接下来，将讨论管理者可能采取哪些“应对”方法。
之前一直都在分析框架的建立，以便认识人类在组织中的行为表现。尽管提出的框架和对人类在组织中的行为表现的理解还远非尽善尽美，但毕竟是向组织行为理论的建立迈出了第一步。
此框架的建立是以组织行为产生于个体与正式组织之间相互融合的假设为前提。在对相对成熟，的人和正式组织的基本属性进行分析的基础上，得出以下结论：两者的自我实现之间，存在着根本的矛盾。这种根本矛盾导致组织中的人陷入冲突的情景之中。随着个体越来越成熟，在命令链中的从属性增强，分工越来越专业化，这些情景被假定将会加剧。为了适应冲突，个体可能的行为：离开组织、努力升迁、变得冷漠、缺乏兴趣和事不关己；建立非正式群体，直至发展到成立正式工会；因为不得不接受不满意的结果，因此对金钱和报酬的渴望愈发强烈；最后以这些适应性的非正式活动影响和教育子女。
管理层对这些适应性非正式活动做出的反应是：
从技术上更加完善命令式领导；
明确、重新确定和无意识地强化正式结构；
加大管理控制和巩固管理效果；
最后开发“信息”、“培训”、“沟通”和“人际关系”计划。
在管理上采取的这些措施或者做出的反应，不仅原有问题得不到解决，而且还会产生新的问题。
目前还无法使组织行为研究达到第二个标准。它要求将一个“真实的组织”作为实验室进行长期的潜心研究，并且可以根据需要对其各组成部分进行系统的改变。但是，我们的分析水平已经达到了前一个标准，即能够陈述清楚推测某种行为必将发生的条件。
如果分析正确，那么在掌握了行为发生的条件后，就应该有可能通过说明如何改变或者修正某一行为发生的条件，来预测该行为将会如何发生变化。例如，如果管理层希望改变员工冷漠的状况，他们应该采取哪些具体的做法呢 ?在这个例子中，员工的非正式行为在科学家看来并不是社会问题。科学家不会给冷漠贴上“不好”的标签，也不会给高生产率贴上“好”的标签，他们只是作为顾问为有兴趣研究导致这种行为发生的原因的人提供帮助。如果做出了任何要改变这种行为的决定，那也只是员工、管理层和工会做出的，而不是科学家做出的。
我们已经看到，致使员工产生冷漠、对工作缺乏兴趣等现象的原因是：健康个体与正式组织的需要之间其根本矛盾、命令式领导、管理控制和伪人际关系计划等因素。一条减少“消极的” (从管理层的角度看)非正式行为的途径是：改变正式组织结构，使员工更多地体验到可以主动地工作；使员工有更多的相对独立性而非依赖性；使员工有更多的能力得以发挥；使员工能够发挥其重要的能力；使员工的眼光变得更长远；使员工与周围的人相比不是处于支配地位，至少是处于同等地位。
根据分析，既然正式组织结构、命令式领导、管理控制以及伪人际关系计划等因素，被视为是致使根本矛盾产生的原因，那么自然就要对这些活动做出修正。我们首先来考虑前两种活动。目前有哪些研究能够说明，如何改变正式组织结构，能够使人们不再过于依赖和顺从，从而减少员工生产率低等现象呢?
至此，推导出的结论之一是：随着个体员工有了更多的机会来施展重要能力，不受管理层喜爱的非正式活动将趋于减少。这个推论带来的结果就是，员工的工作内容得以扩展。工作扩展是指，员工在工作流中所肩负的任务增加，完成每道工序所必需的时间周期延长。
一种提高员工满意度或者自我实现的方法，是增加员工在工作流中担负的正式任务。这样做的结果是，使员工能够发挥其更多的能力，从而使他们对工作感到更加满意。
工作扩展是我们在对工作的机械重复性进行研究的基础上提出的第二个建议。
已被实践所证明。在某些领域中，这样做可以在不影响工作效率的前提下降低工作的单调性。在这里，我们建议将这种做法实验性地引入到汽车装配线的工作中。工作扩展就是简单地将两项或多项工作重新组合在一起。其他行业有些公司的管理者已经发现，在细分工作的过程中，减少次品出现的规律，同样适用于将某些零散的工作重新整合，并且提高了工作效率。这样做意味着时间周期将延长。我们所说的工作扩展，并不是要将组装汽车的工作又重新交由机械能手来完成，而是由一个员工完成一辆车的组装任务；也不是说在确定任务时间周期时，要更重视心理因素和社会因素的影响；同样也不意味着，要对每一项工作的内容给予更多的重视。
对于缺乏工作经验的人来说，工作流程包含 5道还是 10道工序并没有什么不同。但资料表明，这些对管理有着非常重要的意义，比如说，如何在整个公司范围内合理地安排时间周期，从而显著提高整个公司的生产效率。对于员工而言，此项研究一个令人注目的发现是，在员工当前的工作经历中，那怕是一分钟的变化，对其心理也有着非常重要的影响。这个观点可以一言以蔽之，即当其他条件相当时，员工满意还是不满意，其差别可能就在于其工作究竟是 5道工序，还是 10道工序。
通过扩展工作内容，员工满意度得到部分提高。满意度将随着工作的复杂度和对技能要求的提高而增加。由于为员工参与大部分生产流程活动提供了更多的机会，工作的重要性在员工心理上得到了相应的增强，从而有效地降低了专业化分工带来的“负面”影响。
对同一个操作员而言，细微的工作变化可以使其态度发生显著的改变，甚至是用不同尺寸的包装箱包装产品，也能提高其对工作的满意度和愉快程度。
曼和霍夫曼的研究中，由于实现了自动化，需要综合利用不同的技能来完成更具挑战性的工作。由于技术可行，管理层决定尽最大可能培训员工去完成各种不同的工作。为了实现这个目标，他们制定了轮岗制度，安排每个员工在一个岗位上工作几周后，再轮换到其他岗位。研究人员指出 :“由于扩展了工作内容和实行了岗位轮换制，员工们的工作兴趣和满意度得到提高，但是，也同时加大了他们的工作压力。”工作压力增大与员工认为培训方式不当以及必须相互依赖才能完成工作任务有关。
铣工拓展工作内容的实例。
工作拓展前:
铣工首先将金属零件放入机器中，然后推动控制杆，启动切削操作，待机器完成切削自动停止后，再将零件取出。当有新的工作任务时，他便等待安装工装上新的模具和调整铣床的速度和进刀，再等待质检人员对第一个样品进行仔细检查。检查合格后，他便又开始简单重复的劳动：送进、取出、推动控制杆。
工作拓展后:
铣工首先要核实设计图纸和产品规格，然后调整铣床，同时还要负责对产品样品进行规格检查，并根据检查结果调整铣床设置。而且在整个工作过程中，还要定期地进行质量检查和监视机床的工作状况。
组装IBM电动打字机机架的例子。
工作拓展前:
简单地将一些零件固定在打字机机架上，然后交由下游工序中报酬更高的总装工人进行校准，最后由工艺质检人员进行仔细检查。
工作拓展后:
该岗位的工人不仅要固定分配给他的零件，而且还要负责校准和检查校准精度。现在，装配线上两米范围内的操作全由一个人来负责。为此，这个岗位上的工人必须学会看懂设计图纸上的电路和电动打字机机架的各种部件。在这个过程中，装配工掌握了更多的技能，其工作也变得更有乐趣。
一旦工作流程中任务变得复杂而繁多之后，就再也没有发现员工满意度有进一步的提高。一种可能的解释是，在阿吉里斯所研究的情景中，员工已经从正式的组织环境中获得了很高满意度，因而对通过工作扩展来大大提高满意度的要求“更高”了。
员工有什么“更高”的要求呢 ?在上面援引的例子中，工作扩展的基本做法是，增加在工作流程中所肩负的任务。这些任务在细分之后，利用的主要是个人的能力。这些能力对成熟个体来说，并不是令他们心理上感到非常重要的能力。只有展现出一个人全部个性的能力，才是其最拿手和最看重的能力，而这些能力很难在所分配的高度自动化的工作岗位上展现出来。人们为了更好地展现其最拿手和最看重的能力，就会对工作环境提出更高的要求，要求能够有更大的控制权，能够根据所要达到的目标自行做出决策、制定政策和采取具体的做法。在这种情况下，工作扩展就不能仅限于增加在工作流程中所担负的任务，而必须让员工在其工作环境中有更大的权威。因此，在关乎员工当前工作环境的决策制定中，必须赋予员工更多的责任和权力以及更大的控制权。他们必须做到自我负责。 ”
随着员工的依赖感、从属感和顺从感的降低，随着员工对其工作有了更大的控制权，以及随着员工视野的扩大，个人自我实现的程度也将得到极大提升。
针对第二种工作扩展进行的研究很少。这可能是因为成立联合劳动管理委员会”，实施“多级管理”、“倒置管理”以及“援助管理”，个体的工作内容已经扩展到了工作流程之外的任务，能够更多地体现出其人格。而且，这些计划可能具有使工作扩展成为组织所具有的正式特点，而非员工不管最高管理者如何看待都必须为之的一件事情。
这些计划非常有用，并且效果很好。”但遗憾的是，对这些探索性的尝试还没有做任何系统的研究。只有对这些计划进行评估之后，才会发现实施计划会遇到哪些困难，管理层会采取哪些措施，以及员工争着进入或者保留在董事会中会带来什么样的问题。
就第二种工作扩展，最著名的计划可能是斯坎伦计划 。这项计划最根本的是鼓励员工参与，并为此提供奖励。它不仅要求员工加入到帮助解决一些成本、产量、浪费等问题的群体当中，而且为群体提出解决问题的建议提供必要的物质支持，并授予员工一定的权力。如果群体的建议降低了成本或提高了产量，那么群体成员也将分享一部分增加的利润。在所有案例中，工作扩展计划都达到了发挥员工多种重要能力的效果，减少了对管理层的依赖感、顺从感和从属感，并且增强了对其当前工作环境的控制权。这些效果昭示着生产利润、员工奖金以及员工和管理层士气的提高。士气之所以提高，部分原因是因为员工发觉不公平现象减少了。
例如：
斯坎伦计划对管理者到底意味着什么 ?它意味着管理者所管辖的员工都将是心甘情愿工作的员工。无论分配的工作好与坏，他们都将积极地去完成。他们现在的感受是，所分配的工作是公平的，思想上没有任何负担，能够全神贯注地完成手头的工作。在原有体制下，如果他正在干的是一项“有油水”的任务，他就会担忧接下来是否会分配给自己一个费力的活，好将这次得到的好处全部抵消。而在这种新体制下，员工的心境则会很平静，从而工作更加出色。
失败的斯坎伦计划案例。研究者将失败的原因归咎于员工和管理层之间缺乏相互信任，双方都不愿意承担计划所固有的责任，而且缺乏具有煽动性的领导者。吉莱斯皮援引了工作扩展中一个有趣的例子：
例子来自对工厂里很普通的一群技工的研究。这群技工共有 12个人，从事金属加工工作。工作非常复杂，对技能水平要求非常高。我当时在协助工厂管理层对各部门进行调整。我们的调整工作在 6个部门中都取得了相当好的效益，随后我便来到这个工艺车间。令我惊讶的是，我发现车间竟然允许这个群体：
1．提供材料成本和人工成本估算报告，并一并考虑在销售报价中。
2．就完成某项任务应该采取什么样的具体方法发表意见。
3．并且就每项任务的时间进度和资金投入提出建议。这个车间的工段长同时兼任另一个更大车间的工段长。实际上，他并不是一个技术娴熟的技工。当有新任务需要报价时，他首先将任务单送到车间，车间工人聚在一起，确定完成这项任务的方法、时间和价格，然后再将结果经由工段长送给销售部门，以便报出价格。正如前面所说，我对这种随意的、容易引发不诚实行为的工作程序感到惊讶，并着手开始对该车间及其所采用的方法进行改进。然而，当我对这个部门的经济效益进行更深入地研究之后，我发现：
1．群体估价是明智的。
2．估价是诚实的。该车间工作效率一直较好的员工获得的收益，低于实行计件工作制的车间的员工。
3．营业成本低于车间若按现代组织原则运作的成本。
4．没有支配者。例如，一名熟练工接到任务要求后，便开始收集和整理群体成员提供的资料。群体领导者是秘书型的领导者，而不是对群体的思考和活动具有支配权的领导者。
5．领导权可以根据具体情景的需要从一个人手中转到另一个人手中。
6．群体成员精诚团结，在我看来就像是一个人似的。
7．在群体成员间进行调查，没有发现该群体有对工厂其他群体不满的迹象，相反，他们却对按照现代组织原则组织起来的从事简单任务的群体表现出同情之心。
8．名义上是群体负责人的工段长称该群体是工厂里最优秀的和最不贪婪的群体。
西伦对工作扩展的看法则是另一种类型。他不仅通过增加任务数量和种类来扩展工作内容，而且提出了要在工程师所限定的范围内由员工承担起将自己组织起来的责任。因此，如果一个群体必须由 20名员工组成，而且要划分成团队，那么人员如何搭配的选择权应该掌握在员工手中。员工可以按照自己的意愿，以任何方式组成团队，而且团队之间人员还可以交换，团队也可以重组。显然，西伦要求的是在决定员工自身问题时，要赋予员工更大的决策权。
科奇和弗伦奇的工作也可以被认为是一种工作内容的扩展，因为各群体在试验期间可以完全参与关乎即将实施的变革的决策过程。他们这样做实际上是扩展了工作内容，使自己对自身的活动较以往有了更大的控制权 (例如，由员工决定是否去除服装上的装饰物，由员工讨论和帮助确定他们的计件工资率，由员工帮助培训其他员工或者帮助设计新的工作 )。科奇和弗伦奇在试验中未采用传统的正式组织结构，而是创立了一种新结构。这种结构不仅能够极大地扩展员工们的工作内容，而且大大地提高了员工对其工作的控制权。
曼进行的反馈研究也呈现出同样的态势。在反馈会议上，每个群体成员都能看到和自己的工作情况有关的数据，同时还可以看到其他部门提供的比较数据。曼并没有向群体成员陈述、解释和商讨这些数据的含义，而是要求他们来对这些结果做出解释，并且还要明确提出所期望采取的建设性的行政行动。在试验中，群体由组织成员领导，曼担当顾问。
召开会议，实际上是扩展了员工的工作内容，因为它要求员工必须利用其认知力和感知力，而不是通常所要求的行为能力。此外，它还赋予员工筹划和提出建设性行动的权力，这些建设性行动深受管理层的重视。曼表示说，有四个部门决定反映员工参与度的反馈数据，有两个部门作为对比试验的参照在会议上不提供反馈数据。在两个作为参照的群体中，没有发现员工士气有显著变化。可是在试验群体中，对比结果清楚地表明，“员工士气的提高程度与反馈的信息量成正比。
IBM公司扩展主管工作内容的途径，就是将工段长失去的对员工活动的控制权交还给工段长，同时减少组织层级。毫无疑问，这些做法对满意人数的增加、工作满意度的提高以及员工之间信任感、协作意识和友善意愿的增强起到了作用。在确定一组工人所承担的各岗位的工作内容时，如果这组工人都参与了这个决策过程，那么保持各岗位之间正常有序地运转所需的时间将大大缩短。 (参与感很重要啊)
如何将工作内容的扩展引入组织呢 ?西伦提出了具体方案。他针对向下传达上级的决策提出如下有益建议：西伦的建议从我们的框架看，可能对主管产生的影响
1.对每个群体及其领导者同时提出要求，由领导者和群体全体成员共同面对如何实现上级要求的问题。这样做的意义是决不使领导者在其工作中处于命令者的地位，或者站在与群体成员 “对立 ”的位置。
1.使主管对实现目标的方式和途径有了更大的控制权；使群体成员的眼光变得更长远，因为他们对未来有了更多的了解。因此，有助于降低员工的依赖感和顺从感。
2．由职位高于领导者的主管在群体会议上对群体提出要求，并要用足够的时间来确保群体成员都准确无误地理解了提出的要求。领导者可能需要在主管和群体成员间进行调解，其职责是帮助群体成员提出需要澄清的问题。自我成就感，使他们能够发挥更多的认知力和感知力。 (注意，基本的专制结构依然存在，因为没有讨论群体是否接受这些要求。)
2．增强了群体成员在问题领域的自主权
3．既然所有要求都是群体之外的人员提出的，那么可以客观地将这些要求转化成需要由群体全体成员共同来解决的问题一并提出。提出需要解决的问题 (或者需要进行的变革 )后，群体在讨论时就有了必需的重点和范围，而且群体有足够的自主权来解决这些问题。
3．用群体的语言来转述要求，可以提高员工心理成功的几率。
4．既然要求是由主管提出的，那么主管也应该是效果评估的责任人。由主管决定 (最好是在群体的帮助下 )如何进行效果评估。主管可以将某些评估过程委托给群体成员或者其领导者来进行，但是责任人必须是主管。
4．不利于自我实现，易于加重群体对主管的依赖和服从。
5．领导者在群体中扮演的显然是协作角色，因此他能够更加准确地将群体对问题的思考更深入一步，并且能够帮助群体施加影响，使接受的上级的要求变得更加实际。
5．减少群体成员对其领导者的依赖和顺从，心理成功的几率增大，因为是群体成员自己做出的决定。
6．员工不仅与直接上司接触，也与更高层级的领导接触，因此他们很少有闭塞的感觉，也能够更好地了解公司的整体情况，并且有机会评价其与领导者的关系。
6．使员工感到对自己的工作环境有了更大的控制权，从而降低了依赖感和顺从感。
参与者或许会对这个计划表示怀疑，理由是这样做要召开大量会议。但是，正如西伦指出的，首先，“工作”与“会议”之间合理的区分，是要看是否使生产率达到了令人满意的程度。如果开会多占用了一个小时，但是却使生产率得到提高，管理者认为这样做是值得的。其次，随着上下级之间的配合越来越默契，人们的工作就会更加主动，人与人之间以及部门与部门之间的对抗摩擦就会减少，召开会议的必要性也就随之下降。有时会议之所以耗费时间，是因为领导者的能力不够，或者是因为管理“团队”不是一个真正的团队。参与式领导以及以员工为中心式领导
命令式领导无形中加重了正式组织、管理控制、伪人际关系计划等因素所犯下的种种“重罪”。因此，为了降低员工的依赖感和顺从感(否则会导致冷漠和漠不关心)，最基本的做法就是将命令专制式领导转变成“民主式”、“参与式”、“合作式”或者“以员工为中心式”领导。通过转变领导方式来改变组织结构，这个过程并不像想像的那么激烈。麦格雷戈用证据表明，管理行为常常改变组织结构。
有许多案例反映参与式或“民主式”领导带来的影响。“民主式”领导更有利于自我实现。“民主式”领导就是使下属对自身的工作环境有更大控制权的领导，就是鼓励下属发挥其认知力和感知力的领导，就是减少下属对上级的依赖，并使其变得具有长远眼光的领导。他们对民主式领导的描述如下：
1．允许所有成员参与讨论制定政策，鼓励群体做出必要的决定。
2．允许下属讨论将来和当前的活动，而且今后的工作计划对下属完全透明。
3．尽可能让下属确定自己的工作环境。例如，由群体来确定完成任务的方式和人员分工。
4。注重客观地掌握有关“人的问题”的实际情况，努力以客观事实为依据，而不是凭个人好恶实施“奖惩”。
戈登也强调了同样的结果。领导力是一个群体中各种职能的集中体现。在理想情况下，是根据群体成员的能力，将不同的角色分配给不同的人担当。因此，领导者并非总是领导，下属也不永远是跟随者。如果群体中每个成员都可以自由自在地发挥某些领导职能，那么这个群体的适应性行为将趋于最佳状态。以群体为中心式领导与正式组织的领导不同。以群体为中心式领导不是要影响或者命令下属去完成领导者意图。当然，在下属眼中，以群体为中心的领导者也不全都是品质“优良”的人。在以群体为中心式领导中，最主要的领导力量是群体具有根据自己的主张实现自我引导和自我实现的基本权利。
更有效的主管往往是
(1)重视群体的长远发展方向；
(2)重视解决激励问题；
(3)不过于严密地监督员工，能够让员工更多地参与关乎其眼前环境问题的决策过程，从而增强员工的自主感和自我责任感。
坎贝尔就民主式领导得出如下结论：
(1)有较强的凝聚力； (2)无论领导者在与不在，群体效率都比较高；(3)工作满意度和士气提高；(4)眼光相对长远；(5)行为上的灵活性较强。
同时，民主式领导减少了
(1)人与人之间的敌对／挫折和攻击等现象；(2)抱怨现象；(3)对领导者的依赖和顺从；(4)有人充当替罪羊的必然性。
麦格雷戈指出，下属与上级之间的关系最明显的特点是，下属有赖于上级来满足自己的需要。最基本的和最有说服力的是，下属的工作、续任、晋升、加薪、责任、威信等，都有赖于上级。麦格雷戈的结论认为，减少这种依赖性是管理层最根本的任务。
“民主式”或者“以员工为中心式”领导为下属提供了更多展现自我的机会。这是在不同行业数万名人员进行采访和问卷调查的基础上得出的。
最后，如果对怀特引用的“互动”理论进行分析，就会发现，那些以被怀特称为“有组织的合作”为特征的基本互动模式，实际上描述的就是减少员工、基层管理者和工会对管理层的依赖和顺从现象。工会感到管理层没有出于“架空”工会的目的而有意“绕过”工会，工会成员也感到对工会官员的依赖感减轻了。工会成员在有组织的合作这种状态下产生的依赖感是有成效的 (例如，工会官员能够让管理层答应他们的要求，满足全体成员的需要)。
以员工为中心的主管如果受到员工爱戴，并且在管理上取得成功，其上级必然是：
1．让员工参与决策。
2．让员工知道他对其工作的想法。
3．经常征求员工的意见。
因此，对于主管而言，要成为“以员工为中心式领导者”，其上级必须首先是这种领导者。否则，对他进行“良好人际关系”培训就是枉然。
采取以员工为中心式领导，其结果必然是各级下属越来越多地走进会议室参与决策。研究表明，在一定条件下，群策比个体决策更有效。群体会议具有如下优点：
1．有助于发现问题。
2．有助于解决问题。
3．提高了决策的接受度，因为它：
(1)确保了同事能够接受
(2)确保了能够得到上司的批准
(3)保护了下属的积极性
4．提高了决策的执行力。总而言之，如果将领导力定义为“对下属的观点、态度和行为实施有效影响的能力”，那么个体之所以具有影响他人的“能力”，一是因为这种力量来自于其正式的领导地位，二是由于这种力量来自于其自身的能力。对于后者而言，它取决于群体是否认为他是帮助群体成员满足自身需要的最佳人选(非正式领导)。从理论上讲，领导者即使不了解员工的需要，也同样能够实施领导职责，因为组织赋予他权力。但是，这种命令式领导看重的是给了他自我表现机会的正式组织，往往使因正式组织和管理控制而造成的人际关系问题更加雪上加霜。对于想要增强和保持组织活力的个体而言，给予他们的自我表现机会，也必须达到他们的最低要求。“以员工为中心式”、“民主式”、“合作式”的领导者主要是那些越来越重视个体需要的领导者。参与式领导和管理控制
有些读者可能推论：民主式领导向前发展的“必然 ”结果就是无政府状态。因为采取这种领导方式，可能要求将管理者的特权归还给员工。那么，是否有这样的企图 ?将由谁做出决策?组织还起作用吗?
民主式领导并不是没有领导。无所作为、放任自流的领导方式并不是民主式领导的必然发展。卢因指出，人们之所以得出上述结论，是因为基于的前提是错误的，那就是民主是介于专制和无政府主义之间的一种状态。
卢因写道：
如果将民主作为一个连续体来思考，人们就别无选择，只能认为民主是介于专制和无政府主义之间的一种状态，或者常常认为民主式领导就是用甜言蜜语来劝诱群体成员接受领导者的意志。正是由于这样的认识，民主生活和民主教育的概念才被歪曲。民主式领导者的地位并不亚于专制式领导者，而且在某种程度上，其权力也并不弱于专制式领导者。民主有软硬之分，专制也是如此。硬民主可能会越来越多，而不是越来越少。跟专制式领导一样，民主式领导也完全意识到了权力在群体生活中的作用，并且认为权力是构成群体优越感的合法要素之一。群体优越感主要体现在可以不受规章制度约束。例如，在英国殖民者对待“当地人”的过程中，这一特点体现得非常鲜明。它也是极权法西斯主义所奉行的“神圣的利己主义”，以宗教般热情来追求权力的典型特征。披着民主外衣的专制依然是专制。
放任式领导较之民主式或专制式领导所产生的紧张感和焦虑感更为强烈。下属因缺乏领导力而遭受挫折。这种领导者需要对前进的方向和实现的目标有清晰而深刻的认识，可是遭受挫折后，他们在这方面的需要便难以得到满足。在研究中，下属们对放任式领导者怨声载道。他们说：“领导太随和了”、“领导几乎没有什么事情需要我们干。放任式领导给人的印象是杂乱无章、不知所措和变化无常。利皮特和布拉德福德得出的结论是：
采用放任式领导遭受挫折和失败以及毫无安全感的情况，比其他任何一个群体都更严重。由于没有领导，所以群体成员不知道自己归属于哪个群体；由于没有领导，群体成员也就没有工作目标，因此不仅群体工作效率低下，个人也没有成就感。如果不知道前进的方向，也就不可能对未来做出满意的预测。
我们并不认为采用民主式领导就能解决问题。在本章一开始，我们将领导力的职能定义为是“帮助个体以最理想的方式获得自我实现并达成组织目标”。如果我们认可这个命题，那么在逻辑上必然能够得出这样的结论：“以员工为中心式”或者“民主式”领导主要满足的是个体需要。但是，满足个体需要并不是组织的全部目的，还需要能够设法满足组织要求的领导力。
阿吉里斯分析了正式组织与群体的不同。他的分析以成员的需要为重点，认为从位于多维连续体两端的两种社会有机体着手进行思考，更有利于澄清问题。在多维连续体的两端，一端是以满足个体需要为主的群体；另一端是以达成组织目标为主的组织。前者能够发展为组织，后者也可能演变成“面向个体需要的群体”。然而，如果我们对发生在连续体两端的这两种对立现象进行分析，就能够为我们提供一个简单的条件分析模型，用于分析以个体需要为中心的群体，在什么样的条件下与组织是有区别的，反之亦然。
作为开始，首先建立一个二维模型，其中每个维度都有分维度。每个维度都被概念化为一个连续体，其中一端(左端)表示的是正式组织(F0)的理想情况，另一端(右端)表示的是以个体需要为中心的群体(I)的理想情况。可以假设，如果研究条件与正式组织维度中 1a和 1b、 2a和 2b所表示的理想情况越接近，研究结果适用于正式组织的可能性就越大，适用于以个体需要为中心的群体的可能性就越小。这一假设反过来也同样成立。研究条件越接近于个体维度中 1a和 1b、2a和 2b所表示的理想情况，研究结果适用于以个体需要为中心的群体的可能性就越大，适用于正式组织的可能性就越小。
正式组织(FO)个体(I)
1a.从一开始就明确组织中的人际1a.从一开始人际关系产生于成员关系，反映出实现组织目标最有之间的相效的理想结构。
互交往，反映出成员为满足自1b.将领导权指派给组织认为能够身需要而最好地履行组织所赋予的各项职对相互交往的需要。 责的人。 1b.将领导权委托给成员们认为能2a.个体在组织中表现出来的正式够最好地行为是个体接受组织所制定的奖满足其需要的个体。 惩制度的结果。 2a.个体成员在群体中的一切行为2b.组织成员之所以“接受”对领都是个体导者的依赖成员企图满足自身需要的结现状，是因为组织有惩罚措施。 果。 2b.群体成员之所以会产生对领导者的依赖，并且接受这种现状，是因为他们认为这样做将能够满足其需要。最近发表的文献中，有如何利用该模型的案例。怀特对在缅因州贝塞尔的美国国家训练实验室为“群体发展”项目所观察的一些群体
进行分析，发现这些群体不仅没有实现正式确定的群体目标 (比如，帮助代表们解决后顾之忧问题 )，反而自身还陷入了挫折、冲突和无组织的状态。怀特认为，对于他所分析的这些群体而言，造成这种状态的部分原因乃是因为缺少公认的领导者、目标和结构。遭受挫折、充满冲突和陷人混乱，在这种情况下是不可避免的。根据分析结果，创建这些“群体”的教学人员 (也就是通知 15人在规定时间内到某一房间集合)，似乎是要为更接近于我们前面所介绍的“以个体需要为中心”的群体创造条件。他们之所以拒绝带头、做出决策、发布指示以及确定组织结构，可能是因为他们在努力使代表们自发地形成群体结构，并推选出自己的领导。在此过程中，他们(以及代表们)忘记了召开会议的真正目的(解决后顾之忧问题 )，群体成员们过于专注于群体的组建问题。怀特认为，正式领导们为这些群体建立某种结构或组织提供帮助，那么这些群体的工作效率会更高一些。实质上，怀特所主张的是，组织要有一个稳定的结构。他认为，通过这样的组织解决后顾之忧问题效率会更高。雅各布森的结论是，一个社会有机体要达到成熟，必须首先建立起一整套被人们所深刻理解且稳定的规章制度，然后再逐步形成良好的沟通机制。这一结论肯定了怀特的观点。
怀特和贝塞尔实验室有一点共同的认识。怀特说，在以个体需要为中心的群体发展演变成组织的过程中，代表们遇到了重重困难。但这并不一定说明贝塞尔实验室的教学人员应该帮助代表们组建群体，从而使其完成任务更容易一些。假设实验室的领导能够胜任帮助组建群体的任务，那么似乎还能够合理地归纳出这样的结论，即所讨论的群体永远不会发展成组织，因为代表们没有能力形成这样的组织结构，他们改变不了群体以个体需要为中心的特性。也许这正是贝塞尔实验室的领导们感到迷惑的地方。他们(作为专家)也许应该清楚，在以个体需要为中心的群体中，最无法有效做出的组织决策往往是与个体需要无关的决策。因此，他们不应该在尚没有建立或帮助代表们建立起适当的结构时，就试图去完成某些任务。另一方面，教学人员希望自发地形成群体，这就意味着必须经历以个体需要为中心的过程。因此，教学人员的引导方式从一开始就为建立以个体需要为中心的群体创造了条件。对于帮助个体如何更加深刻地认识自我、自我对他人的影响以及群体的发展过程获得第一手资料，这是一种非常有效的方式。但是，这种群体对于实现正式确定的解决后顾之忧问题的目标并不有效。
换句话说，如果教学人员曾打算领导以个体需要为中心的群体、试图提高代表们的自我意识，那么由于结构的缺失，怀特所观察到的挫折问题可能就会成为群体讨论的主题。也许这样做可以促进个体的成长和自我意识的增强，但也可能会阻碍解决后顾之忧问题这个正式目标的实现。教学人员的失误可能在于，试图利用以个体需要为中心的结构来解决一个必须由组织结构才能解决的问题。另一方面，怀特从中得出了一个毫无疑义的推论，即如果群体有一种稳定的互动模式，那么所有群体的状况都会得到好转，效率也会得到改善。
戈登详细阐述了传统的组织领导力(以领导者为导向)与我们称之
为以个体需要为中心(以群体为中心)的领导力之间的区别。他认为，
以群体为中心式领导在下列条件下能够取得最大的成效：
(1)组织成员不依赖于正式领导者；
(2)允许成员自行确定自身的目标以及为实现这些目标所打算使用的技能；
(3)允许成员在群体中自行决定并且实施变革；
(4)成员从来都不是归属于一个人领导；
(5)成员随时可以按照自己的愿意罢免其领导(物理上或心理上)。
戈登的这些看法提出了一个重要问题，如果以群体为中心式领导要继续下去，那么现行组织结构的适合性何在 ?这些看法意味着要重新设计命令链，并且要保持指导方针的统一性。制定群体目标、评价其行为表现、发布命令和实施奖惩不再是几个人的责任，这些活动可能都要交由群体来完成。戈登认为，以群体为中心式领导“允许群体诊断其自身存在的问题，允许群体自行安排工作、自行做出决策和自行制定计划。”在一个某种程度上因管理控制而强化其专制式组织结构的环境中，这种领导行为又会取得怎样的效果呢?参与式管理与戈登给领导观所下的定义有些接近。就公司管理而言，有两个基本认识：一是，导致公司间竞争力差异的根本原因在于人而非产品；二是，人们对在自己的参与和帮助下创立的事物总是持支持态度。“从这两个基本认识出发，胡德在公司的各个层级都创立了参与式管理方式，并且通过将决策权尽可能地下放到基层而在全公司范围内支持这种参与式管理。事实上，这样做有助于降低下属对领导者的依赖感，增强其对自己工作环境的控制力。
这样做一定会取得提高产量和降低成本的效果。“同样重要的是，它还有助于营造出一种促使人们更加自由、更加有想像力地进行沟通的氛围；有助于提高个体及群体的自信心；有助于极大地增强个体的自我参与意识。
有一位领导者对以个体需要为中心式领导有切身的感受，理查德发现，“合作式”领导者能帮助员工实现自我，同时还能使公司保持非常好的财务状况。虽然理查德负责生产管理，但他尝试着不对下属发号施令和进行控制，也不刻意追求事情向着正确的方向发展，而且他本身也不做出决策。他这样写道：总之，他不发布命令、布置任务，然后跟踪检查实施结果，而是将个人和部门提出的问题交由群体去处理。他负责组织召开会议并提供跟踪进展情况的手段。除此之外，他的作用仅限于作为促成群体解决问题的催化剂，如实地反映群体成员的想法和感受，以便大家彼此加深了解。成员们在享有给予他们的这种自由时，会感到必须要掌握实际情况以及种种解决问题的方法，以便使问题得到解决。
他之所以采取这些做法，是因为他深信，群体作为一个整体更具智慧、判断力和创造力。因此，他尽其所能将权力下放给个人，自己则把精力放在了解下属提出的问题上，并与他们共同寻找解决方案，而不是越俎代庖替员工提出解决方案。
这些做法体现的不仅仅是新的管理理念和组织理念，而且正如胡德和理查德所说，是一种不同的领导行为，一种不同的领导个性。
如果要采用戈登所说的领导方式和以个体需要为中心的领导方式，那么，管理者必须按照如下方式对其个性倾向做出调整：
命令方式。不是对他人发号施令，而是倾听他人意见和鼓励人们大胆发言，并且通过仔细询问，帮助人们理清思路，然后由他人自行决定该做什么。
接受挑战。挑战现在变成了去理解他人，而不是征服他人，解决情感和智力方面的问题也是一种挑战。
自我负责。认识到了依赖顺从是一种正常现象，但依然想自己主宰自己。
自我控制。不抑制自己的情感和紧张情绪，只要有必要就可以释放出来。
忍受挫折。不要为了实现自己的目标就不懈地与挫折斗争，而是要在遇到挫折时先暂时停顿下来，首先搞清楚遭受的是什么挫折以及为什么会遇到挫折。对待挫折不要一味地“忍受”，而是要仔细地进行分析。
追求成功。不要企图让目标很快就能实现，重要的是要注重在实现目标的过程中，群体及其成员的成熟过程和知识增长过程。
成为专家。要承认自己也有局限性，并且接受这个现实。不要认为对自己的工作必须做到了如指掌和面面俱到，相反，应当寻找合作伙伴，并为此而感到高兴。
自我激励。要使人们达成共识，自我激励的人不应该批评或谴责未能做到自我激励的人。
融入组织。不要处处以组织为重，应当更加重视个体需要。如果组织需要与个体需要之间发生冲突，应以后者为重。
关系融洽。不要刻意去营造一种融洽的气氛，也不要试图隐瞒、掩盖、弱化或否认存在着相互冲突和关系紧张的现象。相反，应当把这些情感问题表达出来并进行讨论，查明导致冲突的原因，避免将来再出现类似问题。
拥有权力。不要希望他人依赖顺从于自己，要始终努力最大限度地降低这种依赖性。
获得晋升。不要追求升迁，要宁愿工作在一个人人享有平等权力的群体中。
参与式领导以及以员工为中心式领导的局限性
假设这些管理行为可以改变，假设可以对组织结构做必要的调整，那么这就产生了一个问题，即是否存在员工的行为方式使得以员工需要为中心式领导无法取得成功的情况呢 ?参与式领导具有的基本特征要求员工作为个体或者群体必须能够自行确定：
(1)自身的目标；(2)实现目标的最佳途径；(3)自身抱负的大小； (4)群体凝聚力的保持。
只要回想一下“需要” (心理能量)的特征就很清楚，除非员工有某种需要，否则他们一般情况下是不会做出相应的努力的。以个体需要为中心式领导，假设的是人们的积极性都很高，都渴望获得自我实现，并愿意为自己或者群体的行为负责。 然而，在第 4章中我们已经指出，越来越多的员工对工作正变得冷漠、缺乏兴趣和事不关己，他们降低了想从工作中获得满足的需要的数量和强度。这些非正式的适应性行为通过小群体认可和正式工会而得以保持和加强。他们注重物质奖励，并将这些非正式活动教给自己的子女。有许多员工并没有表现出他们有对自己和群体的行为负责的强烈需要。他们已经学会了依赖和顺从，对工作敷衍了事、对领导俯首贴耳。而且在他们看来，他们是负责任的。
因此，可以推出假设：随着非正式适应性活动发生的频率增加，以个体需要为中心式领导取得成功的可能性趋于减小。管理层在讨论各种以群体为中心式领导时，正是在这一问题上表现出了极度的焦虑。许多人认为，员工们没有表现出足够的自我责任感，因而不适宜采用民主式、参与式的领导方式。根据经验，一旦提出这样的看法，那些拥护民主式领导的人们总是会质问，他们是否曾经尝试过这种领导方式，或者会隐晦地说，这可能是他们不采用民主式领导的托词。毫无疑问，应该对这两种可能性进行探究。然而，那些鼎力支持员工们自由充分地表达其需要的人也应当意识到，很多的案例表明，有些员工并不追求表达连续体成熟端所代表的那些需要。
这听起来有些让人费解，因为强调错在个体的人与强调错在正式组织的人有些相似，两者都假设了一种理想的人格类型。后者假设的理想人格是在工作中找到自我，并沉湎于其中；前者假设的理想人格是一种成熟人格，愿意为自己及群体的行为承担全部责任。
莫尔斯对个人“满足”的定义是，一个人“满足与否，取决于这个人期望得到什么以及实际得到多少。 ”莫尔斯并不假设所有的个体都有很强烈的愿望。因此，对技能要求很高的工作，为个人使用复杂能力提供了机会，这就使得想运用复杂能力的人从工作中得到了回报……”(但不是所有人都获得满足)
雅各布森等人部分依据莫尔斯的定义，提出了一种假设，满足感在如下情况下会趋于提高：
(1)“从工作本身”获得更多的满足；
(2)更多地参与群体工作；
(3)认同所在组织；
(4)对与上级的关系感到满意；
(5)对奖励制度感到满意。
这种假设假定组织中的个人希望；积极寻求更高的工作满意度；积极参与群体和组织的工作；与其上司建立密切关系；物质奖励和非物质奖励制度是公正的。证据表明，越来越多的员工并不主动寻求从工作中获得更多满足，也不需要有群体归属感和组织认同感，也不需要得到心理上的回报。
米施勒根据对满足的定义推导出的某些假设也存在同样的问题。他将满足称之为“投入”。他说，“只要组织采取有效措施使个体的向心力形成合力，个体就会致力于组织。”他将向心性解释为是“各种需要倾向之间相互关系达到的一种状态。在这种状态下，某种特定需要倾向的改变可以引起整个结构的改变。 ”“有效措施”是指“使 个体心理趋于更加稳定”的行为。综合潜能是“可实施有效措施的环境所具有的特性。”米施勒认为，个体对组织的投入程度与下列因素相关：
(1)奖惩制度的一致性，即实现目标就要给予奖励，未实现目标就要给予惩罚；
(2)责任奖励制度的一致性；
(3)清楚可以指望谁来给予支持；
(4)其职位对于实现组织目标的重要性；
(5)晋升机会相对稳定；
(6)部分工作时间用于指导和检查他人的工作。
因此，米施勒假设人人都需要获得：
(1)持续的回报(这是一个相当可信的理论假设，如果个体在外界的激励下不断成熟，这个假设就成立)；
(2)他人的支持；
(3)重要的职位；
(4)相当稳定的晋升机会；
(5)评价他人的机会；
(6)密切交流的机会。
与前面提到的案例一样，如果个体有向成长连续体的成熟端发展的强烈愿望，就有可能证实这种假设成立。作为指导行动的假设，如果在叙述这些假设时附加上这样的条件，即“只要个体的适应性行为没有导致个体产生变得依赖、从属和被动的愿望”，这种假设的可靠性就会提高。
中层管理者也会变得依赖、被动、顺从和从属于命令式领导者。如果他们明确感到这些情感对自己产生了威胁，他们也会利用非正式系统和防卫机制，来抑制和扭曲这些情感。尽管普遍存在着冲突、挫折、失败、敌对、紧张和攻击等现象，但是这些管理者的精神状态仍然很好。
贝利 引用了一些关于其学生的很有趣的证据，这些证据表明，他的学生已经变得对老师从属、被动和依赖。学生们期望老师的行事方式能使他们保持在心理不成熟的状态。尽管他试图促使学生自我负责，但是学生们却坚持认为，老师作为领导者应该承担如下任
务：
(1)指出哪些情况很重要；
(2)防止浪费时间；
(3)对大家的认识进行梳理和总结；
(4)纠正错误的评价和依据不足的推理；
(5)以他丰富的知识弥补学生们相对不足的经验；
(6)指出学生的缺点；
(7)给学生提出克服不足的具体步骤。
一旦习惯了依赖和顺从，就有可能学会如何在这种情况下进行有效的生产。这可以部分地解释，为什么有的研究发现在命令式领导下，其产量反而比采用参与式领导时的要高，这可能是因为员工已经学会了依赖以及如何采取对策。莫尔斯和赖默(Reimer)在现场进行了一项对比试验，通过试验获得的证据表明，采用命令式领导时的产量，要比采用参与式领导时的产量高很多。他们在试验中安排组织的两个部门实施“自主”计划，这两个部门的员工在决策中有较大的发言权。安排同一组织中从事相同工作的另外两个部门采取“等级控制”的领导方式，其员工在决策中的发言权较小，对本部门的工作安排也没有控制权。莫尔斯和赖默提供的证据表明，事实上两种不同的领导方式都能在员工身上体现出来，他们总结说：
1．在自主群体中，员工的个人满足感明显提高，而在等级控制群体中，满足感降低。在进行该项实验的一年半中，因缺乏满足感而从等级控制群体中辞职的女工要比自主群体的多。
2．两个群体的生产率都得以提高，但是等级控制群体的幅度更大。
3．在等级控制群体中，由于产量的提高而解雇了更多的员工。在自主群体中，员工们的生产积极性提高了，因此他们感到没有必要再安排人员去接替离职员工。此外，他们愿意帮助离职员工找到其更感兴趣的工作。如果员工们已经适应了依赖于领导者和以领导者为中心，那么我们可以预测，当员工之间的意见很难调和时，他们可能会求助于命令式领导者。在按权力等级构建的组织结构中，如果发生上述情况，参与式领导就会举步维艰。如果员工们已经适应了依赖和顺从于领导者，要想改变领导方式就必须经历一个过渡阶段。在这个过渡阶段中，生产率可能会下降，并且可能会有越来越多的员工公开表示不喜欢他们的领导。
赖默列举了这样一个案例，他发现员工们对有机会享有更高的自主权并不感到欣喜，因为他们不相信管理层会愿意真的给他们更大的自主权。可是，一旦认识到是真正赋予其自主权，而且管理层的态度真挚而又诚恳后，他们会发现自己最初的自主行为很软弱，处理问题也不果断，并且时常遇到挫折。于是，有些人开始变得迷惑，尤其是对他们的决策权和责任感得到极大的提高这一事实感到迷惑和焦虑。
员工和管理者可能会因为当时的人际关系氛围而抵制以员工为中心式领导。理查德决定采用以员工为中心或者“合作式”领导时，立刻受到基层管理者的抵制。研究表明，理查德的做法最初并不受欢迎。人们认为他的做法引起了混乱，而且在工作中采取的相应措施也很软弱。然而，两年后情形发生了很大的变化。最终的结果是基层管理者们对此很满意，在做出决策时也敢于创新，因而做出的决策也比高层就同一问题所做出的决策更贴近实际。有些强烈反对理查德的人来自高层，他们认为理查德的想法疯狂且失去理智。
如果领导者一开始采用命令式领导，然后再慢慢地向参与式领导转变，那么群体就某一问题展开的讨论会更有成效。这一发现也许可以用前面提到的过渡阶段的概念来解释。
面向实际的领导力,近来所做的一些调查研究，对是否存在一种最佳的领导方式提出了怀疑。菲德勒说，有些卓有成效的领导者并不尝试着去理解他们的下属，他们往往会责怪、批评和排斥表现不好的同事。过于强调保持友好气氛，会使群体难以提高效率。凝聚力低的群体也能像凝聚力高的群体那样有效地开展工作。女性倾向于选择专制式领导，而男性则倾向于选择民主式领导。证据表明，卓有成效的领导者有时可能不得不违背大家及其下属的意见。
罗特利斯伯格等人在与学生 (这些学生正在被培训成人际关系方面的专家 )讨论“个人崇拜”时注意到，学生们往往会“喜欢”其中一种领导方式而不喜欢另一种领导方式。
罗特利斯伯格写到：
例如，一开始有些学生推崇“非命令式”领导。他们不分时间、地点、场合地照搬这一方法，完全以人们的感受为主导。但是结果却令他们大感吃惊，他们发现人们并没有像他们所希望的那样理解他们
所付出的努力。他们，倍感痛苦和煎熬，因为要是改变这一做法，会使他们违背自己所信奉的行为准则(即非命令式领导)，若是不改变又会违背另一行为准则(即要科学地看待事实)。
还有一些学生推崇“以群体为中心式”领导。他们不行使任何领导权，也不说出自己的想法，以免将自己的意志强加给群体。事事都必须由群体做出决策，当然群体成员的意见必须取得一致。学生们常常还会想当然地进一步认为，群体是完全独立的，不与外部环境发生任何联系。按照这些假设进行操作，学生们会再次发现，当他们采用“以群体为中心式”领导时，常常会遇到书中没有提及的一些问题。群体成员会产生困惑和挫折感，群体领导者也会变得固步自封，所有这些都会危及群体目标的实现。消极的而不是积极的情绪开始在群体成员间蔓延。至此，学生们又会发现自己进退两难，是应该继续忠实于“以群体为中心的原则”，并寄希望于群体成员能够从困惑和挫折中增长才干，还是应该采取什么措施，并冒着可能成为“专制领导 ”的风险?
很显然，在一些行业中存在着这种困惑。许多公司的负责人一方面要竭力做到以客户为中心、以员工为中心、以群体为中心、以下属为中心以及以人为本，但若情况需要，他们又不得不以组织为中心、以产品为中心、以上司为中心、以决策为中心以及以任务为中心。为什么会出现这些问题 ?
罗特利斯伯格认为，因为许多人试图将关于领导力的一些见解当做指导自己行为的绝对准则，而不是首先吸纳这些见解，使其发挥指导作用帮助自己分析判断问题。他们往往还会应用那些“人际关系准则”，但这些准则却是在将现实生活当做一维世界的前提下推导出来的。由于现实生活是一个多维世界，因而根据那些“人际关系准则”采取的行为就不那么恰当。最后，人们过于竭尽全力地想使自己成为一个受欢迎的人 (比如讲民主和参与大家的活动)，从而失去了观察和学习的能力。
卓有成效的领导力取决于很多条件，没有现成模式。领导方式的选择，应该基于领导者对实际情况的准确判断。如果人们非要给卓有成效的领导力取一个名字，也许可称之为“以实际为中心式领导”。以实际为中心式领导并不是事先规定好的一套“影响人们的最好方式”。它对领导者的惟一要求就是，应该首先对实际情况进行分析判断，然后再采用适当的领导方式。在对实际情况进行分析判断时，必须牢记所有人都是带着有色眼镜观察世界的。领导者看到的现实，可能并不是其他人眼中的现实。因此，在对实际情况进行分析判断时，既要有自我意识，也要有他人意识。这又把我们引回到了人格的特性问题。面向实际的领导者还必须牢记组织的含义。如果一个人因为某些原因总是认为所处环境中的某个因素最不重要的话，那么做出的判断可能就不符合实际情况。
上述分析也许有助于解释对一些大学研究后得出的结果。他指出，对于那些因管理出色而享有很高声誉的系，其系主任比一般人更能做到既体贴下属，同时又规范他们的行为。显然，一个系要想在管理方面赢得好的声誉，必须要在这两方面有最佳的表现。
哈尔平发现，受尊敬的领导者很注意与成员建立良好关系，并设法解决问题。越是严格、善于分析(而不是越宽容)的上司，其领导的群体就越有战斗力。
在采用不同类型的领导方式时，必须要把握好平衡。放弃其在正式组织中所担负的职责的“软弱”领导者会对生产率及员工士气产生不良影响。“必须要适当地施加压力，才能防止出现低产量和低士气的问题。但是，如果压力超过一定的限度，提高生产效率就会付出降低员工士气的代价。 ”以员工为中心式领导有助于员工表达自我。然而，如果群体要想发展并保持继续成长的氛围，就需要更多地采用命令式领导来扼制破坏力量，因为随着群体中个体的自我实现，这种破坏力量也在增强。
不无遗憾的是，对以实际为中心式领导的研究太少。原因之一是，研究组织行为的视角经历了一些极端的变化。首先开展组织行为研究的是一些专家，然后是人际关系专家，他们重点研究组织中的个体。最近的情况是，这两种极端的研究视角在向中间靠拢，所以研究者在研究组织行为时，并没有持其中一种视角比另一视角更好的假设。现在，在思考整个组织如何健康发展时，主要考虑的是如何使组织的各个组成部分在各自可承受的限度内相互适应，以保持整个组织的正常运转。