今天，人必须学习自我管理。
因此，知识工作者面对完全新的挑战：
一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？
二、我归属何处？
三、我的贡献是什么？
四、对关系负责。
五、管理下半生。
长处何在？
数十年前，大多数人知不知道自己有什么长处，根本无关紧要。一个人的工作与职业，出生时就已经注定了：农夫之子长大了做农夫，工匠之子长大成工匠，一个人如果不能继承父业，他就有辱天赋使命。但是现在，人可以选择要做的事，因此必须知己所长，才能知所归属。
发现自己长处，只有惟一的方法，就是利用回馈分析法。这个方法是：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。
运用回馈分析法之后，接下来应该：
一、专注于你的长处。做你所擅长的工作，让长处得以发挥。
二、加强你的长处。回馈分析法会指出，你在哪一方面需要改进技巧，或需要吸收新知，也会显示你在哪一方面的知识已经落伍了。我们可以借此了解该吸收哪一方面的知识或哪一方面的技能，以免被时代淘汰。
三、找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服。许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。
例如，第一流的工程师常以人际关系的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或计算方法而自傲。事实上，为了充分发挥长处，你应该设法去获得各种必要的能力与知识。
另一个重点是，改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。这种习惯可以通过回馈分析法来发现。
例如，伟大企划案所以会失败，是由于没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。许多企划人员以为，企划完成就表示工作大功告成，事实上，这只是"工作"的起点。他必须去找别人来实行，向别人解释计划，还要视情况做调整，最后再决定计划何时该告一段落。
这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域，我们往往缺乏天分，毫无才干或能力，就连勉强做到"马马虎虎"都不容易，所以应该避免这些领域的工作与任务。
对于无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。毕竟，从"毫无能力"进步到"马马虎虎"所需耗费的精力，远比从"一流表现"进步到'卓越境界"所需的功夫更多。大多数人，并不了解这一点，他们总是费尽心力，想让一个"毫无能力"的人变成"马马虎虎".事实上这些资源、时间，应该用来一个"表现一流"的人进步到"登峰造极".一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。
我做事的方法为何？
只有极少数的人知道，他们到底怎样完成一件工作。相反，大多数人根本没有察觉到，不同的人会用不同的方法做事，并有不同的表现。因此他们常常以不适合他们的方式工作。
会有这么多人搞不清楚他们如何完成一件工作，主因是，学生同一种方法完成作业。同时，老师面对众多学生，没有足够的时间找出每个学生的独特之处。此外，老师还必须坚持，每位学生都必须在相同时间内、用相同方法完成相同的作业。因此每个人进人职场之后，也只会用同一种方式完成一件工作。教育领域也许是新科技能够产生最大影响的地方,必须设法让老师发觉，每一位学生如何学习，然后鼓励他以适合他的方式完成工作。
就像人的长处一样，每个人的方式也不同。一个人的个性不管是先天的还是后天的，早在进人职场之前，便大势已定。因而一个人在工作上表现如何，就如一个人擅长什么或不擅长什么，大致上也没有太多改变的余地。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。
回馈分析可以指出，在这个人的工作表现中，有一点不顺畅，但无法找出原因。不过，通常也不难发现原因何在。只要有几年工作经验，就能够很快地发觉"我的工作表现如何"，几种极平常的个性上的不同，就会影响一个人的表现。阅读者，还是倾听者？
很少人知道，人在个性特质上有"阅读者"与"倾听者"的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。
艾森豪威尔担任欧洲盟军总司令时，一直是媒体宠儿。能够参加他的记者招待会，被视为无上光荣：艾森豪威尔将军对于记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述，或是政策的解释，他都能够用两三句交代清楚。可是10年之后，艾森豪威尔做了总统，那些当初对他佩服得五体投地的记者，却满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主题上煤蝶不休。
其中的原因在于，艾森豪威尔显然未曾认识到，他是阅读者而非倾听者。当他做盟军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者所有的问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。艾森豪威尔当选总统之后，举行自由发问的记者会。结果，他根本听不懂记者在问什么。
阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往无法有所表现。我如何学习？
想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。
许多一流作家的在校学习成绩都很差。上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在于，作家通常无法借倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不用这种方法，成绩自然不好。
学习的方法很多。有的人用写作来学习。有人以抄写来学习。
史隆，通常在一些小型会议中决定公司的经营大计。会议一结束，史隆会立刻回到办公室，并且花好几个小时写一封信，给某一位参与会议的同事。信里面详述会议中所讨论的主要议题、召集会议的原因、会议中达成的结论、会议中已经提出而尚未解决的问题等等。为什么要这样做？史隆解释："如果我不在会议结束后，马上将整个会议的过程回想一次，并且把它写下来。24小时之内我一定会忘记。"
一位企业负责人，则是用说话来学习。他每个礼拜固定召集所有高层主管到他的办公室，对着他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。
接下来还要再问自己的是："我适合与人共事，还是一个人单打独斗？"如果你与别人共事顺利，那么你必须再问："在什么关系下共事？"
有人适合担任部下。有人适合担任团队成员，有人适合做顾问。有些人具有担任教练与辅导者的天赋。
有些人在压力下充分发挥，有些人只能在安定平稳的环境下工作。另外，你愿为鸡首，或为牛后？几乎每个人只适合一种环境。因此有些人在大型公司，如通用电器或花旗银行表现优异，到了小公司却一败涂地。
你要问自己："我的价值观是什么？"
在这伦理道德的测试上，每个人都可用一个简单的原则("对镜自照").
最值得尊敬的政治家，就是本世纪初德国的驻英大使。他的前途一片光明，注定要担任更高的职务——不是德国首相，起码是外相。但是1906年，他却突然辞职。
另一个同样重要的问题是："我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所表现？"许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然后才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。
这也解释了为什么组织中的第二号人物，一旦接任最高主管的位置，往往不能胜任。最高主管的位置，需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二序位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，但就是无法承担实际决定的责任。
切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相反地，你应该努力改善你擅长的工作方式。还有，不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。我的价值观是什么？
"对镜自照"，就是问问你自己："每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？"
"道德"，换个方式来说，就是一个很清楚的价值观，不论你在什么机构工作，都没有太大的不同。但是道德只是价值观体系的一部分。在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。
以一位成功的人力资源主管为例。她在原公司被购并之后，转任新公司，并被调升到她最擅长的职位，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部选拔，再向外界征才。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方面产生了基本观点上的不相容。无关政策，而是价值观的差异，代表了企业与员工之间关系的两种观点，以及企业？培养员工"这件事的不同观点。几年的挫折之后，她顾不得自己财务上的损失，毅然辞职。
同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是不定期、昂贵而高风险的产品突破，基本上是两种价值观之间的冲突：一方认为药厂的贡献在于帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。
企业经营应该追求短期成效或长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。此中困难，企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的取舍，仍然是一种价值观的判断。
组织与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容——不必完全一样，却必须近似至足以共存。
价值观冲突时，何去何从？
一个人的长处与他的表现，多半是一致的，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，不见得是他觉得最有意义的事。如此一来，他的工作也许便不值得投人毕生精力。
让我以自己为例。多年以前，我也曾经面临价值观与自己长处之间的抉择。30年代中期，我在伦敦从事投资银行业，我很擅长此道，表现绝佳。但是我不认为资产管理的工作是一种贡献。我领悟到，自己最重视的是人。一生致力，最后做个世上最有钱的人，对我毫无意义。尽管当时仍在经济大萧条时期，我家无恒产，也没有新的工作在等我，我还是决定辞职，结果这是正确的抉择。
我归属何处？
前面的几个问题，应该能让一个人，决定自己归属何处？但这并不是大多数人在初入职场时能决定的问题。
大多数人往往要到二十好几，才知道自己该何去何从。到了这个年纪，至少应该知道长处是什么，如何表现，价值观是什么。然后才能决定他们的归属。再不然，他们至少也要能够决定，自己不该涉足什么样的工作领域。比方说，知道自己无法在大型组织内有所表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。同时，也正因为了解自己，我们才能够说："是的，我愿意做这件事，但是我认为这件事应该这样做……我与同事之间的关系应该是……你能够期望我达成的是……我需要的时间是……"因为"我就是这样的人".
成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。应是最终的检验标准。
"我的贡献是什么"代表将知识转化为行动，这个问题的真谛是"我想贡献什么"以及"我应该贡献什么".
长久以来，大多数人从来不需要问："我的贡献是什么？"传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。
大家开始问自己："我想要做什么？"当时流行的回答是："爱做什么，就做什么。"
但是，很少人能"爱做什么，就做什么"，并能有所贡献，又能自我实现。我们必须学习先问自己："我的贡献应该是什么？"只有找到这个答案时，才看："这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗广要决定"我应该贡献什么"这个问题，必须也要问："我可以在何处和如何发挥影响力？"
找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有"延伸性"。但同时，成效也必须是能力可及的——设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。
以一位新上任医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是声誉逐渐式微。新院长决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。
对于"我的贡献应该是什么"的决定，必须在三个因素之间取得平衡。包括："目前情况的要求是什么？"其次是："我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？"最后则是："必须达到什么样的成果，才能有所不同？"经由这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长的时间内完成？
今天，我们对自己想做什么才真正可以有所选择。以往的工作不是由命运就是由老板替你决定了，而"爱做什么，就做什么"并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问"我应当贡献什么"时，才是真正的自由，因为随之而来的，有不可分的责任。
为关系负责任
管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部分来看。
第一部分先要认识，每个人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。
举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时的上司是个阅读者。换成倾听者型的上司之后，他继续写报告，报告不受重视，上司渐渐觉得这个人愚笨、无能又懒惰，注定他的失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的做事方式，本可避免这样的下场。
你的上司也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。观察、了解他们的工作方法，探询"上司的长处是什么，他如何工作并获致成效"，"他的价值观是什么"，然后调整自己，让上司能按他的方法更有效地工作，正是部属的责任，也是"管理上司"的秘诀所在。
同样的方法,也可以应用在同事上。每个人都有自己的工作方式，每个人也都有权按自己的方式工作。重要的是他们的表现，以及他们的价值观，不是他们的工作方式。提高"效率"的第一个秘诀就是；了解与自己共事的人，了解自己的上游工作者的长处、工作方式、价值观，并善加运用。工作上的关系，建立在"人"上的基础、与"工作"上的基础同样重要。
第二个部分，是要负起沟通的责任。在思考了"我的长处是什么，我的工作方式是什么，我的价值观是什么，我的贡献应该是什么"等问题之后，接下来必须问："谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？"同时让他们知道以上问题的答案。
每次我担任顾问工作，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注于什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由于大家从来不关心，自然也没有人来告诉他。
与其说这是因为人的愚笨，倒不如说这是因为历史上由来已久并没有这种需要。
事实上，知识工作者应该要求跟他一起工作的人，调整他们的行为，配合知识工作者的长处与工作方式。而他所得到的回馈总会是正面、肯定的。
今天，组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。
管理你的下半生
个人的工作生涯将比组织的生涯更长。这将带来全新的挑战——"下半生要做什么？"
我们不能期待30岁时任职的公司，在我们60岁时仍然存在。同样，四五十年从事相同的工作，对一个人来说也太久了，他会退步、感到厌烦、丧失所有工作中的乐趣，成为自己以及周遭所有人的负担。
今天，大部分的人都与他人共同工作，分担不同职务与责任。例如一位营销副总裁，熟悉销售工作，但是对于定价、广告、包装等从来没有做过的工作，可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工作方法，以及预期目标。
如果副总裁对这些高级知识工作者的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有尽到对副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对营销的看法，他的目标。他的工作方法、他对自己与对其他人的期待。
*************************************************************************************************************************
即使是完全了解"工作关系"重要性的人，通常也不会告诉他们的同事，同时也不会问他们。因为他们害怕被认为冒昧、愚笨。他们错了！任何人向他的同事说："我最擅长……我的工作方法是……我的价值观是……我想专注的贡献是……我所期待的结果是…？所得到的回报总是："这真是太有帮助了！你怎么不早告诉我。"
*************************************************************************************************************************
企业主管频传中年危机，原因多半都是厌烦。大多数主管活到了45岁，早已攀上事业生涯的高峰。20年来的反复磨炼，让他们在工作上驾轻就熟，但是同样的工作已不再意味着学习、贡献、挑战与满足，而以后却还有20多年的路要走。所以，重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。(或许过于熟悉的事物,如果没有更大的发展,就会逐渐失去兴趣)
今天，大部分工作者都是知识工作者，知识工作者做了40年相同的工作之后，会因为缺乏挑战性和一成不变而感到厌烦。因此，管理自己，日益需要为自己的下半辈子预做准备。
发展第二事业的方法有三种。第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就是跳槽，例如，大型企业某个事业部的财务长辞职担任中型医院的财务长。也有越来越多的人选择完全转换跑道，换一个行业去做。例如，企业主管转任政府公职或去念神学，或者，做了20年的中层经理人放弃原有事业去念法律，成为小镇律师。
第二种规划下半生的方法，是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行工作，通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。例如，负责教会管理工作，或者担任本地女童军协会会长。他们也可能经营某个受虐妇女收容中心，或在图书馆担任儿童书籍管理员，担任学校董事等等。
第三种方法，就是所谓的社会创业。这些人同样把原本的事业经营得非常成功，也热爱现有工作，但是工作不再带来挑战，所以他们虽然继续从事原有工作，投入的时间却越来越少。另一方面，他们再创事业，多半是非营利机构。
例如布福特，他一手创立的电视公司，多年来经营得非常成功，后来他创立了一个同样很成功的非营利性机构，如今他又要另外成立一个机构，专门指导社会创业家，如何在经营原有事业之外，同时管理自己的非营利性组织。
想要管理下半生，有一个先决条件：必须及早准备。你必须在进人之前，早已有所动作。我所认识的社会创业家，都是在原有事业尚未发展至高峰之前，就已经开始为心中选定的第二事业奠定基础。及早发展第二种人生兴趣，还有另外一个理由。人生不如意事，十常八九，有时难免会遭遇重大的挫折。
能干的工程师在42岁时，错失晋升机会；优秀的大学教授在42岁时，发现自己争取不到知名学府的聘书。工作挫折之外，可能还有家庭悲剧：婚姻破裂、痛失子女……在这些时刻，第二种人生兴趣，便可能发挥意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程师，也许会在教会司库的工作上找到成就感。家庭破碎的人，也许会从外界活动中发现社区就是一个大家庭。
知识社会，是一个崇尚成功的社会。期待人人都会成功只是幻想。对大多数人来说，能够避免失败，已属不易。有人成功，必然就有人失败。正因为如此，重要的是要让每个人都能找到一方可以有所贡献。发挥影响力的人生领域，使每个人都觉得自己的人生有意义，有分量。换句话说，开创人生的第二领域，不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业，都可为自己带来成为一个领导者、受到他人尊敬、成为成功人士的机会。
自我管理的革命
事实上，自我管理要靠个人做出极大的努力。每个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主管的心态来思考与行动。
自我管理也需要我们在许多想法和观念来个彻底的转变。更进一步来看，从体力工作者转变为自我管理的知识工作者，也给社会结构带来了严重挑战。以往的社会，认为有两件事是理所当然：第一，组织比员工长寿；第二，大多数员工不敢有所异动。今天正好相反。知识工作者的事业生涯比组织的平均寿命要长，而且他们可以来去自如。在美国，人员的流动司空见惯。但是，即使在流动性高的美国，"员工比组织长寿屈此要为自己的下半生做准备"，也是一个新现象，很多人都没有准备好。在其他发达国家，人员不流动才是正规，这代表了"稳定".
在德国，直到最近，一个人到了16岁，职业和终生已大致确定。如果在10岁还没有进中学，以后就别想上大学了。见习生涯如果选定了从事技工或银行职员，也从此决定了终生职业生涯。一般说来，从一个职业转换到另外一个职业是匪夷所思的。
面对最大挑战，并且最不容易改变的将是日本。日本的成功，一向是基于整个组织的稳定——组织里的成员，终身都不改变职业和雇主。这样的例子在世界上绝无仅有。因此，在日本的组织里，组织一向管理个人，个人别无选择。
我衷心盼望日本可以找到一种方式，一方面保存社会的和谐同时在另一方面，也可以让知识工作者有流动性。这样的模式不仅将是日本的成功，也会为现今的社会带来一种新典范。但这样做的日本，将是与今天大不相同的日本。
其他发达国家亦然，能够管理自己的知识工作者，就会使整个社会转型，带来新的面貌。
本书特意只讨论有关管理方面的挑战。但是在本书中所讨论的，影响所及，却远超过管理的范围，也远超出个人和他的事业生涯。本书真正关注的是：
我们社会的未来。