转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO”（ID：cso_pmo）
作者：Franz
探查
从管理者、同行和专家那里寻求信息；诊断团队成员的行为；系统性地调查问题，帮助领导进行有效的探查。
行为4.向经理们、同行和专家寻求信息
优秀的领导似乎更倾向于向组织中的其他人寻求信息。无论是作为建议，还是仅仅是对团队的技术问题做出回应。有时候领导会利用这些信息来影响团队决策，尤其是当他们想说服别人在组织范围内去思考问题的时候。
某个团队想要招聘一个曾经一起填过坑的前同事时，该团队的外部领导非常明智地决定他要出手了。虽然领导希望他的团队成员能够做出自己的选择，但他觉得团队对公司新的招聘制度不太了解和重视，让团队自己乱搞事有可能会给管理层造成骚动。他回忆说他觉得这会是一个麻烦事，因为公司新的招聘制度更加正规，更加青睐资历高的候选人。所以这个领导跟人力资源部以及其他的外部领导讨论了他们要做什么事情。然后他把情况告诉了他的老板，并邀请他参加团队的下次会议。在会议上，团队成员说服外部领导的老板推迟执行新的招聘制度，这样他们可以在制度实施前把这个人弄进来。通过搜寻和传递所有相关的信息，领导者能够让他的团队在不破坏组织的前提下做出自己的决定，因为这有助于提升团队的士气。
一点也不奇怪，经常从整个组织寻求信息的外部领导能够更有效地帮他们的团队吹牛逼。他们能够帮助他们的团队获得宝贵的政治意识，并为他们建立社交资本，所有这些都会以不那么明显但却非常重要的方式得到回报。团队成员自己意识到有一个外部领导的重要性，他能够比自己更快地获得信息，能够访问自己没有的数据，并且能够轻松地与高层管理层联系。另一方面，当团队成员觉得外部领导者没有充分告知他们信息时，他们倾向于形成一种“我们反对他”的态度。正如一位成员所说，他们不想放弃信息，因为信息也是他们的战斗力。
行为5.诊断成员行为
由于外部领导通常同时对几个团队的绩效负责，因此当某个特定的团队中发生重大事情时，他们很少正好在现场。因此，他们必须经常在事后搞清楚发生了啥。要做到这一点，他们经常需要对团队成员的语言和非语言提示进行分析和理解，来填补缺失的那些信息。
一位领导讲了了一个故事，当时他的团队对标杆对象研究了好几个月，并向组织的高管提出了优化某些制度的建议。但是高管们很快否决了这个提议，并告诉团队成员，他们的时间应该用来考虑把自己的事情干得又快又好，而不是对管理层指手画脚。当这个领导听到这个消息时，他心里就像有一万头草泥马在乱跑。他崩溃是因为他知道自己的团队花了多少个日日夜夜在这个方案上，但他也知道他必须支持董事会的决定，因为毕竟他也是管理层的一员。所以他去找团队成员们，准备给他们来一顿鼓舞士气的忽悠，但很快就停了下来。从脑海深处被打捞起那一个瞬间，就是他从大家的眼神里读懂了所有人都知道了他的小秘密：他心里除了那一万头草泥马就不剩啥的了。所以他给了大家一点男默女泪的共鸣，并且肯定了大家曾经为了做好事情所付出的努力。
行为6.系统性地调查问题
当优秀的领导了解到潜在问题时，他们极有可能感到对此好奇，但又不失系统的调查此事。他们首先会问团队成员无数的问题来收集数据和识别问题，然后他们可能会访问外部组织以收集更多信息。一个领导对他的团队成员说，“别扯犊子，要是产线停了我肯定跑的比记者还快。”通过从团队成员那里收集第一手信息，优秀的领导能够完全理解他们团队的观点，使他们能够提出他们团队和外部参与者都能接受的明智建议。相比之下，平庸的领导则更倾向尝试用贫瘠到没有的数据或团队成员反馈来乱拍脑袋。
说服
对于外部领导，这两个行为可以让你把人撸地妥妥的：获得外部支持和影响团队。
行为7.获得外部支持
团队通常需要组织的支持，而优秀领导能够更有效地发挥这种作用。一位这样的领导记得有一次他团队成员说他们的设备有点问题。通过沟通，他利用他们的奇思妙想构思了一个新的设备，并考虑给其他团队轮换着用，这样其他团队也会有兴趣投入力量一起搞。然后他让管理层都同意去搞这样一个新设备。在我们的研究中，团队成员一致认为当领导者能够得到重要的外部支持时，对他们是最有帮助的。平庸的领导者似乎很少拉帮结派，等到当他们临时抱佛脚时，效果就不那么好了。一位平庸的领导在请求计划部为他团队调整计划时，才想起了一件事：他之前觉得跟这个部门的妹子尬聊是浪费时间，也没有花费精力搜罗支持他那案子所需要的信息，所以他吃了个闭门羹。
行为8.影响团队
有效的外部领导也善于让团队做出最符合组织需要的决定。当然要记住在这样做之前，这些优秀的领导已经跟他们的团队建立好了信任，系统性地调查了手头的问题，并利用他们的外部联系获得了所有必要的信息。例如，一位优秀的领导拿到了财务部的统计数据，去说服他那些在坑里苦苦挣扎的团队思考如何提高生产力。利用这些数据，这位领导成功地把他的想法刻在团队的脑子里了：一条生产线出现故障，每一分钟公司就损失了多少利润。他给他的团队洗脑：产线如果出问题，浪费的是大家都赚不回来的钱。如果有人只是为了吃顿饺子而停掉了生产线，那每个人能分到的小钱钱就少了。三个月后，这个团队的业绩显著地提高了。并且每当团队要落后于进度时，大家都会主动加班来让进度正常。有趣的是这些团队成员不需要领导要求和命令，都在屁颠屁颠地主动加班。
赋权
自我管理团队的外部领导者可以通过这三种行为来赋予这些团队权力：授权、让团队灵活决策和辅导。
行为9.授权
外部领导通常对授权的数量和类型有很大的自由裁量权。一般来说，优秀的领导倾向于赋予团队更多的责任。例如，当一个团队被管理层告知它必须移动它的装配线时，领导者会让团队自己来计算细节。这个领导说：他们有很大的决策权，他们知道我们需要做什么，并从那里挪走了它。然而平庸的领导者就往往会瞻前顾后：因为授权了，没准团队私下决定悄悄的把搞出来的事情给掩饰过去了。重要的是需要注意，平庸的领导者不愿意授权并不是因为他们领导的是绩效一坨屎的团队。事实上，我们研究中的许多优秀领导都被调任到了一个问题多到爆炸的团队，并一直与之合作直到他们觉得可以轻松地授权为止。最终随着团队获得越来越多的授权，其绩效得到了更大的提高。
行为10.让团队灵活决策
有时候一个团队会提出一些奇怪的或者可能让领导不爽的建议。在这种情况下，平庸的领导可能会表达保留他们的意见，而优秀的领导经常明确地评论：“我不这么认为，只是你觉得这样。”例如在我们研究中，一个团队希望通过在部门会议上表演短剧来展示季度绩效。起初领导有点犹豫不决，因为之前没人敢在所有经理都要参加的会议上这样瞎搞过。她当时觉得这个脑洞可能看起来很傻逼。但她同意团队放飞他们的想法，结果这部短剧演得帅呆了，也增强了团队的凝聚力和认同感。当然团队并不总是做出正确的决定，外部领导的主要职责是防止出现严重的错误。但即使一个团队必须被控制，优秀的领导也只有在尽可能开放性地考虑意见建议后才这么做。
行为11.辅导
辅导包括了许多活动，包括手把手的教员工干活，向团队提供反馈，并展示某些工作以供他人模仿（例如促进会议有效性）。过去的研究发现，优秀的领导往往积极地教育和指导他人，我们的研究更加证实了这一点。特别是优秀的领导关注于增强团队的信心，增强团队自我管理的能力，以及团队成员个人的贡献。一种常见的指导行为是领导者与刚刚承担更大责任的人一起干活。例如有次大家端着咖啡愉快地撕逼了20分钟后，领导开始指导负责主持会议的团队成员如何更好的开会：首先要制定一个议程，然后让团队专注于该议程。
为了让外部领导能够联系、探查、说服和授权，他们必须经常但又要悄悄地跨越团队和组织之间的边界。一个领导者必须管理好这个边界的想法当然不是现在才有的时髦脑洞，组织行为学研究早就已经将它与传统管理团队的有效性联系起来，并且对授权团队的一些研究已经指出：它就是外部领导者角色的中心焦点。我们自己的研究也支持这些发现。具体来说，我们研究中的优秀领导能够在团队内部和整个组织内都建立牢固的关系。相比之下，表现平平的执行者只倾向于与团队或着与组织层级中的一方搞好关系。
自我管理的长跑
我们谈到了四项职能：“关系、探查、说服和授权”。它们对任何团队的领导者都很重要，对那些带领自我管理团队的人尤其如此。毕竟，如果一个团队没有被授权，那它要如何管理自己呢？同样的过程对于那些地理位置上非常分散的团队领导者也很有用，因为他们面临着相似的挑战，即必须依赖不完全的信息来影响远端的行为。
对于自我管理团队，需要记住的一件非常重要事情是自我管理不是一个非此即彼的状态。相反这像一场连续剧，团队外部领导应该不断地指导和发展他们的团队，使他们变得越来越独立。事实上，外部领导者的最终目标应该是将上文所描述的所有11种行为都委托给他人。例如，外部领导应发展其团队与组织中相关个人和其他团队的关系，最终将主要活动都交给团队自己。当团队不再依赖于外部领导者时，理论上领导就可以进一步往上爬了。
我们所研究的团队在研究开始前五年已经过渡到自我管理模式。当时那些优秀的参与者已经在执行外部领导的11项基本行为。自那以后这些人在不断增强的自主性和独立性的基础上，又进一步推动了他们的团队，对此我们并不感到惊讶。如果不是这样的话，我们倒是会大吃一惊。
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基于自运行的团队是可以高效和高产出的。然而要取得成功，这些自治团队需要一种特定类型的外部领导。
——Vanessa Urch Druskat , Jane V. Wheeler ，本论文2004年被收录于《麻省理工索兰管理评论》
作者简介：
Vanessa Urch Druskat，新罕布什尔大学怀特莫尔商业经济学院的组织行为学教授
Jane V. Wheeler，博林格林州立大学商学院的管理学教授
译者简介：
Franz，上海软件行业从业者，敏捷爱好者，深耕于Devops及传统项目管理转型工作