项目整合管理：
解题思路：
1、整合管理作为10大知识领域之首，拥有着无可比拟的领袖气质。
2、整合管理的 “ 先分析先沟通，再决策再行动 ” 是其他各个知识领域的遵守的最大奥义。
3、客户有需求，先制定商业论证；客户要开展项目，制定项目章程 -- 线下获得发起人审批 -- 线上开启动大会。
4、当询问 PM 如何避免，要了解题目问题的原因，题目用 “ 由于 ... 导致 ... ” 拆解，找到根本原因，然后选择正确答案。
5、发起人要求取消项目，不要反抗，好好享受。要走收尾流程，可以优先选择 “ 调查项目取消的原因 ”。
6、项目收尾前一定要获得客户验收！客户验收是收尾的第一步。
7、5 大信息需要走 1 记录过程（按知识领域走）：
a、经验教训（当问题解决时，记录问题和解决方案）；
b、变更（当客户提出需求变更）；
c、问题（当题目中风险发生了，作为次优答案可以选记录在问题日志，详细情况可以参考风险管理当风险发生怎么办）；
d、风险（当识别到风险，要记录在风险登记册）；
e、相关方（当识别到新相关方）。
8、只要是考变更的题目，正确答案依次：
a、走流程（答案类似：整体变更处理 ，按变更管理计处理， 执行变更控制，查看变更管理计划） 因为它最无敌，代表了所有的步骤。
b、认清题目在第几步，问下一步怎么做，执行 N+1 步骤即可。
9、团队提出的变更，切莫以镀金为名直接拒绝，也需要按变更流程走。如果已经出现范围蔓延、镀金的现象，则需要后期补变更。
10、如果相关方口头提出，则 PM 需要 1 记。
11、如果相关方正式提交（submit a change）给 PM，相当于 1 记结束，PM 需要走 2 评估（题目中没有出现 “ 相关方提交变更 “ 的字样，不管用什么方法，都是非正式提交如口头，邮件等）。
项目整合管理指的是什么：
1、对项目管理的不同的过程和活动进行识别、定义、组合、统一、协调。
2、项目管理的过程被描述成独立的过程，事实上，这些过程之间有重叠、有交互。
整合、集成：
1、优化利用资源。
2、平衡利害关系人、竞争目标和多个方案。
3、集成项目管理知识领域、项目管理过程、交付物和组织日常运行或者客户组织、交付物和组织长期战略。
4、集中管理项目文档，与产品交付物一致。
该领域的发展趋势和新型实践：
1、使用自动化管理工具。
2、使用可视化管理工具。
3、关注项目知识管理，应对项目人员的流动性和不稳定性。
4、增加项目经理的职责，项目经理被要求介入启动和结束项目。
5、多种方法的混合使用，敏捷或其他迭代做法、商业分析技术（BA）、组织变革管理方法。
敏捷环境下的考虑：
迭代和敏捷方法中：
1、团队成员以领域专家的身份参与整合管理。
2、团队成员自行制定计划。
3、团队成员自行决定各个组件的整合方式。
与传统方法的比较：
1、对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队。
2、项目经理的关注点在与营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），更有利于合作型决策氛围。
第一节：制定项目章程
概念解释：
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。主要目的是明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目发起人：
1、项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会。
2、项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
重点输入：
1、商业论证：从商业视角描述必要的信息，决定项目的期望结果是否值得投资。
2、协议：用于定启动项目的初衷，为外部客户做项目时，需要合同。
重点工具：
1、专家判断：是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断。
2、头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。在短时间内获得大量创意。收集项目需求/产品需求。
3、引导技术：有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。目的是为了找到合适的人，用最合适的方法完成工作，创造最大的价值。
4、会议：在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付物、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
重点输出：
项目章程的内容：
1、项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准。
2、高层级需求和高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。
3、整体项目风险、总体里程碑进度计划。
4、预先批准的财务资源、关键相关方名单。
5、项目审批要求、项目推出标准。
6、项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准的人员的姓名和职权。
假设日志：
1、假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
2、项目启动前识别的高层级的假设条件与制约因素记录在项目章程里面。
3、较低层级的活动和任务假设条件记录到假设日志中。
第二节：制定项目管理计划
概念解释：
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的依据及其执行方法。
项目管理计划的结构：
PMP 中的子管理计划：
1、范围管理计划：确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
2、需求管理计划：确定如何分析、记录和管理需求。
3、进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
4、成本管理计划：确定如何规划、安排和控制成本。
5、质量管理计划：确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
6、资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
7、沟通管理计划：确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
8、风险管理计划：确定如何安排与实施风险管理活动。
9、采购管理计划：确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
10、相关方参与计划：确定如何根据相关方的需求利益和影响让他们参与项目决策和执行。
PMP 中的基准：
1、范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS词典，用作比较依据。
2、进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
3、成本基准：经过批准的、按时间分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
重点输入：
1、项目章程：项目章程作为初始项目规划的起始点，所包含的信息种类数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。
2、其他过程的输出：创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出，其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输出。
重点工具：
会议：
1、开会制定 PMP ：讨论项目方法、工作执行方式、项目监控方式等。
2、开工会议 Kick - off meeting：通常表示规划阶段结束、执行阶段开始。传达项目目标、获得团队承诺、阐明各方角色和职责。
重点输出：
项目管理计划：
1、项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
2、项目管理计划：是用于管理项目的主要文件之一。
3、项目文件：不属于项目管理计划，也是实现高效管理所必须的文件。
在本过程生成的组件：
1、项目生命周期：描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
2、开发方法：描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
3、管理审查：确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
4、绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
5、变更管理计划：描述整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
6：配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和有效性。
第三节：指导与管理项目工作
概念解释：
对项目工作进行全面管理、领导和执行项目管理计划中定义的工作、落实已经批准的变更、目的是为了实现项目目标。
重点输入：
1、项目管理计划：任何组件都可用作本过程的而输入。
2、批准的变更请求：是实施整体变更控制过程的输出。
重点工具：
项目管理信息系统（PMIS）：
项目数据通常记录在项目管理信息系统 PMIS 和项目文件中。项目管理信息系统 PMIS 属于组织内部的事业环境因素。
重点输出：
1、可交付成果：产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力 / 后续修改需要走变更控制。
2、工作绩效数据：原始观察结果和测量值，在工作执行过程中收集。
3、变更请求：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
4、问题日志：帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。
什么是变更请求：
1、纠正措施：使当前项目绩效重新和项目管理计划一致。
2、预防措施：预防未来风险的预防措施。
3、缺陷补救：与质量相关的产品不一致性提出的修补。
4、更新：需要变更三大基准的变更请求。
第四节：管理项目知识
概念解释：
1、利用旧知识、创建新知识。
2、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。
3、把当前项目创造的知识收集起来，用于未来项目或阶段。
4、关键活动：知识分享和知识整合。
显性知识和隐形知识：
1、显性知识：容易记录、编纂，如用文字、图片或数字等。
2、隐形知识：存在于个体，难以明确表达，如信念、洞察力、经验和诀窍。
3、显性知识：易分享，但无法确保正确理解或应用，因其缺乏情境，可做不同理解。
4、隐形知识：虽蕴含情境，却很难编纂。它存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享。
重点输入：
1、经验教训登记册：经验教训登记册提供了有效的知识管理实践。
重点工具：
知识管理：
1、知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
2、适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，以及团队的多元化程度。
信息管理：
1、信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。
2、知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
重点输出：
经验教训登记册：
1、项目早期创建，项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，称为组织过程资产的一部分。
2、参加工作的个人或团队也参与记录经验教训。
第五节：监控项目工作
概念解释：
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。相关方了解项目的当前状态、要采取的措施，以及对未来的预测。
重点输入：
1、成本预测：是否仍处于预算的公差之间，并识别任何必要的变更。
2、问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
3、经验教训登记册：经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
4、里程碑清单：检查是否达到计划的里程碑。
5、质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议。
6、风险登记册：在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
7、风险报告：提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
8、进度预测：确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何有必要的变更。
9：工作绩效信息：绩效数据与计划相比，得出工作绩效信息。
重点工具：
1、挣值分析：对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差。
2、偏差分析：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异。了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
3、趋势分析：根据过去，预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防。
4、根本原因分析：寻找偏差或潜在问题的根本原因。
5、备选方案分析：选择纠正措施、预防措施。
6、成本效益分析：选择成本最低的方案来纠偏。
重点输出：
工作绩效报告：
1、基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
2、工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
3、可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图、合同绩效信息和风险情况概述。
一份工作绩效报告有什么：
第六节：实施整体变更控制
概念解释：
审查变更请求、批复变更、沟通变更处理结果。从全局整合的角度考察变更，降低变更对项目目标和计划的负面影响。
变更的流程：
重点输入：
1、变更请求：可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。
重点工具：
会议：
1、与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。
2、变更控制委员会负责审查变更请求，评估变更影响、讨论备选方案，并作出决策、否则或推迟的决定。
3、需要将会议决定传达给提出变更请求的责任和或小组。
4、CCB 的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。
5、CCB 也可以审查配置管理活动。
变更控制工具：
1、配置控制：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
a、识别配置项：识别与选择配置项，从而为管理变更和明确责任提供基础。
b、记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告。
c、进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性。
2、变更控制：变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
a、识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
b、记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
c、做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
d、跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。
e、变更沟通：也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会履行职责，以及向相关方传达决定。
参考补充：
变更管理计划的内容举例：
1、变更管理的职责（成员、项目经理、CCB、发起人、客户）
2、CCB 的组成和职责
3、变更管理流程图（申请、评估、沟通、落实）
4、变更影响的分级（高/中/低）
5、变更批准后可能需要修改的文档清单。
配置管理计划的内容举例：
1、哪些工作成果纳入配置管理
2、如何管理基准
3、如何管理修改
4、如何报告配置项状态
重点输出：
批准的变更请求：
1、最终的决策结果包括：批准、延迟或否决。
2、批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的隔个人或小组。
3、以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
第七节：结束项目或阶段
概念解释：
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本阶段的主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。
收尾所需的必要活动：
重点输入：
1、验收的可交付成果：包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
重点工具：
回归分析：
该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
会议：
1、会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。
2、目的：确认可交付成果已通过验收，确认已达到推出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
3、参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。
4、会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
重点输出：
最终产品、服务或成果移交：
1、把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队转交到另一个团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运行、维护和支持。
2、对于阶段收尾，把所在阶段的中间产品、服务或成果，交付给负责下一个阶段的团队或组织。
最终报告：
1、项目或阶段的概述。
2、最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
3、范围目标的实现情况，如达到完工标准的证据。
4、质量目标的实现情况，如评估标准、核实信息、偏差原因。
5、成本目标的实现情况：实际成本、临界值、偏差原因。
6、进度目标的实现情况：实际工期、临界值、偏差原因。
7、项目收益实现的情况：是否实现、是否有偏差，是否需要继续跟踪，对未来的预测。
8、对项目商业需求的满足情况：项目成果是否满足了项目启动时的商业需求，满足程度。如果尚需时日，则对未来进行预测。
9、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。