一、章节内容概述
基于组织和管理者的切实需求，1950年以来出现了一股管理发展热潮。但目前很少有人明白，管理发展与组织的需求紧密相关，管理者开发与个人的需求相连，二者彼此不同。尽管上级领导和组织能够加以鼓励或抑制，但管理者开发主要是自我开发，其目标旨在追求卓越。
二、章节问题集
问题1：基本企业决策的制定与产生影响之间的前置时间越来越长，这种趋势对管理发展意味着什么?
这个问题涉及到企业决策的制定和产生影响之间的前置时间，以及这一趋势对管理发展的意义。以下是对这个问题的详细回答：
首先，企业决策的制定与产生影响之间的前置时间越来越长，这表明企业的决策不再是一蹴而就的事情。随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，现在的企业决策往往需要经过长时间的规划和准备，才能对企业产生实际影响。
这种趋势对管理发展具有重要意义。管理层需要更加注重长期规划，不仅要考虑企业当前的业务需求，还要考虑未来可能出现的市场变化和竞争态势。管理层需要具备前瞻性思维，以便在做出决策时能够预见并应对未来的挑战。
此外，管理层还需要更加注重企业的可持续发展。在做出决策时，不仅要考虑短期的经济利益，还要考虑长期的环保和社会责任。这需要管理层具备全局观念，以实现企业的长期发展和价值最大化。
另外，管理层还需要更加注重与员工的沟通和协作。在做出决策时，需要充分听取员工的意见和建议，以便让员工更好地理解和接受企业的决策。同时，也需要与员工进行有效的沟通和协作，以便在工作中能够更好地协调各部门之间的利益和关系。
综上所述，企业决策的制定与产生影响之间的前置时间越来越长，对管理发展提出了更高的要求。管理层需要具备前瞻性思维、全局观念、有效沟通和协作能力等素质，以便更好地应对未来的挑战和实现企业的长期发展目标。
问题2：为什么业务精湛的知识工作者可能在四五十岁时陷入精神危机?
业务精湛的知识工作者可能在四五十岁时陷入精神危机的原因可能包括：
- 职业瓶颈：随着年龄的增长，知识工作者可能面临职业瓶颈。由于知识更新速度的加快，他们可能无法跟上技术的发展，或者组织的需求发生了变化，导致他们的技能和经验不再符合要求。这可能导致他们在工作中感到挫败和无助。
- 缺乏挑战：对于一些知识工作者来说，他们可能发现自己的职业生涯已经缺乏挑战。他们可能已经完成了许多项目，达到了许多目标，并且发现他们的工作不再像以前那样具有挑战性。这可能导致他们失去动力和热情。
- 价值观冲突：随着年龄的增长，知识工作者的价值观可能会发生变化。他们可能开始更加关注社会贡献、家庭、健康等方面，而不再是纯粹的职业成就。这种价值观的冲突可能导致他们在工作中感到不满和失落。
- 健康问题：随着年龄的增长，知识工作者可能面临健康问题，例如身体不适、慢性疾病等。这些问题可能导致他们感到虚弱和无助，从而陷入精神危机。
- 缺乏支持：知识工作者可能在工作和生活中缺乏支持。他们可能感到孤独和无助，因为他们没有与同事或家人建立深厚的联系。这种缺乏支持可能导致他们在面对困难时感到无助和沮丧。
为了避免这种情况的发生，知识工作者应该考虑采取以下措施：
- 不断学习：知识工作者应该不断学习新的知识和技能，以保持自己的竞争力。他们可以通过参加培训课程、读书、参加行业会议等方式来获取新的知识和经验。
- 寻找新的挑战：知识工作者可以寻找新的挑战来保持自己的动力和热情。他们可以尝试新的项目或角色，或者在工作中承担更多的责任和挑战。
- 调整价值观：知识工作者可以重新审视自己的价值观，并调整它们以更好地符合自己的需求和目标。他们可以更加关注自己的家庭、朋友、社会贡献等方面，而不是仅仅关注职业成就。
- 关注健康：知识工作者应该关注自己的健康问题，并采取积极的措施来维护身体健康。他们可以定期进行身体检查、锻炼、保持健康的饮食习惯等。
- 建立支持网络：知识工作者可以建立支持网络来帮助自己应对困难和挑战。他们可以与同事、家人、朋友等建立深厚的联系，并寻求他们的支持和帮助。
问题3：一名管理者参加一个需要长时间离开工作岗位的课程，为什么可能不是最明智的管理者开发?
利用上课时间和上班时间相互交叉的全日制课程，管理者在1～2周的休假时间内强化学习，之后立即返回工作岗位，现学现用学到的新知识，从而强化学习效果。不利用实践强化学习效果是不合理的。管理者在长时间脱产后返回组织上班时很可能会发现，原先的工作岗位已经被别人占据，自己成了无所事事的人。
问题4：企业试图开发“前途远大者”为什么是一个错误?
企业试图开发“前途远大者”的错误原因在于，这种做法是基于对企业性质的误解。企业被视为一个具有自身独特性质的实体，而实际上，企业是由管理者、员工、股东、客户、供应商等利益相关者组成的网络。这些利益相关者之间的互动和关系决定了企业的性质和行为。企业的管理者和员工是企业的核心力量，他们的价值观、能力和经验决定了企业的战略方向和业务模式。如果企业试图开发“前途远大者”，就可能会忽略掉这些核心力量的作用，从而影响企业的长期发展。
此外，企业试图开发“前途远大者”也忽略了企业的使命和宗旨。企业的使命和宗旨是企业的首要事务、战略、计划、工作安排的基础，是管理层设计管理岗位的起点，更是设计组织结构的起点。如果企业试图开发“前途远大者”，就可能会忽略掉企业的使命和宗旨，从而失去对企业的方向感和目标感。
最后，企业试图开发“前途远大者”还可能会忽略掉企业的经济条件和企业利益的理想性。企业的经济条件是企业管理的一极，而企业利益的理想性是另一极。企业管理层的独特工作就是先把理想变为可能，进而把可能变为现实。如果企业试图开发“前途远大者”，就可能会忽略掉企业的经济条件和企业利益的理想性，从而失去对企业盈利能力的掌控。
综上所述，企业试图开发“前途远大者”的做法是错误的，因为这种做法忽略了企业的性质、使命和宗旨，以及企业的经济条件和企业利益的理想性。只有清晰地认识自身的使命和宗旨，企业才有可能树立明确且现实的目标，从而在激烈的市场竞争中获得成功。
问题5：为什么试图在管理者中寻找“接班人”注定徒劳?
试图在管理者中寻找“接班人”注定徒劳的原因有以下几点：
- 管理者角色定义模糊：管理者的角色定义因人而异，不明确。传统上，管理者被定义为对他人的工作负有责任的人，但这种定义并不准确。实际上，管理者的核心职责是整合、评估和开发人力资源，以及推动组织的战略和目标的实现。
- 管理者的职责繁重：管理者的职责不仅包括决策、计划和组织，还包括协调、控制和评估。这些职责需要管理者具备广泛的能力和技能，而寻找一个具备所有这些能力的“接班人”是极其困难的。
- 管理者之间的差异：每个管理者都有其独特的工作风格、价值观和经验。试图找到一个与前任管理者完全相同的人是不现实的，因为每个人都是独一无二的。
- 组织需求的变化：组织的需要会随着时间的推移而变化，这需要管理者具备适应变化的能力。试图找到一个固定的“接班人”并不能满足这种动态的需求变化。
- 个人成长的限制：即使找到了一个具备所有必要技能和经验的管理者，也不能保证他或她能够胜任未来的工作。因为个人成长受到许多因素的影响，包括个人能力、经验和机遇等。
综上所述，试图在管理者中寻找“接班人”注定徒劳。更好的方法是建立一个完善的组织体系，通过有效的管理和开发，使人力资源能够获得成长并不断发展，以实现组织的战略和目标。
问题6：发展的两个维度是什么?二者有什么区别?
发展的两个维度是数量发展和质量发展。
- 数量发展：通常表现为数量的增加或规模的扩大，例如GDP的提高、人口的增长等。这是一种外延式的发展，注重量的积累而非质的提升。数量发展的前提条件是资源投入，其增长方式是投资加大了劳动和资本的投入。
- 质量发展：也称为集约化发展，它更注重质的提升和整体效能的提高。这种发展方式强调科技进步、管理优化、知识创新等因素的作用，以提高生产效率和质量，满足人们更高层次的需求。质量发展的前提条件是技术进步和制度创新，其增长方式是提高生产效率和效益。
总之，数量发展和质量发展是相互关联的，但也有明显的区别。在实践中，我们需要根据实际情况选择合适的发展方式，并不断探索和创新，以实现可持续发展。
问题7：管理者开发的起点是什么?
管理者开发的起点是绩效评估，聚焦于管理者绩效突出的业务、擅长的业务以及需要克服哪些自身绩效能力的限制因素才能最大限度地发挥优势。然而，这类评估始终需要共同的努力，既要求雇员自己开展（也就是必须自我评估），又需要管理者的积极领导。
绩效评估应该立足于管理者与上级领导一起为自己设定的目标，应该始于这些目标领域的实际绩效，而绝不是相关的“潜力”，应该询问“该管理者哪些方面的绩效一直（不是偶尔）非常突出”，这可以使相关各方认识到该管理者的优势及其最大限度发挥优势的阻碍因素。但自我评估也应该思考“我想要从生活中得到什么？我的价值观、抱负、方向是什么？为了使自己能够实现上述目标和对生活的期望，我必须做什么、学习什么、改变什么”。最好由他人向管理者提出这些问题，而提问者必须了解并尊重这位管理者，同时拥有我们多数人对自己不具备的洞察力。
问题8：对管理者进行评估应该立足于什么?
对管理者进行评估应该立足于管理者的职责和绩效。管理者的职责包括设定目标、组织工作、整合团队、评估绩效等。因此，评估管理者应该根据其完成这些职责的情况来进行。具体来说，评估标准可以包括目标的实现情况、组织的效率、团队的整合程度、评估的公正性等方面。此外，管理者的绩效也是评估的重要依据，包括组织的整体绩效和个人的工作绩效。评估时需要关注管理者对目标的贡献、工作质量、工作效率、团队协作等方面。在评估过程中，需要考虑到各种因素的影响，如外部环境、团队状况、个人能力等，以全面客观地评估管理者的绩效。
问题9：自我开发的要求有哪些?组织如何帮助管理者完成该任务?
自我开发的要求包括设定目标、组织工作、整合人员和开展评估等方面的能力。为了帮助管理者完成自我开发的任务，组织可以采取以下措施：
- 提供培训和发展机会：组织可以提供各种培训课程和职业发展计划，帮助管理者发展所需的技能和知识，提高个人绩效和贡献。
- 鼓励学习和自我反思：组织可以鼓励管理者持续学习和自我反思，通过读书、参加研讨会、分享经验等方式，不断提高自己的能力和素质。
- 提供反馈和指导：组织可以提供及时、准确、具体的反馈，帮助管理者了解自己的工作表现和进展情况，并提供有针对性的指导和建议。
- 激发内在动机：组织可以激发管理者的内在动机，例如通过奖励机制、晋升机制等方式，激励管理者更加努力地工作，提高工作积极性和主动性。
- 营造积极的工作环境：组织可以营造积极向上、支持性强的环境，让管理者感到被尊重、被重视和支持，从而更好地发挥自己的能力和潜力。
总之，组织可以通过提供培训、发展机会、反馈和指导、奖励机制和积极的工作环境等方式，帮助管理者完成自我开发的任务，提高个人绩效和贡献，促进组织的健康运营和发展。