第十章 战略规划：企业家的技能
长期规划的想法——以及它的大部分实际做法——是以一些错误观点为依据的。目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。长期决策大都是由短期决策组成的。另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。
“长期”和“短期”不是由时间幅度决定的。一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在七十年代初期决心要在1985 年做出某项决策，那就不能把它叫做长期决策，而只是一种无谓的消遣。
长期规划的依据是，“我们的企业应该是什么？”这个问题应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？它应该是什么？。对于“企业应该是什么？”这个问题，其第一个假设就是它将同现状有所不同。
关于我们的企业是什么的规划，关于我们的企业将是什么的规划，以及关于我们的企业应该是什么的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和什么是长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。凡是已“规划”的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。
我们所需要的技能不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。
通用公司把这项工作叫做“企业战略规划”。这项活动的目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的、不同的企业、技术和市场。但这项工作开始于“我们目前的企业中有些什么是应该抛弃的？有些什么是应该减少的？有些什么是应该投入新资源的？”这些问题。
战略规划不是什么
一、 它不是一个魔术箱 ， 不是一堆技术 。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战咯规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题，即“我们的企业 是 什么？”或“它 应该 是什么？”是不能量化并编出电子计算机的程序的。
定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法。但是，战略规划中的一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任，根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
二、 战略规划不是预测 。
我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，超出了极短的时期也没有什么价值。 战略规划之所以需要 ，正因为我们不能预测 。
三、 战略规划并不涉及未来的决策 。它所涉及的是目前决策的未来性 。决策只存在于目前。决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？”
四、 战略规划并不是消除风险的企图 它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。
经济活动，就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确定的期望。经济活动的本质就是承担风险。贝姆—巴威克定律证明，现有的经济手段只有通过更大的风险，才能提供更大的经济成果。
虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业的 成绩的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性之中。
战略规划是什么？
战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的决策 ，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力 ；通过有组织的、 系统的反馈 ，对照着期望来衡量这些决策的成果。
这样，规划并不是什么新事物。它不过是把一项老任务加以组织。但是，我们了解到，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
规划从企业的目标开始。在每—个目标领域都应提问，“为了实现未来的目标，现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
规划第一步:对每一项活动、产品提出问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它？”
摆脱过去，本身就是一项规划。它迫使人们思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。
规划的下一步是问“我们必须做些什么新的 、不同的事情？什么时候做？”
在每一项规划中部必须包含这样的部分，即做一些比我们已做的更多的事。但是，较为聪明的是假定我们已做的事总是不适合于未来的需要。但是，“我们必须做些什么？”只是问题的一半。同样重要的是“我们什么时候必须做？”因为它确定开始从事新任务的时间。
事实上，每一决策都有一个“短”期方面和“长”期方面。着手从事一项行动路线(如建立一个钢铁厂)到取得成果(得到钢铁成品 )的最早时间之间的期间，是决策的短期方面。而它以包括复利在内的收回投入资金的最早的二十多年时间就是决策的长期方面。决策的长期方面就是在决策本来就是正确的情况下，原来的决策必须继续维持有效的期间。
谈短期规划和长期规划是无意义的。有一些规划导致目前的行动 ——而它们是真正的规划，真正的战略决策。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。是未来性决定时间幅度，而不是时间幅度决定未来性。
未来性有限制性。企业决策中，任何事情超过了二十年就相当于无限远。由于二十年以后的期望的现值一般相当于零，对它们就应该投入尽可能少的努力和资源。
可是，要很长的孕育期间才能得到成果的事情，就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步，我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源，我们将做不成什么？”
例子：如果枞树长到能做纸浆需要99年，那么，在99年后获得枞树的唯一办法是目前就种树。也许有人会发明生长激素，但是我们决不能依赖于这点。完全可以想象,早在这些树木长成以前，我们已把木料用作一种化工原料，而三十年以后的造纸原料是更便宜和易得的纤维素。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是以枞树作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。
对于其它的决策，5年也长得荒谬。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟—项决策本身就承担着风险。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，这种摆脱是达成未来目标的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新方式；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
标志着一项规划能提供成果的特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就没有规划。 须对经理人员提出以下的问题：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理说 ，“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划。这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源应该用于何处。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的， 因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
经理不能决定他是否需要做出长期未来性的风险决策。按照他所担任的角色的定义，他一定要做出这种决策。在他的权力之内的只是决定他是负责地还是不负责地做出这种决策，是带有成功和有效的合理机会还是碰运气决策。由于决策过程是一个理性过程，又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合理、愈是有组织、愈是以知识为依据，则决策方法愈有效。但是，最终成果不是知识而是战略。它的目标是目前的行动。
战略规划并不用事实来代替判断，用科学来代替管理人员。它甚至也并不降低管理能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反的，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
第十一章 多机构的社会
公共服务机构成长很快,但机构的效果却不能显著增长。工作成绩落后是什么原因呢?机构应怎样管理才能取得成绩？
工商企业内也有“服务机构”。比如参谋人员、研究部门。所有的服务机构的费用都是由经济盈余来支付的。这些费用都是间接费用。但是，如果企业需要运转.这些间接费用是必要的.可是,服务机构却没有取得给人深刻印象的成就。
服务机构是可以管理得有成绩的。
使服务机构不能取得成绩的是一些什么因素呢？那少数取得成绩的服务机构又做了或不做些什么呢？
服务机构的管理人员的工作和企业一样。但“业务”有根本的差别，在宗旨和价值双方面有差别，在目标和对社会所作的贡献方面有差别，在成绩和成果方面也大有差别。进行管理而使之取得成绩是服务机构同工商企业有重大差别的一个领域。 对于服务机构普遍地未能取得成绩，有三种解释，
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它们的管理人员不是企业经营式的；
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它们需要更好的人员；
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它们的目标和成果是无形的。
这三者都是借口而不是解释。
服务机构难于取得成绩，因为它不是企业。在一个服务机构中企业经营式就意味着控制成本。但是，企业的特点却是通过成绩和成果来控制。 服务机构所缺少的是效果而不是效率 。效果不能通过企业经营式，即提高效率而获得。
服务机构的基本问题不是成本高，而是没有效果。它们可能效率很高——有一些也的确效率很高，但它们却不是做该做的事。
企业经营式的公共服务机构最坏的例子是纽约港务局。该局管理纽约港地区的交通运输。该局的桥梁、隧道工程都很出色。建筑成本是低的。它的财务状况很好。虽然它的桥梁、隧道和机场导致了纽约街道上的大量交通量，它却不理会纽约市区的交通政策。它不问一问“我们为谁服务？”，而坚持认为这个问题是政治性的和非企业性的。其结果是被人看作是造成纽约交通运输问题的罪魁祸首。当港务局需要帮助时，它发现除了银行以外，没有一个人支持它。纽约港务周围而也变得政治化了——在效果上没有取得任何成就，也就无所谓效率了。
无论是企业或服务机构，除非制定一些特定的、限定性的、明确规定的目标，否则不可能谈什么成绩。只有规定了目标以后，才能为达到这些目标而分配资源、确定优先顺序和完成期限，并指定某些人员对其成果负责。但是，有效工作的出发点是规定一个机构的宗旨和使命，而宗旨和使命总是无形的。
我们的企业是什么？”这个问题对于一个企业来说是模糊而容易引起争论的，对于一个服务机构来说，也是这样。正如前面讲过的，在找到一个可行的定义以前，必须有不同的意见和争论。服务机构有许多需要关心的对象。学校必须予以极大关心的不仅有孩子们及其家长，还有教师、纳税人以及整个社会。同样的，医院必须满足病人的需要，但也要满足医生、护士、技师、病人家庭——还有纳税人，在美国还必须满足通过医疗保险来资助医院的雇主和工会。但是，企业要关心的对象也很多。正如前面讲过的，每一企业至少有两种不同的顾客，常常还要多得多。还有职工、投资者、整个社会以及管理当局本身都是关心的对象。
服务机构同工商企业之间的一个根本差别在于服务机构获得收入的方式。工商企业的收益来自对顾客的满足。服务机构一般是由预算拨款获得收入的。这意味着，它们并不是由于纳税人认可才获得其收入。这个收入来源与它们所做的事无关，而是通过税捐等获得的。
企业内部的服务机构同样如此,参谋机构由间接费用分摊即预算来获得收入的,因此造成差异的并不在于是不是企业，而在于获得收入的方式。
(收入方式决定了机构的行为?)
此外，典型的服务机构还拥有垄断权力。预定的受益人没有其它选择。绝大多数服务机构拥有的权力超过了绝大多数垄断企业所享有的权力。
我如果对地方电力公司或电话公司的服务不满意，我无法从其它地方去获得电力或电话服务。如果我选择不用电力或电话，我就无需付款，而仍可生存下去。但是，对于绝大多数服务机构来说却并没有这种选择的可能。顾客无论是否使用，都必须付款。支持着服务机构的是国家的政治权力，它征收费用并不是由于提供了服务，而是由于要支持一个政府机构。
美国的家庭不论有没有学龄儿童，都必须为公立学校付款。家长如果认为公立学校对自己的孩子不合适或不能令人满意，可以不把自己的孩子送入公立学校而送入私立学校或教会学校，但是仍必须为公立学校而纳税。
由预算来获得收入这一点改变了成绩或成果的意义。在以预算为收入基础的机构中，成果就意味着更大的预算。成绩就是维持或增加自己的预算的能力。通常所理解的成果，即对市场的贡献或达到某项目标的成绩被置于次要地位。以预算为收入基础的机构的首要考验及其生存的首要条件是获得预算。而预算从其本身定义来说，不是同贡献而是同好感有关。
当效率成为一种罪过的时候
效率和成本控制虽然很受人们的赞赏，但在以预算为收入基础的机构中并不真正被看成是一种优点。一个以预算为收入基础的机构的重要性基本上是以它的预算的大小和人员的多少来衡量的。因此，以较小的预算和较少的人员而获得成果就不算是成绩。它实际还会危及服务机构。如果不把预算花光，可能会削减下一次的预算。帕金森定律把这归咎于人类的劣根性。但是，对于一个依赖于预算的人来说，这完全是自然的行为。
(改变可能要从拨发预算的机构入手,要改变原有的思维方式,按上一年度的成果来给机构拨发预算。将这种行为归咎于人类的劣根性是一种逃避行为,人类的一切行为都是有规律,有原因的,行为是结果,改变了起因,就能改变结果)
企业中的服务部门也存在着回避有关职能、使命和目标的争论的倾向。
人事部门的首要职能是不是使公司的人力资源得到最有效的利用？人事部门的宗旨是使职工接受公司的政策、规则和规定吗？或者，它的宗旨是帮助制定出对职工有意义并能使职工得到成就和发展的组织结构和业务结构？所有这些都是人事工作的规定的定义。每一项都可以成为一个真正有效的人事部门的基础。但是，我所知道的人事部门实际上没有一个愿意正面地回答这些问题。这些问题会引起争论。其结果是，人事部门对不同的对象谈论不同的事，因而没有效果并造成烦恼 。
一家制造商如果占有工作鞋市场的百分之二十二，可能是一家有利润的企业。如果它能够把它的市场份额提高到百分之三十，它的确就干得很好了。它用不到去多关心向其他人购买工作鞋的那百分之七十的用户。
一个以预算为基础的机构的情况。为了获得预算，这个机构实际上需要同它稍有些关系的每一个人的批准或至少是默认。对于一个企业来说，百分之二十二的市场份额完全能令人满足了；而对于一个以预算为基础的机构来说，其对象中有百分之七十八——甚或小得多的一个比例——的人不予支持，就绝对是致命的了。如果它的对象中有百分之二十二的人并不积极支持，它也许还能存在下去；但是，如果它不能获得较多的人支持或至少默认，那它就要认为自己处于严重的危险之中了。而这就意味着服务机构不能集中精力，而必须努力去讨好每一个人。
一个极端的例子是警察部门。它知道自己应该优先关心的是什么。在住宅区，首要的是保证街道上的安全。在城内的贫民区，首要的也许是保证住宅中的安全，即防止抢 劫和偷 盗。达到这个目标要难得多，特别是在拥挤的住宅区，有着大量的吸毒成瘾、需钱如命的人，更为困难。可是，一个老太太打电话来了，说在她房子外面的树上捉到了一只猫。还有一位房主抱怨隔壁邻居吵闹，等等。每一个接到这种电话的警官都知道他应该这样回答：“我们是为大众服务的，不是为私人服务的。”但从来没有人这样回答。如果真的这样回答了，这位老太太立刻就会给她选出的市议员打电话抱怨说，她是一个纳税人，却一直得不到警察局有礼貌的接待。其结果是，全国的每一个警察局，虽然知道什么是应该优先注意和集中其有限力量的，却不得不分散其力量。而这就意味着，在城郊住宅区的街道上和贫民区的住宅内都不能保障安全。
没有一个机构愿意放弃它已经做的事。工商企业也不例外。如果一个机构是由于它的成绩和成果才获得收入，因而要受到成绩的检验，则陈旧的东西将被顾客淘汰。而在以预算为收入的机构中却不存在这种约束。相反的，机构所做的事总是被认为有益的。
因为没有成绩就把预算加倍的诱惑是巨大的。最大的诱惑是，责备外界愚蠢或阻挠，而把缺乏成果看成是自己正确的证明提高预算理由。
使没有活力的事物持续下去这一倾向决不限于公共服务机构，在当今大企业中的服务部门中也同样普遍。组织计划员、电子计算机专家或运筹学家全都争辩说，业务经理对他们服务项目的抵制，就是他们的服务的必要性的首要证明和他们的“传改式的努力”必须加倍的理由。当然，这种争辩有时是有道理的。但更经常的是，它使得无法把努力集中于需要并可能取得成绩和成果的领域。
所有的服务机构都受到这样一种倾向的威胁，即墨守过去而不是摆脱过去，并把它们最好和最能干的人用于保卫那些已没有意义或不能为宗旨服务的事情上。政府机构特别容易犯这种毛病
挣得的收入或应得的收入
人们将按照他们得到的报酬来行事，一枚奖章，上司的一张签名照片，或在肩膀上亲热地拍一下。这是最近五十年来行为心理学家教给我们的内容之一。如果一个企业或机构要通过其成果或成绩来获得收入，而当顾客对其成果或成绩感到不满足或没有兴趣时会拒绝支付，那么，这个企业或机构就会设法去挣得其收入。如果一个机构是由预算来付钱的，顾客没有其它的选择,那么，它的报酬就是它应得的，而不是它挣得的。它是由于好心意和“方案”而得到收入的。它是由于没有疏远重要的对象而不是由于满足了某一个集团而得到收入的。它获得收入的方式使它发生了偏差，把成绩和成果解释为会产生预算的，而不是做出贡献的。
以预算为收入的基础不一定是坏的。自筹给养的军队，如十五世纪时的欧洲军队或传统的中国军阀的军队，就不断地从事于战争，恐吓他们本国的居民，依靠抢 劫掳掠来维持。这样的军队永远不能成为政策的工具。用税收来维持行政控制和防务预算，正是为了使自由企业免受战争的灾祸。
如果一个研究部门要由其成果来取得收入，以研究部门出售它提供的新产品或新程序的特许权形式来获得其收入，造成的偏差肯定比由预算来拨款还要大。它很可能把资源从研究工作转移到小玩意的发明上去。而同样肯定的是，预算拨款促使研究部门的负责人增加研究人员数量，提出一批无法实现的研究计划，并抓住一些不能产生成果或已被证明没有生产力的计划不放。
由预算拨款来取得收入，总会造成偏差。但是，它能加以限制、节制，甚至在很大程度上能予以抵消。
市场方法和“社会主义竞争”
实践表明，“让市场来完成工作”的方法和“为维护公众利益而驱逐货币兑换商”的方法都不能使以预算为收入基础的服务机构很好地工作。
所有权是否在资本家手中并不重要。重要的是经营管理上的自主权和责任。重要的是资源是否被分配来产生成果，以及是否在成果的基础上来分配。
认为美国经济的所有权是私有的是一种误解。美国大企业的所有权在人民手中(中产阶级和工人的信托者的相互基金和养老基金)。大企业很大程度上社会主义化了。对其阶级定义来说，美国经济至多只是一种混合经济，并可能坚定地向公众拥有生产资料的社会主义经济接近。但是，美国的经济基本上是在企业地区自治的基础上来经营管理的，并且以成果为基础来分配资源。美国经济仍旧是市场经济。
以所有权作为决定因素的传统方法对日本甚至更不适用。如果说在日本有什么人拥有大企业的话，那可能就是这些大企业的职工，特别是其经理人员。因为，这些职工拥有终身工作的权利，不能被开除；他们虽然没有法定的所有权，却是法律上叫做受益所有者的那种人。然而日本明显地并不是一个社会主义国家。
稍迟几年以后制定的苏俄的计划方法是用来对德国社会化委员会的这个异端邪说做出答复和进行斗争的。但是，对之做出答复的另一个更为精制和更为重要得多的方案是兰格提出的 。叫做“社会主义竞争”。兰格模式使生产资料公有化，从而消灭了资本家。但它也使各个企业在其自己的管理当局的领导下实行自治，在市场经济中互相竞争，按照成果来取得收入。换句话说，兰格所讲的是社会主义教义所要求的所有权社会化，而资源的分配则必须按照成绩和成果，即在市场考验的基础上来分配，这样才能使资源的分配合理并取得成绩。
兰格方案的一个基本缺陷是完全没有资本的市场，即资源对未来的分配。但是，兰格方案却的确能使企业承担起责任来并集中于成果。兰格的社会主义竞争方案成为苏联集团所有各种自由化方案的基础，如流产的导致俄国军事入侵的捷克 1967 年和 1968 年的经济改革。
俄国人反对社会主义竞争的尝试，当然不是基于经济合理性和经济成绩的论据，而是基于企业自治会削弱或致命地危及共 产 党的全面政治控制这一完全正确的论据。兰格正像所有的经济学家那样，必须把取得经济成绩置于权力之先，而警察国家的统治者则始终把权力置于取得经济成绩之先。
兰格的思想在六十年代后期的南斯拉夫付之实现。在那里，大企业虽然名义上由政府所有，实际上却自治管理，并且必须在有大量竞争的市场上来证明自己的成绩。南斯拉夫的企业不再按国家计划来直接拨款，而必须在投资的预期报酬即“资本主义”的获利基础上来为了获得资本而竞争。
虽然兰格的名字和“社会主义竞争”这一术语在苏联还是被禁止提到的，但是，苏联想使其经济取得成绩的任何企图事实上都是应用社会主义竞争方案，即以市场成绩和市场成果为基础实行企业的自治和承担责任。社会主义竞争能产生优异的经济成果这一点，已不再受到改革者所反对。他们反对的是有失去政治控制的危险。
换句话说，有关市场和牟取利润的私有权的讨论是无关重要的。应该讨论的是企业按其成果和成绩获得收入的经济制度同企业由预算拨款获得资金的经济制度的对比。在这点上，实质上已用不到讨论。 无论哪里 ， 只有市场考验真正能实现 ， 它就会产生成绩和成果 ——这并不是由于自由企业或自治经理更有“美德”，而是由于按成绩和成果来获得收入能指引人们为取得成绩和成果而努力。
市场的限制性
并不是所有的机构都能应用市场方法。服务机构的领域极为多样化。它包括天然垄断企业，如电话业务，邮政业务，以及在某一地区的电力供应等，这些显然都是经济机构。但是，服务机构还包括司法机构和防务机构。这些显然不是而且不应该是经济机构。这些机构的共同之处在于，而且仅在于它们由于这种或那种理由，不能应用市场竞争考验的方法。
公共政策的限制性
传统看法认为，在不能由市场考验的地方，就由“公共政策”来控制。但是，正如我们在有关以预算为收入基础所造成的影响的讨论中所表明的，这并不是一种恰当的解决办法。的确，服务机构，必须由政策加以控制。但是，除了预算所引起的方案、诺言、好意和勤勉以外，只要可能，还需要有一种制度来指引机构取得成绩。正如我们的例子表明的，服务机构也需要有一套办法来有计划地检查它们的政策是否陈旧了，并有计划地废除陈旧的政策。
什么是“管制委员会”?。
使企业在“自然”垄断的条件下为公众利益而发挥作用。一般有三种职能：
在某个服务领域中维持尽可能可行的竞争
保护公众免受“天然”垄断企业通过对价格和服务标准的控制而造成的剥削
限制铁路、航空公司、电力公司或广播公司这些“天然”垄断企业的收入为资本成本的“合理报酬”。
这样，“管制机构”试图在不受控制的私营垄断企业和同样不受控制的政府垄断企业之间找出一条第三条道路。在联邦和各州都没有管制委员会，其成员或由政府指定或由选举产生。