1、不只是数字-生产力。
不必拿一些硬性的指标来度量开发人员，人是很"聪明"的，要的指标往往都能"达到"。
应该以结果来衡量团队的生产力，以每个人在团队中的角色来评价他关键价值。
只要度量用于跟踪团队和产品的进度，以达到明确而公认的目标，比如回归率、发现和修复率、解决客户问题天数等。
没有哪一个指标和等级能代表一个人，了解和尊重才是释放人潜能的最好方式。
2、面试流程之外
90%的时间都是面试准备，要重视每次的面试。
只有两类问题是有价值的，暴露应聘者性格特征和展示应聘者如何展开工作的问题。
准备白板进行面试。
问题的准备
选择2-3个在过去18个月内出现的真实问题作为面试问题。
问问题由浅入深，逐步扩展来挖掘面试者的真实水平。
指出面试者在分析中略过的部分并进行追问来进行安全地带之外的考察。
回答的分析
策略行不通时是否标注出来
是否问问题来帮助理解，是否听从暗示。
是否分析了过程和结果。
是否应用了多种策略。
根据考察点来针对性的问问题，考代码就让他写代码，考自信就不断质疑他。
3、最难做的工作-绩效不佳者
"跛足"团队在1-2年内显现出来，要正视这个问题。
管理者要清晰而坚定地指出现状和预期之间的差距，要理解：没人想失败、目标是成功、无所求则无所获。
对于绩效不佳者有三种处理方式，依次为：改进、主动离职、被迫离职。
4、随波逐流-人才的保持和流动
期待每年大概10%的人才流动，团队是河流而非湖泊。
所有人划分为3组：新鲜血液、新任领导和准备迎接挑战的老员工。
新进老出，让新员工成为新领导，让新领导成为老员工，用最合理的方式处理老员工的离开，并在离开前充分分享他的知识和经验。
了解每个人的成长路径并且去分析去调整它。
5、我能够管理
优秀的管理者只需要关注两件事：确保他的员工能够工作，关心员工。
能够工作的必须品：环境和任务。
关心员工的表现：把他当人看，而不是东西。
从优秀的管理者变为卓越的管理者，个性正直，定义清晰地目标、优先级和界限，牢记服务于人。
6、不恰当的比较-病态团队
不要进行员工间的评价和比较，除非你想挑起战争，而非正当的竞争。
只是描述，不要比较。
团队出现问题时要对员工以及团队变现出信心，而不是肯定谁的过失。
关注的点要在要求上，而不是所谓的"公平"上。
对事不对人。
提高团队内聚，弱化个体比较。