降低产量和组织认同感，浪费、出错、旷工、生病、冷漠、对工作缺乏兴趣等现象增多。这些都是员工经历冲突所做出的可以理解、预测的适应方式。
管理者则认为问题出在员工身上：
(1)员工是懒惰的；(2)员工对工作缺乏兴趣，缺乏工作积极性；(3)员工狂热追求金钱；……
分析表明，员工本身并不一定就是其“消极行为”的根本原因。正式组织可能是这些“负面特征”的起因。
管理层为解决“问题”而制定的政策，实际上源自之前讨论过的正式组织和正式领导力的逻辑。
例如，根据正式组织的原则，管理层可能会做出下列假设：
(1)组织中能够发挥作用的人际关系只有组织结构图和组织手册中定义的那些关系；
(2)人们在组织中的行为表现遵循着明确的逻辑思维；
(3)只有在存在合乎逻辑的动机和有明确沟通的前提下，下属才会按照组织目标和组织环境的要求去做；
(4)管理者负责解决问题，因此他最清楚应该做什么；
(5)完成工作需要依靠领导者的职位权威，必要时可以采用说服和强制的方式来执行；
(6)组织底层的员工如果理解企业面临的经济问题，将会有不同的行为表现。
这 6个假设贯穿着3个政策决策。
一是强有力、忠诚的领导力的重要性；
二是合理、系统地控制员工行为表现的重要性；
三是将管理层对组织及其经济问题的思考传递给员工的重要性。
我们先来看看管理层采取一些什么样的行动来贯彻这些政策决策，然后再来分析管理层的行动对员工和组织可能产生的影响。
强有力的领导力及其对员工的影响大多数政策的一个重要支柱是培养出有能力的高管，尤其是要具备下列能力：
(1)能够“激励”、“驱动”、“说服”、“推动”、“迫使”、“劝说”、“催促”、“强制”、“赢取”员工提高生产率、忠诚度及其对组织和工作的热情；
(2)能够掌握全部事实，正确权衡各个因素，并做出有效决策；
(3)清楚管理的目标、政策和惯例；
(4)能够清楚地把这些政策与惯例传递给员工；
(5)严格公正地按照这些政策和惯例评估员工的绩效。
接受访谈的多数管理者都认为，员工基本上都是懒惰的，没有工作的欲望，应该给他们施加压力和刺激。
高效领导力
高层主管提问，应发挥的作用仍是“刺激”和“激励”。提问的目的，是希望被问者能够得到帮助，从而能够更好地完成工作。提出的问题，也应使被问者不要自满，而要从更广的角度来考虑他的一切活动。少检查、多提问题的方式体现出总裁对运营管理者的信任。运营管理者喜欢这样的总裁，而且会加倍努力地做好工作。
为何高管容易变成命令式领导风格?
作为一名高管，只有认真审视自己才会意识到这样一个事实，而且一直以来都认为这是理所当然的，即当有人走进你的办公室投诉或者表达意见时，你迟早都会成为对话的主角。你之所以在这个位置，是因为拥有主导对话的能力。你之所以能够就任管理职位，可能是因为拥有更为出色的谈话技巧，能够在和同事、下属或者同级的口舌争论中占据上风。如果真是如此，那么你可能就会无意识地将自认为正确的问题解决办法强加给对方。而当他离开办公室时，却一点都不满意这次谈话的效果，但你却可以说：“我们的公司是开放的，任何人都可以进来和我交谈。”我个人的观点是 (希望各位不要认为我有任何不敬之意)，对工商界的管理层来说，所谓的开放，可能是我们给自己施加的最大的折磨之一。我们以为简单地说一句“你们随时可以进来与我们交谈”，人们就会进来，但实际上人们是不会进来与我们交谈的，因为我们头顶着管理者的招牌。再重申一遍，我们都知道，职位越高，能够了解下属个人真实想法的机会就越小。
研究认为，在当前在产业界，专制领导观占据主导地位，虽然很多领导者对此持相反的看法。
下属倾向于以下列方式适应专制式领导：
(1)选择离开； (2)顺从并依赖； (3)领导者不在时，发泄愤怒和不满； (4)要求得到领导者更多的关注； (5)相互之间针锋相对(部门间冲突)；(6)找替罪羊发泄不满； (7)更加重视相互关系中的物质因素。
研究指出
1．下属不喜欢来自命令式领导的压力。
2．在命令式领导者下工作的下属其缺勤率较高，因不满而提出的抗议也较多。
这种领导力会使群体成员表现出如下态度：
(1)更加敌对和更具敌意； (2)认同该领导者而非群体； (3)对未来充满忧虑； (4)攻击他人；
(5)找替罪羊； (6)对领导者过度依赖和服从， (7)举止僵化。同时，专制式、命令式领导
命令式领导容易把下属置于这样一种境况，使其很可能处于下列状态：
(1)被动、依赖、从属、服从； (2)以组织和领导者的需要为中心，而非所有人的需要为中心；
(3)相互竞争，在领导者面前争宠； (4)目光短浅； (5)出现心理受挫。
严格的管理控制及其对员工的影响
为了解决生产率降低的问题，制定了第二种政策决策，即对每个员工的绩效数量和质量进行仔细的界定、检查和评估，由此进入了管理控制领域。
管理控制被视为是所有组织中一个根本性的过程。该领域已经发展成为一个规模庞大且非常有深度的研究领域(管理控制:1．组织政策控制。 2．生产率控制。 3．库存控制。 4．工作规范控制。 5．规划控制。 6．生产质量控制。7．产品指标控制。 8．工资与薪水控制。 9．成本控制。 10．人力控制。 11．生产方法控制。 12．支出控制。 13．销售控制。)。
如果要维持传统的正式组织结构，那么管理控制就不仅必要，而且不可避免。除此之外，随着正式组织变得越来越大、越来越分散，管理控制也变得越来越重要。如果放弃管理控制，管理决策的制定将受到影响。
管理控制对员工有何影响?
为了回答这一问题，就必须先搞清楚“好的”管理控制具有哪些基本属性。
泰勒强调指出了如下的管理控制基本原则：
1．计划与执行相分离的原则。管理层应将制定工作计划的职责从员工手中接管过来，从而确保计划的执行切实可行。计划的制定应该依据工时研究以及与生产相关的其他数据，科学地确定计划并系统化地分类；制定计划还应该辅之以工具、器械和方法的标准化。
2．工作方法科学化的原则。管理层应该把工作方法从员工手中接管过来，科学地确定最好的方法，并对员工进行适当的培训。
3．管理控制原则。应该对管理者进行适当的培训和教育，使其学会运用科学的管理与控制原则(例如，异常管理和与有效标准进行比较)。“
这些控制措施会对员工产生怎样的影响呢?
这些原则剥夺了员工制定工作计划的责任(以及相关的一切责任)，员工只承担执行的责任。然而，正如我们已经看到的，分配给员工的工作是专业化的工作，完成这些工作只能带来极小的成就感。其次，剥夺工作计划权，就意味着员工失去了参与影响其工作生活的重要决策的机会，因此会感到失去控制其工作范围的能力，成熟的人不希望陷入这种状态。最后，没有机会参与目标的确定，会使员工的心理产生挫折感。把确定工作方法的责任也交给管理层，更加重了员工心理上的挫折感。“管理控制原则”进一步加重了员工的心理受挫，因为这一原则还规定了管理层要对员工的工作做出评估。通过观察员工对工时与动作研究、质量控制、激励机制等管理控制的态度，可以看出这种心理受挫的影响。
可以从心理受挫概念的角度来理解怀特依据对几种激励机制的详细研究而得出的结论，第一个结论与获得成功的计件工作制的条件相关，第二个结论则与导致失败的计件工作制的条件相关。
计件工作制有机会成功：
1．在结果有一定的可能性，但并非完全肯定的条件下。计件工作制可能会失败：
2．如果定额收入明显无法实现，员工会选择放弃这一目标。
3．如果定额是完全可预测的，并且是完全可实现的，工作会变得单调乏味。
4．如果成功与否取决于员工可控制范围之外的因素。研究者对心理成功的论断：
1．设定的目标要有一定的难度，需要付出努力才能实现，但这一目标又不能太难。
2．同上。
3．实现目标没有什么大的障碍，克服障碍不会给人带来成就感。
4．只能依靠个人努力采克服障碍和实现目标，来自外界的帮助和阻力都会导致失败。
在第二组结果中，怀特断定：激励机制引发的员工的行为表现是：
1．员工会抗拒远低于其生产能力的产量指标。
2．员工会形成出多种激励方法，但却对管理层保密。
3．在为设定定额而观察他们的工作时，他们会发挥出全部的聪明才智，表面卖力干活，实际磨洋工。研究者对心理受挫的论断：
1．经历失败的人，可能会把工作热情降低到远低于其能力的水平，从而导致遭受更多的失败。
2．导致出现工作热情低的行为表现，而且会敌视被视为失败原因的人或物。
3．同上。虽然上述第三项调查结果与挫折、冷漠和攻击相关，但也受到员工世界另一特征的影响，即“短视”。由于员工对未来知之甚少，对未来的掌控能力更是有限，他们害怕未知。因此他们会认为限制产量对自己有利，这样就会减少劳动人数，也可防止出现产量标准提高了而工资得不到相应提高的问题。
员工在生产记录中“作假”、“虚报”，从而把生产记录做成他们认为符合自己利益的样子：
这样的生产标准其有效性是值得怀疑的：生产标准可能看起来是“准确的”，但这只是因为它是在符合员工利益时被有意制定成这样的：核准生产标准是有严格条件的，条件是要被员工接受的，从而最终的结果是，“准确度”成为了以多种行为为变量的一个条件函数，这些行为变量有时是互补的，但更多时候是相互冲突的，它们总是相互影响的，而且权重也在不断地变来变去。
预算所导致的结果是，部门之间出现冲突(主管相互指责对方浪费和出错)，生产成本和维护成本增加
(打乱了生产线，即中止生产流程前端的任务，将人力调去完成后端的任务，以期在限期到来之前生产出更多的产品 )，由此而导致质量下降和产量不稳定。
管理控制不仅会导致出现部门间的争执和冲突，而且需要建立新的控制系统来解决这些冲突。虽然新系统可能会解决一些存在的问题，但同时也会引发新的问题。在这一过程中，同老系统的人通常会不喜欢新系统，并且会尽其所能破坏新系统。管理者和员工普遍认为管理控制工程师 (如工作分析、工时与动作研究、计件工资率设定 )不理解、不尊重他们在生产过程中做出贡献的能力。
员工们觉得，生产工程师在得到高层认可的情况下，把他们视为机器而进行分析、评级，并应用于生产过程。把员工看做是机器的观点，与员工认为自己是一个完整的人的观点之间，产生了尖锐的冲突。
在另一项有关三家大中型制造厂和一家大型制造厂的调查报告中，用证据证明了主管、工段长和员工都不喜欢预算之类的管理控制。
数据表明，主管们不喜欢预算，原因是：
(1)预算只报告结果而不报告理由； (2)预算强调过去而非现在； (3)预算是硬性的； (4)预算要求目标不断地变来变去； (5)预算会给主管带来失败。
预算是根据正式组织的“逻辑”而编制的，预算使管理者变得以部门而非组织为中心。任务专业化、命令链、统一指挥原则带来的结果是，只有该部门的目标得到实现，主管或者工段长才能被评定为有效领导。主管或者工段长必须把精力集中在部门业绩上并为此承担责任，而不必关心整个组织。整个组织的业绩是高层的责任。由于预算是一种评估部门绩效的管理控制方式，因此主管或者工段长很快就会学会只为他的部门或者以他为主的部门操心。(个人所处的环境是，只要自己的业绩好就能得到报酬，而与组织中的其他人无关。)
当个人认识到，在能否获得奖励的问题上，群体成员之间是相互依赖的，那么群体完成任务的动机很强就与群体绩效中很强的集体荣誉感相关。
压力、紧张、对管理控制普遍不信任所带来的后果，会使员工团结起来与管理层斗争。心理研究的成果表明，人们只能承受一定程度的压力和紧张，一旦压力和紧张超过此限度，便无法再忍受。缓解压力的方法之一是加^到群体当中，借助群体的力量来吸收很多压力，从而使个人承受的压力得到缓解。
小结，预算等管理控制会使员工产生依赖、被动、从属于管理层的感觉。预算带来的后果是员工承受压力，部门间发生冲突，心理上感到受挫，无法控制工作环境，预算人员和生产线上的人员之间有沟通障碍，所承受的压力是以部门而非组织为中心。
管理控制会引发这些与人相关的问题，那么为什么仍要使用管理控制措施呢 ?
只要沿用传统的正式组织结构，总是需要有一些控制，管理控制与许多激励员工方面的管理假设是一致的。管理控制建立在四种错误的假设之上：
1．人是致力于追求个人经济利益最大化的理性动物。这就要求员工报酬的多少应与其产出成正比。
2．人们在计算自己的薪酬时是孤立的个人，不受 (至少不应该受到)工作群体规范和压力的影响。
3．人和机器一样，可以用标准化的方式来对待。虽然人与人之间是不同的，但是完成工作的“最佳方法”是存在的，因此可以而且也应该消除工作方法上的不同。
4．人和机器一样，需要在管理层的激励下才能更好地工作。机器是用电激励的，人则需要靠金钱来激励。
此假设列表很重视理性行为。把员工当做孤立的人来对待，认为员工不受群体标准的影响，且忠诚于公司的需要。同时还认为，应该奖励那些行为表现符合公司要求的员工，惩罚那些达不到公司要求的员工。它们一致认为，“好的”行为应该是把自己的工作做到最好，而不干扰他人。三种假设都认为，物质奖励是最有效的激励。
管理控制的影响与正式组织和命令式领导对下属的影响是相似的。
人际关系热及其对员工的影响
管理层为解决生产率不足和员工冷漠问题而采取的第三种措施是推行“人性回归”方法,既然命令式领导和严格管理控制都没有获得成功，那么，通过帮助员工认同自己的工作，也许公司还能够获得成功。
迪克森证明了生产率与人际关系是紧密相关的,人际关系差会导致低生产率 。解决办法就是帮助员工认识到，他们属于一个虽小但非常重要的工作群体。他认为，如果人们有了归属感，人际关系就会变好。这两者都会对管理产生很大影响，但很多管理者仍未完全接受工会。第三，许多高管开始产生社会责任的意识。
人际关系逐渐受到广泛的关注。在此期间，每次会议若想获得成功，至少都会安排一个人际关系方面的发言。人际关系很快就成了解决绝大部分产业问题的灵丹妙药。然而研究表明，情形并没有太多的改变
美国许多超大型公司都启动了广泛的员工教育项目,但毫无用途。因为如果员工感到他们与管理层之间存在着根本的利益冲突，如果他们认为不能相信管理层，那么管理层所启用的沟通计划反而可能使员工的这种感觉变得更加强烈
群体态度受大众传媒的影响较小，而受“意见领袖”个人观点的影响较大
“参与热”
许多管理者“认为“参与”、“民主”是良好管理的组成部分。但是，其说与做之间似乎还有一些差距。所有管理者都坚持认为，主要人员都应该参与变革计划的制定；但是讨论几分钟后，研究者开始怀疑这些管理者口中所讲的“参与”是否就是研究者心中所想的“参与”。每次访谈都会让研究者得出相同的结论，即双方对“参与”一词的应用是不同的。管理者在表明他支持参与之后，接下来再让他们自由地表达自己的观点就困难多了。“我们把他们带进来，告诉他们，我们希望他们直率地发表自己的意见，但是他们绝大多数人只是坐在那里点头。我们知道，他们不会讲出自己心里的真实看法。
这种报告所指的好像是“伪参与”。真正的参与，指的是人们在讨论中的发言是自发的、自由的。“参与”一词真正的字面意思包含决定一个群体接受或反对某一行动过程的群体决策。当然，组织需要让其管理者接受而不是反对新的目标，但是如果管理者没有真正接受新的变化，却说他们接受了，这时就会出现麻烦。面对这样的接受，变革的倡导者就会一直保持“警惕”，会要求下属签字表示“接受”变革，提防下属日后抱怨，并不断地给“接受者”施加压力 。
为了更好地理解顾问式管理是如何发挥作用的，我们可以思考一下一个故事：
有一台钻床需要挪一下位置，工段长杰克最终决定把它移到电源开关的另一边。他命令手下连夜把那台机器移到选定的位置。然后，他找到机器的操作员托尼。
杰克:“托尼，你的机器必须挪动一下，我们要把它挪到开关的另一头。明天上班时，你会在那个地方找到你的机器，听明白了吗?”
“是的，头儿，我知道了，”托尼说道。但是，托尼越想越觉得气愤。“他们干吗非得挪我的机器 ?为什么不动别人的?在这儿我的资格已经够老了。而且开关另一边也不是什么合适的位置。头儿让挪我就挪，我还能怎么办呢。”托尼上班时气呼呼的，脚步很沉重，心情也很沉重。
6个月后，杰克再次遇到了这个问题，托尼的钻床又要挪回原来的地方。这次杰克采用了不同的处理方式，因为他刚刚参加完公司组织的如何当一名更好的管理者的课程。“托尼，”他说，“我必须把你的机器挪动到原来位置的附近，对此你有什么不同意见吗?”
“没有，头儿，我认为你的主意是对的。
“好吧，托尼，但是别忘了我们在征求你的意见。 ”
托尼心里窝火。他的反应可以用一个字来概括，“呸 !”他问他的哥们，“这家伙在耍谁呢 ?干吗要问我的想法 ?他都已经决定了，无论我说什么都无法改变任何事情。除了是、是、是，我还能说什么 ?人际关系，哈 !这帮家伙给我玩这套把戏，真让人恶心。”托尼上班时还是依然气呼呼的，脚步很沉重，心情也很沉重。
一年后，杰克又要找托尼谈那台机器的问题了。在过去的一年中，杰克又学到了很多东西。这一次他首先向托尼解释了为什么必须挪动他的机器。“可是在我决定把你的机器挪动到什么位置之前，托尼， ”
杰克继续说，“我需要知道你认为什么位置最好，能帮帮我吗 ?”
托尼确实有一些想法，于是两人开始一块讨论三个位置的优缺点。在这一讨论的过程中，托尼提出了杰克原来没有想到的一点。最终选定的是第三个位置，这是杰克和托尼最初都不看好的位置，但是现在却成了放置机器的最佳位置。到了这个时候，杰克才最后做出了决定。
托尼吃午饭时心情很好，不用再担心消化不良了，他还在回想发生的事儿，他终于有机会说话算数了。虽然决定还是老板做的，但这又有什么关系呢 ?老板本来就是干这个的。即使杰克做出的决定不是托尼想要的，托尼也会感到非常自豪，因为他知道自己参与了决策的制定过程。
针对这个故事就可以提出很多问题。首先，作者是否在暗示，在专制领导下，所有像托尼一样的员工都会感到愤怒 ?我们给出的证据
已经表明，缺乏兴趣、冷漠的员工会乐意接受杰克第一次的处事方式。
杰克第二次仍然在一开始就说明机器必须要挪，然后再问托尼是否反对。这不是参与。但是第三次，所谓“正确”的一次，仍然属于命令式领导，只不过包了一层“糖衣”。一是托尼在机器该不该挪动方面仍然没有参与权。实际上，这次“正确”的做法带来了更多的压力，因为杰克在一开始就给出了“一大堆”为何必须挪动机器的理由，这就像是在发动攻击之前先软化敌方斗志一样。然后杰克对托尼说“在我 (而非我们)决定如何做之前，我(而非我们)需要你的(而非我们的)意见，你能帮帮我吗(而非我们该如何帮忙)。”谁是领导，有谁看不出来吗?杰克仍然是老板，他掌握着权力，他并不想真的把任何责任和权力交给托尼。正如作者写道：
没有什么比这更偏离事实了。不管在什么职位上，责任与权力都必须是相称的。做出任何决定的权力和为之承担的责任必须分配给同一个人。管理者可以清点人数，看有多少人支持，又有多少人反对，但仅此而已，最终为决定承担责任的只能是管理者本人，而不是其他任何人。在权衡了所有事实和团队意见之后，管理者最终做出的决定可能与团队中任何人，甚至所有人的意见都有着很大的不同。出现这种情况时，原来不同意此决定的人也不太可能会突然改变他们的意见。但是作为团队成员，他们知道自己的意见得到了表达，而且也理解要解决的问题是什么以及做出这一决定的理由。
这里的领导力，并不是民主式领导所用的领导方式。例如，卢因和他的学生们总是遇到这种可能性，群体成员可能不想再喝橙汁、吃全麦面包、生产更好的睡衣。这些试验群体的领导者相信，在经过认真考虑之后，群体可以自由地做出反对橙汁、反对提高产量的决定，并且为决定承担责任。他们所用的并不是一个领导力、一个权威和一个责任的原则。可以肯定的是，这种员工参与试验似乎正向管理层所希望的方向发展。但是有一个很重要的一点需要指出，这些群体可以自由地按照自己的意愿做出选择，在必要时可以更换其领导。杰克的领导方式强调的是命令式领导加组织固有的专制。故事作者也承认了这一点，因为他表明杰克仍然是领导，并且把这个群体说成是杰克的团队……把最终的决定也说成是杰克的决定，尽管这一决定是在权衡了所有事实及其团队成员的意见之后做出的。然而，在真正的参与式管理中，团队不属于任何个人，只属于它自己。对这种参与式管理的批判不能被错误地理解成，以命令链和统一指挥等原则为基础的组织就应该或者能够实现真正的参与式管理。研究表明，参与式管理的士气高，可能会提高生产率。但是，结果是在试验条件下获得的，只是用参与式管理暂时性地取代了原本是专制结构的组织和管理的地位。
群体凝聚力的提高未必使生产率得以提高。凝聚力的提高，意味着群体成员更容易受到彼此影响，因此如果占主导地位的影响力是限制产量，那么这种凝聚力就会导致产量的降低。
让我们再来看一个例子。在一个精心设计出的主管和员工之间的沟通计划中，主管被告知，他必须与生产线保持沟通，以让员工明白公司对他们的工作期望是什么、如何去完成他们的工作、工作做到什么程度才算是成功。在主管培训手册中可以读到，在良好沟通的条件下，主管要求员工自由地表达对其指示的意见，并可随时向他报告手头工作的进展情况。而最重要的一点是，手册写道，“良好沟通是必要的，通过交流观点和见解，而且有机会表达自己，员工会觉得自己的工作和现状是安全的，自己的看法和意见是重要的，自己是这个团队中的一部分，以及诸如此类。 “自由”沟通所带来的结果是群体成员会感到自己的意见得到了重视，自己是群体中的一员，于是便在手册中建议，主管应该使其员工感到能够自由地沟通。并且还强调，主管的职责是让员工感到自由。
下属之所以会觉得自己是群体中的一部分，并且觉得得到了尊重，并不是因为其领导者，而是因为保留了他们对团队事务的最终决策权。真正掌握权力的是员工自己，而不是领导者。因此，在这种研究状态下，民主的领导者不会告诉其成员对他们的工作期望是什么、应该如何开展工作以及他们获得的成功程度如何等。这些是命令式领导的职能。换句话说，如果这一研究成果是有效的，那么当主管按照上级指示行事时，不可能让其下属产生自己是团队中的一部分的感觉。实际上，前面引用的撰写这个手册的专家为主管出了一大难题，因为他一方面要求主管担当命令式领导，另一方面又要求收到民主式领导的效果，这当然是不可能实现的。仔细阅读此“沟通会议”手册，我们就会发现，里面提出了很多建议：“在此指出什么什么”、“介绍什么什么”、“询问众人的经验”、“展开讨论”等。如果有人使用这一手册，并按照里面给出的指示去做，他(而非群体)就会确定目标以及实现这一目标的途径。实际上这一手册告诉领导者，如何以命令式领导的方式当一名民主领导。
研究表明，在民主条件下，人们确实会感觉到他们是团队中的一部分，而且觉得受到了尊重。但是，这并不是说，管理者在专制条件下采用伪民主或者民主的方法就可以做到这一点。我们不要忘记，从根本上讲，大多数组织的正式结构和管理控制都是专制性的。采用“民主式领导”的小组试验似乎没有涉及这两个因素。
戈登提供了民主式领导研究的实例，他描述了他和他的同事们为选定数量的受训者进行培训的经历，其目的是要把他们培训成以群体为中心或者民主导向的人。在规划阶段，甚至负责规划以群体为中心的专家也表示担心，担心“过度”以群体为中心与肩负起代表们期望规划者承担的责任之间存在着矛盾。规划者提出的问题包括：“如果我以群体为中心，我又怎么能让人领会我的观点呢 ?受训者会不会认为我没有真才实学呢
?也许他们会认为我们什么计划都没做 ?我们是专家，至少我们应该在开始时给他们讲一下什么是以群体为中心式领导吧 ?”这样就出现了矛盾，因为以群体为中心的方式意味着最大限度的自由，任何预先规划告诉受训者一些什么，似乎都会削弱其自由。戈登指出，专家们关于“过度”自由的担心，与他们尚未解决的对领导力的担心是相关的。这一议题成为了规划阶段讨论的一个重要话题。就这样，规划变成了专家们对自身的准备活动，而不是对活动主题的准备。
例如：
研究人员得出的第一个结论是，以群体为中心式领导所要求的准备工作，与传统的领导力的准备工作有着很大的不同。致力于把责任留给群体，我们很快就高兴地发现，我们自己不用再为组织计划操心了。如何划分群体、每个群体由谁负责、课程如何安排……有很多东西都不再需要我们来安排了。因此，准备讲课笔记、列出议题摘要、制定课程计划和开发视频教学课件等都不会再占用我们的规划时间了。
想要说明培训人员的准备工作都包括哪些内容，是比较困难的。正如前面提到的，我们把大量时间用于认真思考我们自己的基本态度和信念，并不断地与以群体为中心式领导的哲学和理论基础进行比较对照……研习会的准备工作要求我们，审视我们在不同程度上持有的许多基本态度，比如我们的不安全感、我们缺乏对人的信任、喜欢利用他人达到自己的目的、我们对威望和地位的追求、我们对模糊性的无法容忍、我们对敌意的恐惧以及我们价值观的不一致性。
通常领导者会花费大量的时间和心思研究影响成员的技巧，以便做出他所希望的选择，或者实现某一特定目标。规划的这一含义与领导者的传统概念极为相似，即领导者是影响者、说服者和鼓舞者。然而在研习会试验中，领导者准备工作的一大特点是，计划如何避免影响群体。这是一种截然不同的对待群体的态度，领导者所需做的准备是克制自己操控群体的倾向。这种准备工作是消除而非提高领导者的影响力，尽可能地扩大群体的自由空间，而非限制群体的自由，把领导者的权力下放到群体。
工会和其他正式组织能够便用这种领导力哲学吗 ?戈登认为不太可能。他指出，在一个行业组织中使用以群体为中心式领导的自由度，可能比军事组织稍高一些，但是随着群体自由度的降低，领导者的权力就会增加，这样就会背离以群体为中心式领导的概念，结果又回到了传统的命令式领导。
欧洲也有同样的问题。员工参与的思想迅速引起了极大关注 !公司成立了“生产委员会”。通过分析高层的态度， 75%以上的人把生产委员会看做是： (1)相当不错的机构，可以越过多层权力链直接与员工沟通； (2)一种操纵员工的工具。针对后一种情况，管理者在谈论生产委员会时，经常会说高层打算对员工做什么或者为员工做什么以及期望的回报是什么，但是很少谈及员工将会对管理层或者为管理层做些什么。两种最常见的讲话是：
我非常支持生产委员会，它很重要，可以使员工理解我们。误解我们的人太多了。我会和我的员工开会，非正式的会议。我们一起吃点东西，再喝上两杯，我认为这样很好，可以缓和我们的关系。我们坐在一起，就像一家人一样，我听他们讲一讲公司的重要问题。生产委员会很有用，通过它可以完成很多工作。大家聚在一起，与管理层一起交谈，这样他们会更理解我们，我们也可以缓和他们对变革的抵触情绪。我并非这个委员会的正式成员，但是我自然有办法把我想问的问题传达过去。我会去对他们说，为什么你们这帮家伙不能做一些真正重要的事儿。
达尔斯特伦关于瑞典一家大型制造厂的研究报告肯定了这些结论。例如，他发现管理层发布的信息在劳资联合委员会会议上占据了主导地位。
怀特的报告描述了相似的结果：参与是一项非常好的工作，大家都很支持。然而不幸的是，只有极少数人支持根本意义上的参与，即让个人承担更大的责任、享受更多的自主。但是在绝大多数情况下，“参与”只是意味着很多人聚集在大厅中，只是形式主义，旨在使员工产生归属“感”，而不能产生别的作用。
沟通计划、福利、提建议计划、更好的工作条件、自助餐厅、干净的衣帽间、制服等都是“良好”人际关系的组成部分。例如，一份关于 30个沟通计划的报告列出了管理层经常“沟通”的议题：
(1)“使员工感觉自己是公司的一分子”；
(2)“告诉他其工作在整个计划中有多么重要”；
(3)“向人们展示管理层真的很关心员工”；
(4)“让他了解公司的成本、错误和财务发展等状况”；
(5)“向他宣传自由企业制度的重要性”；
(6)“强调获得升职机会的可能性”。
除了第4条和第6条之外，这些议题反映的都是管理层的忧虑，而非员工的需要。沟通计划成为了管理层用来表达和解决自己忧虑的一个非常好的媒介。
研究表明，如果告诉员工他是公司很重要的一分子，而实践中，这个员工却知道自己只是一个非常小的角色 (由任务专业化所决定的)，承担的责任也很小(由命令链、命令式领导和管理控制所决定)，这样做只能使他对管理层更加不满。
沟通计划的另一个影响是，很多管理者每天都要花一点时间与员工交谈。之所以这样做，是因为他们相信让员工多了解公司信息，员工的心情就会好一点，生产率也能提高一些。证据表明，一个人了解信息的多少与他的士气或者生产率的高低没有关系，但是，管理层仍然非常重视这种个人沟通。
另外一个例子是，有20名高管，他们“知道手下每个员工的名字，而且习惯于每天找几位员工聊天，了解一下他们有什么问题。据他们说，在数千次‘短时间’面谈中，员工从来没有问过管理者什么问题。”如果人们真正觉得彼此之间是平等的，那么在高管亲切地询问他们家里有没有问题时，就应该有兴趣和欲望关心一下高管的家庭问题。读者有没有遇到过彼此平等的“朋友”之间，当一方询问一些情况之后，而另一方在回问相应的问题时会觉得难以开口?
不从根本上解决问题 (正式组织、命令式领导和管理控制)，而只是在实际工作环境之外开展一些活动(例如，新的洗手间、新自助餐厅、体育活动、野餐、报纸 )，可以让员工觉得更舒畅一点或者，通过改善工作条件也可以改善人际关系。对于前一种方式而言，管理层实际上是在为员工做一些补偿，让他们继续生活在有压力的公司生活中；而对于后一种方式，则完全是对问题视而不见，通过自身的行为举止告诉员工，粉饰存在的问题也是可以接受的。
卡恩在对数千名员工进行士气研究的基础上，指出，这些计划会背离初衷，因为它们的假设条件是员工会喜欢与良好工作条件、带薪假期、保龄球馆、篮球队等相关的奖励制度，并做出有利的反应。但是，这种假设是不成立的，因为它依赖于把一个非常简单化的奖励方式应用在一个复杂的工业环境中。“人性化”方式的另一个结果是产生了一种观念，即人际关系是指要好好待人，永远不要使别人不安，要把感觉表露出来，保持自己的人格，感情用事是错误的。这种观念几乎成为了一个“规范”，以至于管理者不会坦诚的与其下属沟通，尤其是当要对下属说一些不好的事情时。结果就是，一位离开公司的高管对其离开公司原因的看法，可能与上司的观点截然不同。 (<<赢>>中也谈到了坦诚这个问题)
例如:
1.项目工程师：在这个组织中，没有大学文凭是吃不开的。虽然我比这些有文凭的年轻人更有经验 ,工作也可以做得更好，但他们就是不给我机会。
上司：他对所有有文凭的人都持有一种敌视态度。当然，他确实有一定的能力，但是他根本就不会听取任何一个从书本上而非在工作中获得知识的人所说的话。我们不敢冒险提拔这样的人。
2.副总裁(已引退)：你竞争不过这些年轻人。老板不与我交谈，也不接受我的任何提议。但是其他人，包括两年前拿到麻省理工大学学位的他的儿子，即使他们犯下滔天大罪，也会安然无恙。
总裁：我根本无法理解他。有时候我会觉得我们简直是在鸡同鸭讲。如果我没有马上采纳他的意见，他就会发火，所以我不得不找其他人来做这份工作。
总之，某些类型的人际关系计划的增多，可能会使员工感到的依赖感和从属感变得更为强烈；会觉得管理层在利用福利和其他物质奖励安抚他，这样就会使员工更看重物质奖励。
管理层要求拥有良好的人际关系，却不知道什么是良好的人际关系，由此造成的结果是突然涌现出一大批“专家”。专家竟然还能够保证获得良好的效果 !作者曾收到一份某人际关系新计划的广告，在广告中他们保证能够收到令人满意的效果，否则可以退出计划，并承诺全额退还培训费。还有一份广告是一个大型管理群体做的，该群体保证通过其刊物和其他一些方式教会人们“如何让人完成工作的 30条规则”。还有一些材料宣称，从根本上来说，“所有员工都希望得到公平的待遇，他们需要有归属感，他们都喜欢好好干。”另一些材料则向管理层强力推荐“做人中之人”、“正视事实”、“以外交式的技巧吹捧生产线上的人”等特质是营造“良好”人际关系的规则。有一本书介绍了如何使一个忧郁的、缺乏兴趣的员工高兴起来的步骤，该书保证可以让你能够帮助这样的员工“迅速摆脱低迷”。通过分析所有这些解决方案，我们发现：
(1)它们表述了管理层希望看到的内容；(2)它们假定，令管理层感到不高兴的事情，对公司也没有好处； (3)它们假定，对管理层不好的事情，对员工也没有好处；(4)最重要的一点是，它们在“欺骗 ”管理层，因为它们在向管理层传递一个错误的观念，即通过采用某些高明的技巧，管理层可以让员工高兴起来。让所有人都高兴的大门已罕被反锁上了，只有他可以打开这扇门。
还有更多的问题。员工为适应日常工作而采取的适应方式有：冷漠、缺乏兴趣、偷懒、设定定额。管理层不希望看到这些情况的发生，并且想解决或者缓解这些问题。为此而采取的一个重要方法是加强沟通。与员工进行沟通，旨在使员工应该觉得自己“重要”、“忠诚”、“是公司的一分子”、“有兴趣”。但是员工可能并不会产生这样的感觉。因此，当员工知道自己的行为不符合管理层的价值观，而又想留在一个员工与管理层之间矛盾很小的组织中，这时员工就不能将这些对抗活动告诉给管理者,于是，管理层原本希望用来加强沟通的计划，在员工知道自己所做的事“不对”的方面取得的却是相反的效果，而这些方面正是管理层最希望了解和改正的。很快，实际情况就演变成管理者被隔离在工作流程的“车间”、“厂房”之外。
这样就会出现“管理者孤立”的问题。随着职位升高，管理者会慢慢地被下属孤立起来。他会越来越孤独，苦苦思考哪些人讲的是事实，哪些人讲的不是事实。不能简单地把没有讲出全部事实真相的人说成是撒谎者。他们的确撒谎了，但是他们这样做可能只是为了尊重公司的沟通计划，毕竟这些计划是这样说的，“我们大家是一个快乐的大家庭”、“我们的员工是忠诚的员工”。
人际关系计划并非是导致出现管理者孤立问题的惟一起因，正式组织、命令式领导和管理控制也有可能使管理者更加孤立。这一结论符合此前所讲过的逻辑，这一逻辑是：
1．预先就将成熟的个人置于这样的环境中，即能够不同程度地感受到独立、主动和平等的环境中。
2．在正式组织、命令式领导和管理控制的理想化描述中，个人被强行假定为处在依赖、被动、从属的状态下，而且随着逐步深入到基层和工作分工日益专业化，这种倾向就更为明显。
3．个人采用的适应性行为包括选择离开、升迁、偷懒、设定定额、制造浪费、犯错误、变得漠不关心。 4．这些行为与管理层的价值观相对立，特别是在“人际关系与沟通”计划中进行沟通时更是如此。
5．如果下属想要留在一个员工与管理层之间矛盾很小的组织中，他们就会倾向于不泄漏自认为背离管理层价值观、目标和态度的活动。
6．组织有一种固有的倾向，即总是会悄无声息地产生一些障碍。一开始是正式组织、命令式领导或管理控制导致的，而后伪人际关系和沟通计划又进一步强化了这种倾向。在任何一个下级依赖于上级的组织层级中都存在着保密倾向。因此，命令式领导者可在自己的管理范围内制造出沟通障碍。
阿吉里斯对近 20名中层管理者进行的调查，旨在研究命令式领导者的影响。
在他的研究成果中列举了一些说明这种可能性的例子。
例如：通报给领导者的沟通内容必须经过一定的“过滤”。主管们可以直接交谈，但是如果上司在场，他们就会选择性地只谈领导喜欢听的一些内容。因此，我们可以推断出这样的结论，即使所有的主管和他们的上司坐在一起自然地交谈，也肯定存在着障碍。领导方式对沟通过程还会产生其他一些影响。比如，领导者取消了大部分公告板，解雇了除报纸信件分发员之外的其他办公室勤杂人员，而改用喇叭系统和电话来取代。现在主管们知道，在与领导者谈话时，或者相互之间沟通时，必须快速完成。这里重视的是消息的速度和简明性。领导者所需要的每条消息都必须清楚、简明且重点突出。
这种领导方式的特点渗透了整个沟通系统。主管们在他面前会讲话很快。有些人本来不善于快速讲话，但他们在走进领导者办公室之前，会提前把要说的话排练几遍。在重要事情上，通常采用书面形式。如果其他主管以后指责这名主管犯了什么错误时，这名主管会找出相应的备忘录来证明自己没错。把与领导者的谈话写成备忘录是主管们“自我保护”的方式之一，在出现冲突时，可以不吵不闹地澄清问题。主管们可以有礼貌地、平静地把备忘录给领导者看一看，从而把真实情况说清楚。这种方式的沟通可以使主管们以“服从的方式”改正领导者的错误。
此外，由于主管们依赖于领导者和以领导者为中心，因此他们在沟通中始终都会有些拘谨，而领导者在想说什么和想以什么方式说方面则很少有所顾忌。
主管们在奖励和权力方面也依赖于领导者，因此他们在沟通中一般都要仔细考虑应该说什么。于是，主管们对领导者所讲的话基本上具有以下特点：
(1)总是表示一切“都很好”；
(2)总是表示他们是一个快乐的、工作努力的团队；
(3)尽可能少讲一些可能给自己增添压力，或者可能让自己被动的情况；
(4)尽可能少讲述自己的挫折和冲突；
(5)多讲一些对他人不利而对自己有利的信息，以便赢得获得领导奖励的竞争“优势”。
另一方面，领导者在沟通中传递的内容是：
(1)表示出自己具有充满活力、积极进取、给人激励的品质；
(2)讲述员工或者其他人给自己“带来”的麻烦和苦恼；
(3)谈论没有做成而有可能做成的事情，改进是无止境的；
(4)发表他对整个公司的赞美。
如果下属缺乏对领导的信任，他将隐藏自己的态度。这样就会带来隐瞒、敌视和逃避等问题。此外，
领导对“事实”的掌握有了局限性，使得他有时会过高估计，有时又会过低估计对问题看法上的一致性。
对伪人际关系政策的分析，使我们发现了大多数最高管理者所面临的一些固有困难。最高管理者负责营造各自组织的“人际关系气候”。为了采取有针对性的行动，他们必须掌握所需的全部信息。但是，由于沟通障碍的存在，他们无法得到所需信息。因此，虽然最高管理者负责准确地诊断人际关系问题，但是，
(1)由于他们的职位使得向上自由地沟通存在着障碍；
(2)向上沟通出现扭曲，员工按照自己的意愿向上反映情况；
(3)他们的人格决定了他们对工作和忠诚度有着不同的价值观，因此他们在分析问题时存在着某些固有的“盲点”，甚至在开始诊断之前，这些“盲点”就已经存在；
(4)因孤立感而造成的受挫和紧张心理降低了他们诊断的有效性；
(5)很多管理者对孤立感做出的反应是消极的，他们可能对工会与员工的关系密切程度超过与管理层的关系，而产生戒备心理。结果很多管理者在个人访谈、沟通和“人际关系”计划方面投入了更多的精力，可是所有这些努力都可能会使形势变得更糟。
这种挫折感带来的一个结果是，管理层可能把其内部的人际关系问题归咎于社会趋势(“员工们与过去不一样了” )、工会 (“他们总想破坏我们的努力”)和技术(“对一个离不开那台机器的人，你还能指望些什么呢?”)。这些诊断结果带来的一个好处就是，把问题原因归结于管理层直接控制范围之外的一些因素上。因此，这也许是一种防卫机制(外部归因)。这并不是说这三个因素没有一点关系。可是，如果可以在同一工业领域找到两家公司，其技术状况、经济状、工会情况都差不多，但其中一家的人际关系远远好于另一家，那么我们就可以证实上述诊断是一种防卫机制。
很明显，必须重新修订正式组织、命令式领导和管理控制的基本假设。
豪尔提出了需要考虑的一些问题：
1．管理者并不一定知道应该做什么，他的下属也许有更好的主意。因此，他应该取得下属的帮助。
2．人们会尽最大努力来实现组织目标和满足环境的需求，除非受到限制无法这样做。因此，他们需要得到与形势有关的信息，但是不需要受到驱使来实现这一目的。
3．人们会把工作看做是自己的终极目标和日常生活的一部分，除非受到限制无法这样做。因此，如果工作具有适当的趣味性和责任感，人们会尽力把它做好。
4．人们在组织中的行为与逻辑思维的关系很小。因此，解释、讲道理或者争论对于改变行为的作用微乎其微。
5．人们有很多感觉、情感和信念都是不合逻辑的，但是这些感觉、情感和信念对于人们非常重要，对管理者也不例外。因此，管理者必须了解这些非逻辑性的因素，并且必须有办法以非逻辑推理的方式来处理这些非逻辑性的因素。
总之，根据管理层的诊断结果，问题(高离职率、高缺勤率、低生产率、冷漠)都是由员工造成的。依据正式组织领导控制的假设。他们认为，更强有力的动态领导、管理控制措施和“人际关系”是解决问题的正确方法。结果表明，这三种方法不能根本上解决问题，而且会引发新问题。
员工在试图摆脱紧张工作环境时选择了离职，甚至还出现了事故。这些研究成果证明了离职或者事故至少与工作环境的多方原因有关，而不是只与正式组织结构相关。例如，诺兰的研究成果把离职归咎于上司的命令式领导和组织结构方面的原因。