊”。
“空闲”时间对于个人来说是能够获得一定心理成功的机会。员工们小心看护着偷懒累积的空闲时间。这是工作中由他们控制，可以表现自我的一段时间。显然，冷漠、缺乏兴趣和抱负不高已经成为员工本身及其文化的一个组成部分，一旦有机会，他们就会利用空闲时间来创造一些非建设性的、被动的的活动。受挫的人们经常会有这样的行为表现。大多数员工会“闲聊”或者“躲在洗手间里看报纸”。观察到的惟一具有创造性的工作是“私活”，比如为自己的汽车和家庭制造设备。
摩尔得出的结论是，员工们的热情和动机都不高。1／3的美国员工对工作以及他们和公司的关系缺乏兴趣，并且抱之以漠不关心的态度。生产工人基本上都表现出对整个公司缺乏兴趣。
伦克对4345工人的调查指出：“生产工人对工作条件的感受和态度，最好也只不过是温温吞吞
的。他们不可能像高管和基层管理者那样有强烈的参与意识和与公司融为一体的感觉。”
布朗认为，员工的冷漠、缺乏兴趣和抵制变革有很大的影响力，是妨碍英国提高国民收入的主要因素。他提出，如果可以降低员工的冷漠程度，英国就可以在5年内将国民收入提高一半。在技术、产品类型、原材料可用度、员工和管理层数量都保持不变的条件下，同一造船厂制造相同船只所需的时间可以是60天，也可能会长达200天。
德鲁克也认为存在着限制产量的现象。办公室职员甚至高管中也存在着同样的问题。他推断，“限制 产量是一个普遍的风气，深深扎根于美国劳动人群的工作习惯中”，而且“工作不足和限制 产量是比超速工作和过度工作更严重的问题”，并且最终“管理者想要加速劳动者工作速度的努力，被员工们创造出来的限制性方法抵消了。 ”
冷漠的一个重要作用:减轻员工背离政策时，感受到的冲突感和失败感。只要这些规范对员工没有太大效力，他就会毫不犹豫地践踏这些规范，而且不会因此产生犯罪感。如果群体的吸引力不大，事情对群体成员也不重要，那么就会弱化他们因偏离群体规范而产生的失败感。
员工文化中的冷漠、缺乏兴趣和攻击产生的另一个有趣的后果是，它会影响到什么人将成为员工代表和管理者。被选为管理者和员工代表的人，一般是既不支持管理层也不支持工会的人，也可以说他们是反对管理层和反对工会的人。利伯曼根据人口统计学来解释这种选举结果 (即选中的人是能力更强、进取心更强和更稳定的人 )。然而，另外一种可能性是，被选中的人体现了员工文化中对管理层和工会持有的冷漠、事不关己和攻击的态度，以至于员工因为相信他们而选择他们 (员工代表)或者接受他们(管理者)。大量研究表明，群体认为“天生”的领导者应该是了解他们的需要，并且有能力满足这些需要的人。
按照我们的分析，员工文化中的冷漠、事不关己和攻击是由于员工处于依赖、从属的地位所引起的，也是从依赖性和从属性会随着在命令链中地位的升高而降低的框架得出的。因此，当员工当上管理者或者员工代表之后，他们会拥有更大的自我实现的机会。自我实现机会的增大会导致冷漠、事不关己和攻击的需要的降低。如果是这样，那么对管理层和工会领导人的负面感觉就会降低。利伯曼指出，一旦员工当上管理者或者员工代表，他们的态度就会转向支持管理层或者工会。当人们沉浸于研究这些数据的时候，正式组织的逻辑仿佛消失了。大多数员工不会遵循管理层确立的以下价值观：
1．员工会对激励做出全力以赴的响应。
2．在接受工时研究时，员工会以正常速度工作。如果使用的研究方法得当，那么就不会有群体之间的问题
3．不会有过高或者过低的定额；
4．没有得到奖励的员工会认可因努力工作而受到奖励的员工应该得到更多的金钱。
然而，确实有少数员工的表现符合管理层的逻辑。这样的人被称为“定额突破者”，在现实中对此有很多带有污辱性的称呼。员工们不喜欢定额突破者，定额突破者显然也不喜欢其他人。
员工十分痛恨定额突破者及其行为。在调查的几个群体中，明显存在着工作的最高限额和最低限额,人们通过使用武力、讽刺、谩骂和群体排斥等方式对这些人施加压力。
定额突破者大多是按照管理层的设想行事，对激励做出全力以赴的响应。但有趣的是,定额突破者大多有下列特点：
(1)有攻击意识，敌视其他人；
(2)固执、气量小、有偏见；
(3)不相信大多数一起工作的员工；
(4)社交中不合群。
作为回报，员工也非常不喜欢定额突破者。定额突破者会受到员工的排斥，完全被孤立起来。
行为表现与正式组织的设想最接近的人，很可能是不受欢迎、不合群、有偏见和固执的人。小群体的正式化(工会)。至此我们已经看到，个人在心理层面和非正式群体层面的适应性行为。后者建立的初衷是为了支持组织中任何层级的工作群体其需要满足活动，因此会使这些活动永远继续下去。
然而，如果公司决定取缔这些非正式活动，其结果就是员工会为了保护这些活动而威胁破坏生产过程(比如罢-工)。这些措施不会轻易采用，因为双方的心理和财务损失都会很大。
管理层的正式权力来自于员工在报酬、指导、职位等方面对管理层的依赖。根据上面论述可以合理地推断出，如果员工要减少他们的依赖性，可以采取的方法是拿走管理层手中的一部分正式权力，把权力掌握在自己手中。科尔曼认为，这就是工会兴起的根本原因。“就工会企图限制管理层的权力来说，其意图不仅是要获得权力，而且还要减轻员工对其上司的依赖程度。
当员工无法实现自己的基本需要而又急切想要实现时，比如独立掌控自己的事情、理解并能够预测工作环境中的各种力量、有安全感、最低限度的物质享受等基本需要，他们就会加人工会。