1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*计划单价
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。计算公式是：
AC=ACWP=已完成工作量*实际单价
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*计划单价
挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）：
1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、成本执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指项目挣值与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
4、进度绩效指标（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
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一、名称解释1
PV ：Planed Value 预算成本；计划值
AC ：Actual Cost 实际成本
EV ：Earn value 预算成本；净值
二、公式（s：schedule进度 c：cost成本）
偏差：减法是与0比较，除法是与1比较
进度偏差 SV=EV-PV （SV>0：进度超前 SV<0：进度落后）
成本偏差 CV=EV-AC (CV>0：成本节约 CV<0：成本超支)
进度绩效指数 SPI=EV/PV（SPI>1：进度超前 SPI=1：与预算进度相符合 SPI<1：进度落后）
成本绩效指数 CPI=EV/AC（CPI>1：成本节约资金使用效率高 CPI=1：资金使用效率一般 CPI<1：成本超支资金使用效率低）
三、名词解释2
BAC 总预算
ETC 完工尚需估算
EAC 完工估算
VAC 完工偏差
四、公式2
（1）典型情况（已经确定工期延误，无法弥补）
ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC=ETC+AC
VAC=BAC-EAC
（2）非典型情况（可以调整弥补工期）
ETC=BAC-EV
EAC=ETC+AC
VAC=BAC-EAC
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PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）
AC ：完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）
EV ：完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；
BAC ： 全部工作的预算是多少 （按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）
EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）
ETC ：完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）
以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
SPI 进度绩效指标 SPI = EV/PV
CV 成本差异
CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
成本差异比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV 进度差异
SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1
CPI 成本绩效指数
CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！
SPI 进度绩效指数
SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！
EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)
EAC = BAC / CPI
(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)
EAC = ETC + AC
(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)
ETC 完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？
PC 任务完成指数
PC = EV/BAC
TCPI 完工绩效指数 剩余预算每单位成本所对应的工作价值
基于BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
基于EAC的公式：TCPI = (BAC-EV) / EAC-AC)
预测技术包含在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。根据挣值技术涉及的参数，包含BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIc效率指标用来计算ETC和EAC.BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成是的总的PV. BAC=完工时的PV的总和。ETC是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。>>1、基于非典型的偏差计算ETC (后期不会发生相同偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值。 ETC = (BAC-EVc)>>2、基于典型的偏差计算ETC (后期会持续这一偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值,然后除以各个活动CPI的和的商。 ETC = (BAC-EVc)/CPIc EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估计值。>>1、如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，使用如下方法计算: 总的EAC，等于AC的总和加上ETC的和。 EAC = ACc+ETC ;>>2、如果当前的偏差被看作时非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时： 后续单个活动的EAC，等于AC加上BAC减去EV的结果。 EAC=AC+BAC-EV ; 然后在累加后续活动EAC活动总的EVC.>>3、如果当前的偏差被看作典型偏差时，后续工作可能仍然出现类似偏差： 总的EAC等于AC的累加，然后加上 ((BAC-EV)/CPI的累加); EAC = ACc+ ((BAC-EV)/CPIc) ;完工绩效指数(To Complete Performance Index,TCPI) TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) ;