专家按照假定原则来构建“人性化组织”。尽管这些原则受到抨击，但还没有一套更有效的原则。因此，我们将这些原则视为已被认可的研究成果来加以运用，当然，条件是在运用这些原则时必须遵从其定义。
任务专业化原则(专业分工)
通过细化工作中的各种技能，降低对员工的技能要求，进而减少学习时间。这些方法内含三个假设：
(1)任务专业化，工作效率就会提高；
(2)在确定岗位责任时，可以找到一种使工作速度更高的最佳方式；
(3)使用机器可以消除个体差异给工作带来的影响。
但如果考虑到个性，这些假设就有问题。
1.人的个性在成熟的过程中，个性的构成不断扩张、不断融合。忽视个体差异，也就是忽视自我实现。
2.任务专业化后,个人能力只能得到部分发挥。研究表明，简单、重复的工作在员工心理上得不到重视。因此，限制了个体自我实现，不能提供健康个性所需的“不断挑战”。
任务专业化会导致工作中所用到的那一点点能力变得非常重要，能力上的细微差别可能导致工作成果差别很大。这种技能对健康成熟的员工来说越来越重要，但是在工作中发挥的只是他很少一部分能力，他会感到是在做一件令自己沮丧的工作。
命令链原则。
任务专业化原则要求将组织分成若干部门，各部门都有各自的任务。但是，这些热衷于完成各自任务的众多部门并不能构成一个组织，只有在各部门间建立起相互关系之后，才能形成真正的组织。按照专业化的逻辑，组织的设计者们要设立一个新职能，对各部门间的相互关系加以控制、指导和协调，以确保每部门都在竭力完成任务。因此，这也是一种假定，即按照一定的权力等级将这些部门组织起来，上一级指导和控制下一级，一级指导和控制一级，就可以提高管理和组织的效率。
如果正在考虑组建的部门是由人构成的，就必须激励他们接受对其行为的指导、控制和协调。为此，必须赋予领导雇用、辞退、奖惩员工的权力，以按照组织目标塑造员工行为。
这样就使得组织中的每一个人都处于依赖、和从属于领导者的地位，从而导致他们无法掌控自己的工作环境。在这种情况下，人们的眼光将变得短浅，因为他们没有足够的信息来预测其未来。“人们决策时的眼光长短取决于其所在的管理层级。”层级较低者处理的一般都是眼前的问题，而层级较高者处理的则是影响长远的问题。正式组织所要求的这些条件会使人格发展趋势中的四个趋势受到阻碍。被动从属、缺乏控制权和只考虑眼前是不成熟的表现，作为一个成年人不应该如此。
公认在这样的职位上工作比较困难，为此设计者们提出了三种解决方式。
1.给那些工作得很好，虽然仍处于依赖地位但工作未受影响的人施以重奖，而且应当从物质和精神2方面来奖励。但是，工作专业化的本质决定，从精神上给予奖励难以做到。因此，从物质上给生产部门的员工以重奖就变得非常重要。这种方式没有从根本上解决问题，反而产生了新问题。从本质上讲，这种做法不过是补偿员工对工作的不满情绪，给予的奖励和支付的工资使他们能够在工作之外得到满足。因此，管理层是在促使员工养成一种心态，使他们感到自己的不满情绪是由工作带来的，他们得到的奖励就是工资，是对其不满的补偿。如果要得到满足，必须到组织之外去寻找。
上述方式也内含3个有悖于对人格的基本认识的假设。首先，这种方式基于这样一种假设，即人作为一个整体是能够将其人格割裂开的，因而当他获知虽然对工作有诸多不满，但获得的补偿可以令他在工作之外得到满足，并因此而感到满意；其次，员工最感兴趣的是如何得到最大的经济利益；最后，最好将员工作为独立的
生产者予以奖励，而忽视了工作群体的作用。如果他工作干得很好，就应当受到奖励。反之则应当受到惩罚，而不管他做得不好的原因是因为受到群体内某些非正式因素的影响。
2.要拥有技术能力强、不主观、有理性且忠于组织的领导者。这也是假设，如果领导者们在技术方面能力很强，就不会“受人蒙蔽”，也会因此而得到员工们的尊敬。领导者们应当客观而理性，应当成为正式组织所蕴含的理性的化身。所谓要有理性，是指他们在工作中应该避免掺杂个人情感。正如一位高管所说，“我们尽力使工作不受自己个性的影响。”领导者还必须处事公平，在评价他人时不受个人好恶的影响。最后，领导者必须对组织忠诚，这样他才能教导员工们要忠诚。泰勒、法约尔等人都认为忠诚对员工来说十分重要。
尽管这一方式非常好，但也违背了人格发展的几个基本属性。如果员工尊敬某人是因为他的所作所为而非他的人品，那么他就丧失了在成长过程中逐渐培养起来并建立在全面自我评价基础之上的正直感。而且，要求领导者在工作中超脱其人格就是让他停止实现自我，只要他活着就不可能做到这一点。那位高管可能想在工作中做到超然，但人是一个总在不断追求自我实现的有机体，这是对人格发展的基本认识。就公正而言，也会产生类似问题，没有人能够做到绝对公正。正如前面所说，当我们在评价某人或某事时，总会受到自我概念的支配。罗洛·梅指出，做到公正的最好办法就是你觉得应该倾向于谁就倾向于谁，但在决策时要注意到这种偏袒以便对其进行“纠正”。最后，如果一位领导者在前面假设的条件下能够做到对组织忠诚，那
么就可能有足够的理由怀疑其人格是否健康。
3.让下属相互竞争位于组织权力阶梯中的职位，以激励其工作的主动性和创造性。这一方式一般被称为“下层社会假设” 。按照这种假设，员工们会受到激励，努力在权力阶梯上寻求升迁。一些坚持认为正式组织必须遵循上述原则的人又补充了一个假设，即竞争越来越稀少的职位(越往上职位少)，将能提高竞争者的工作效率。实验表明，后一种假设并不一定成立。处于竞争环境中的人学到的知识，并不一定比处于非竞争环境中的人多。多伊奇在做了大量的对比试验后，得出的结论也支持威廉斯的观点，并进一步指出竞争环境往往会使压力和冲突加剧，从而降低工作效率。
统一指挥原则
如果对部门内每个人的工作都加以专业化，那么每个部门的工作目标或者目的也必须加以专业化。统一指挥原则提出，如果每个部门都在领导者的统一规划和指导下完成一个高度专业化的活动，那就可以提高组织的工作效率。这就意味着，员工为之努力奋斗的目标、实现目标的途径以及实现目标所要克服困难的大小，都由领导者来规定和控制。假若制定的工作目标不能使员工全身心地投入 (不能满足员工的内在需求)，那么这将产生一个导致心理受挫的最佳环境。渴望获得心理上的成功就是其中之一。当人们能够根据自身的内在需要以及完成目标所要克服困难的大小来确定要实现的目标时，就获得了心理上的成功。
控制幅度原则
通过把领导者的控制幅度限制在五六个在工作上有互动关系的下属之内，就能提高管理效率。
戴尔在对100家大型组织所采用的组织原则研究之后，得出的结论认为，管理者的控制幅度常常超过这一限度。沃西”介绍说，他所在组织的最高管理层其控制幅度远远超过理论上的限度，这种现象已十分普遍。最后，索亚宁 对目前讨论控制幅度的文章进行了评论，他认为控制幅度不再合理，对较大型的政府机构和企业来说尤其如此。希利 对可代表多数主要行业的 620家公司其控制幅度的实践情况进行了细致深入的调查，得出了与索亚宁不一样的结论。他指出，控制幅度这一概念在公司中得到了实际运用，并且公司在尽量按照理论上的做法来执行。例如，只要管理者有选择的余地，他们就会将其下属的人数限制在 5个以内。米勒对一小组人进行了一项实验。他得出结论说，人或许在接收、判断、记忆和交流信息方面天生就受到一定的限制。他指出，人数只要超过 7个，情况就会变得非常复杂，必须通过对这些人的信息进行分组、归类、评判、概括和组织来加以简化。这个结果为证明一个与控制幅度相类似的概念的成立提供了直接证据。
厄威克批评那些对控制幅度这一原则持批评态度的人。他指出，在沃西所在的那个组织中，上级对下属的控制幅度超过了 5人，但下属的工作相互之间没有关联。他们都是采购员，所采购的物品事先已有明确规定，因此他们之间在工作上互不牵扯。西蒙对这一原则持批评态度，其根据是执行这一原则会扩大不同部门人员之间的“管理距离”，而“管理距离”的扩大又违反了正式组织所遵循的另一原则，即“在一个组织中，将完成一件事情所必须通过的组织层级减至最少，就可以提高管理效率。”西蒙还指出，执行控制幅度原则不可避免地会增加一些繁杂的程序，因为不同部门人员之间的每一次工作联系，都必须通过共同的上级才能完成，无论是要越过几级才能找到这个共同上级，在时间和精力上都会造成不必要的浪费。组织层级的增加，会给最高管理者的信息沟通带来问题。例如，最高管理者拥有最终决策权，他对信息的需求更大，流向他的信息也更多，相应地他处理这些信息的时间也就较少，久而久之，他就必须依靠下属来对这些信息进行简化处理。马丁也发现，一个人所在的管理职位越高，决策的内容也就越抽象。例如，生产报告通常都是由生产部门的人员撰写，而反映员工精神道德风貌的报告在很大程度上则是由管理者根据下属的意见来写。
控制幅度原则还有一个局限性，它会使权力阶梯中最底层人员的支配权越来越小，眼光也变得越来越短浅。如此一来，又会令员工置身于一种预先就认定他们尚未成熟的工作环境之中。尽管不同部门人员之间的距离扩大了 ，但在同一部门中，上下级之间的管理距离却缩小了。正如怀特 指出，控制幅度原则，即把下属人数限制在最小范围内，非常强调严密监督。严密监督会使下属在工作中变得被动，并且依赖和从属于领导者。严密监督还会把控制权完全掌握在上级手中。因此，我们有不可争辩的理由得出这样的结论：如果按照控制幅度原则来执行，即把下属的人数控制在最小范围之内，将会使下属在工作中变得更加被动，更加依赖和服从，这又是一种典型的需要不成熟下属的工作环境。
成熟人格与正式组织之间的根本矛盾
把有关正式组织所遵循的那些原则对个人产生影响的证据综合起来，便可得出结论：健康人格的发展趋势与正式组织的要求之间，存在着根本的矛盾。如果按照理论上的定义来执行有关正式组织的原则，那么员工就会工作在这样一个环境之中：
(1)他们对自己的工作基本上没有控制权；
(2)期望他们处于被动、依赖、从属的状态；
(3)期望他们只考虑眼前的问题；
(4)只能发挥出有限的几种没有智力深度的能力，并且还受到怂恿，要不断地重视和完善这几种能力；
(5)期望他们在可能导致心理问题的环境中完成生产任务。
所有这些特点都与我们所认定的一个健康成人的需要不相符，而与婴儿的需要更为一致。因此，事实上的情况就是，组织愿意向员工支付高薪并给以足够的资历，但前提条件是，要求这些人格成熟的成年人要愿意一天 8小时都像一个未成年人那样来表现自己 !如果这一分析成立，那么这种不一致的矛盾就是不可避免的根本矛盾，并且在以下情况下还会日趋加剧：
(1)员工越来越成熟；
(2)(按照上述原则建立起来的正式组织)为了取得最高的效率而完全按照那些原则的要求来确定组织结构；
(3)在命令链中的职位越来越低；
(4)工作变得越来越机械化(即具有生产流水线的特点)。与人格的发展趋势一样，构画出来的正式组织也只是一个模型。没有哪家公司会不折不扣地采用这些原则。很多案例表明，在实际情况中会不断地对这些原则加以修改。但是，提出这些原则的人可能会为自己的立场辩护，说正是由于这些原因，才会导致人际关系方面出现许多问题，因而应当原原本本地遵照执行这些原则。
在提出人格发展趋势模型和正式组织模型时，我们假定了每种模型可能遇到的极端情况，其目的是为了使我们的分析和得出的结论更加突出。对极端情况加以讨论，可以使我们的立场更加清楚，但我们并没有就此假定在实际生活中遇到的都是极端情况 (即每个人总想变得更加成熟，正式组织总想使员工越来越被动和依赖)。事实上，在后面几章中有大量证据，证明存在着与此相反的趋势。这一模型可以用来示意模型中每一成分接近极端情况的程度，然后预测将会出现的问题。例如，在第 7章中，我们就用了无数事例来说明，管理层如何主动想方设法消除这种根本矛盾。
不难理解为什么学者会认为，不成熟的人，甚至大脑发育迟缓的人，能成为最佳员工。
尤蒂卡编织厂的案例
该厂与罗马智障女子学院达成协议，雇用了24名智力年龄在 6~10岁的女工。由于这些女工工作得相当出色，所以战争结束后，该厂仍然继续雇用她们。事实上，这家工厂为其下属的另一家工厂又雇用了 40名智障女工，而且该工厂的经理们对她们的工作也备加赞赏。他们在几份重要的报告中这样写道：当公司经营状况不好需要裁员时，“被辞退”的智障女工的比例比被辞退的智力正常的女工的比例低；她们上班准时、习惯好、举止不轻浮，也不热衷于“闲言碎语”。她们与正常人同工同酬，几乎在车间里的每一道工序上都能看到她们劳动的身影，而且工作非常出色。 ”
一家无线电有限责任公司的案例
该公司试验性地雇用了5名弱智的年轻人，该公司经理对他们是这样评价的：……其中 3位女工与同年龄组其他智力正常的女工相比，工作更为出色。被安排在店里工作的那位男工，其工作成绩也令人满意……还有一位的工作虽然有些问题，但看来只要把他安排在适合他的工作岗位上，他就能非常努力地工作。
这5位弱智员工在工作中都很安静、有礼貌、行为端正，而且服从上司。他们诚实、不欺骗、不隐瞒事实，给公司经理留下了非常深刻的印象。一年之后，经理对他们还有这样的评价：这些女工在工作中的表现证明了她们非常循规蹈矩，特别服从上司，非常诚实和值得依赖。她们完成任务的效率之高令人惊异，令人很难想像她们竟是智力低于同龄人的智障人士。”她们的出勤率非常高，她们的行为与同龄的正常员工相比如果有什么不同的话，那就是肯定比那些人做得好。我们现在再来查看一下文献，看其是否有针对正式组织的属性导致员工依赖和服从上司以及对员工产生影响的一些观点。遗憾的是，重点研究正式组织对个人产生影响的文献很少。
或许能够找到的基于统一指挥和任务专业化的正式组织对个人产生影响的最好证据，就是巴维拉斯 和莱维特在对组织内部的沟通问题进行初步研究之后得出的结论。他们重点研究采用某些沟通模式时的工作效率，是否会比另一些模式更高 ?结论表明，如果采用的沟通模式是某人处于沟通网络的“中心”位置，他可以像
公司里的管理者那样控制这个沟通网络，那么他或许就会被选为领导者，成为这个群体中士气最高的人。可是，那些依赖于他的人则会感到迷茫，士气更为低落，并且会迁怒于沟通网络中的其他人。西蒙还通过改进实验方法来提供更为有力的证据支持这一假设，在所有沟通模式中，“轮式” 结构带来的组织问题最少，可以使群体以最快的速度组织起来，解决具体的问题。
有关继电器生产流水线的实验结果，是在把那些女工置于如下的工作环境中时才得出
的：
(1)把她们作为“重要”实验的“主体”；
(2)鼓励她们参与与其工作相关的决策；
(3)只要她们证明“我们没有上司”，就让她们选举出自己的上司。
显然这些条件是对现代产业中员工从属于上司这种基本劳动关系的彻底改变。巴基对失业员工展开的研究，提供了很多证据，证明员工对自己和老板在权力控制方面体现出的差别非常清楚。这些证据表明，不管老板的个性如何，员工对老板的看法都是一样的，即老板就是有权力实现自己目标的人，而员工自己则没有这种权力。例如，一位员工给老板下的定义是：“如果他决定做某件事情，他就能够去做。 ”另一位则说：“有些人有足够的 权力，也有足够高的地位，所以他们说的话就管用……能这样做的人一般都不是被你称之为员工的人。
布劳指出，尽管在最大限度地缩小上下级之间的社会距离方面刻意做出了努力，领导者们也试图在工作中做到“民主”，但这些上司还是经常会在不经意间表现出自己与下属之间存在着一种正式的权力关系。因此，即使有一些非正式的原则强调在组织中要形成一种平等的气氛，领导者们也有意识地使自己做得更加“民主”，但是正式的组织结构依然会对领导者产生影响，使其行为趋向于专制。
不仅上司会“不自觉地采用”一种比较专制的领导作风，下属也会“不自觉地采取”一种依赖和服从的态度，即使上司要求他们在工作中更加积极主动。正如一位下属说：“我的意见很多时候都与上司相左，但我保持缄默，只是微笑着说‘是的’，因为他是给我的工作成绩打分的人。”布劳接着说：官僚权力并不是基于下属对上司本人的拥戴或尊敬，而是基于上司拥有给下属工作成绩打分的权力。官员们能否晋升，甚至能否保住他们的公职，都取决于上司的打分……那些人坚持认为，上司这样做是在履行他们发布命令的职责，“是他们的工作”，其实就是在强调下属对上司的顺从并不是屈从于上司的意志，而是遵从已被全社会所接受的那些抽象原则，无论是从上司的角度还是从下属的角度来看都是如此。
吉布特认为，将基于正式组织的正式领导地位（权力）与非正式领导地位（领导力）区分开来十分重要。例如，吉布说：从定义上讲，应当把领导力与统治力区分开来。
领导力与统治力的主要差别：
(i)统治力是通过制度来确立的，而不是由于某个人在实现群体目标方面做出了贡献，得到群体成员的认可而获得的。
(ii)群体目标是统治者根据他的利益来制定的，而不是由群体内部共同决定的。
(iii)当组织中人与人之间是一种统治与被统治的关系时，在实现既定目标的过程中，就很难或根本不会有相同的意识或采取统一的行动。
(iv)在统治与被统治的关系中，群体成员与统治者之间的社会距离会很大，而且统治者会竭力保持这种距离，这有助于他们对群体进行高压统治。
(v)在多数情况下，这两种形式的影响力就其行使权力的根源而言，有着根本的不同。领导者的权力是由他所在群体的成员，即他的追随者们自然而然地赋予他的。而统治者的权力来自于他拥有某种超越群体的权力，能够凌驾于群体成员之上，这种就不能称之为他的追随者。而如果不接受他的统治就要受到惩罚，因而是接受他的统治而非追随于他。企业管理者就是这样一个典型的例子。他的权力来自于他在组织中的职位，而组织中的成员，也就是他的下属受到许多条条框框的限制。下属必须服从指挥、接受统治，这是下属作为组织成员所必须承担的部分职责，如果拒绝这么做，就会失去成员资格，就会受到相应的惩罚。
卡特做过一些对比试验，对“由自下而上产生的”和“由上级任命的”领导者的行为进行了对比研究。通过试验，他非常强调正式组织内在权力和地位的重要性。他总结说，与上级任命的领导者相比，自下而上产生的领导者往往更加注意维护自己的意志，为自己提出的建议辩解，敢于表达自己的意见并与他人争辩。试验数据表明，上级任命的领导者显然觉得他拥有权力和地位，因而没有必要像自下而上产生的领导者那样竭力去保住自己的职位。
弗莱希曼也强调说，下属依赖上司以及以领导者为中心的倾向十分明显。他指出，尽管下属
在接受领导力的培训，但其领导风格往往还是与他们的上司如出一辙。
韦伯把正式组织看做是“迄今为止形成的一种最为有效的社会组织形式。 他坚持说，官僚组织是当代所有社会典型的组织形式之一，在工业界、科学界、宗教界，包括政府在内，都很普遍。“事实上，可以这么说，他没有发现在这方面资本主义和社会主义有什么区别，因为这两者都是由(某种形式的)正式组织构成的，这是它们共同的基本特点。“假若认为员工们一无所有，反抗使他们打破了套在脖子上的枷锁的话，韦伯则反驳说，反抗会令员工们真的一无所获。 ”
韦伯描绘的是一幅有关官僚机构的“玫瑰色”图片，而默顿则试图在这两种观点之间保持一种平衡。默顿在著作中，开篇描述了正式组织的一些基本条件。我们再次注意到，作者在这篇文章中十分强调正式组织存在着一种固有的权力结构，而且这种结构不会因权力拥有者不同的领导模式而有所改变。
权力是一种得到大家公认的地位的产物，它属于职位，而非职位上履行相应职责的人。权力的执行，通常是在事先已制定好的组织规则的框架内进行。组织正式确立了权力系统中各职位之间的关系，并明确限定了不同职位上人之间的社会距离。这种正式性还体现在组织成员的交往活动必须遵守一定的规则。这些规则比较复杂，它象征并维持各职位之间的“权力等级”，与权力系统中权力的分配密不可分。它通过使管理者在工作中按照组织事先制定的规则展开交往，从而达到最大限度地减少摩擦之目的……
阿瑟·特纳在对生产流水线以及管理方式对员工的影响进行研究。结果表明，组织利用流水线这种大规模生产方式，对员工产生影响的程度及性质，与管理者的个性无关。沃克和格斯特说， 90%的员工不喜欢他们所做的工作，因为他们的工作呆板、机械、技术含量低、分工太细，而且对智力的要求也低。研究结果还表明，员工们对工作的厌恶程度与工作大规模生产的程度以及他们对管理层依赖的程度成正比。该研究小组所做的第二个研究项目也证实了这些研究成果.
特纳根据第二个研究项目的研究成果发表了一篇文章，在文章中他详述了生产流水线对员工产生的影响。员工们尤其厌恶流水线机械的工作方式，因为这使得他们
(1)对自己工作的控制力降低；
(2)变得被动、依赖，并从属于一种机械的工作流程；
(3)质量上不求精益求精，
只求达到可接受的最低标准。特纳指出，员工们对他们不得不做的那些技能要求低、重复使用某种技能的工作感到十分不满。这些研究结果可以理解，因为流水线对员工的要求与一个成熟人的需要背道而驰。最后，在流水线上工作缺少人情味，员工们总是默默无闻，这些特点也与员工们“自我完善”的需要以及自我价值观相悖。
特纳在对两个组织进行研究之后，还获得了一些间接证据。在这两个组织中，员工的工作热情随着领导管理强度的降低而升高。被动的领导方式 (领导很少与员工接触 )可以使来自上层的压力降至最低，从而使员工感到“自己对自己承担了更多的责任” (他们可以成为自己的主人 )。在接受调查的300人中,91%的人认为，被动的领导方式使他们感到是自己在主宰自己，因而降低了来自上层的潜在压力。但是，也有同样多的人反映，他们依然能够感受到工作方式以及公司的组织方式给他们带来的压力。例如，一位银行出纳说：如果B先生在密切地监督着我们，我简直不知道该做什么，他这样做给我们的压力非常大。实际上我和他难得一见，他不管我对我来说很好。我这样说，请不要产生误解，我并不是觉得我没有上司，我有一位上司。我知道我总是有一位上司，无论他是B先生或X先生。
有些工会领导人意识到，正式组织将员工置于从属地位，使他们对工作环境感到不满。许多工会领导人反映说，管理方式 (与领导者的个性无关 )本身“不可避免地”带有某些让员工感到厌恶的因素，因为员工们认为是管理者(管理者代表着正式组织)使他们置身于不满意的环境之中。这可能就是许多工会领导人并不渴望获得掌控管理层政治权利的一个原因。
例如，格林先生说：“必须认真区分行使劳工权与行使管理权之间的差别，有些人提出的工会应当和管理层共同参与企业管理的观点是不恰当的，也是不可能接受的。”默里赞同格林的观点，他说：“减轻老板或管理层承担的建设成功企业的责任，是任何企业的员工都认为最行不通或者最不希望发生的事。 ”
这两位工会领导人担心发生的事，在英国等一些国家都是已存在的事实。这些国家的工会领导人对各自国家经济的健康发展负有部分或间接的责任 (因为那些代表劳工的党派拥有强大的政治权力 )。工会领导人常常会向员工们“兜售”工作研究、科学管理以及提高生产率的方法等。很多员工感到，他们的国家领导人在观点上与企业管理层的观点更相近，而不是与工会领导人更相近。”总之，美国的工会领导人可能会意识到，由于正式组织的属性所带来的影响，即使他们是十分理想的管理者，他们与员工之间在人际关系方面也依然会存在一些问题。
员工的适应性行为是为了缓和个人需求与正式组织之间的冲突,一旦只是从表面上去除这种适应性行为,反而使得问题更加严重