挣值（Earned Value）的概念起源于19 纪与20世纪之交的工业时代。20世纪60年代，挣值管理首先在美国海军北极星导弹计划(Polaris Program)中使用，并由空军作了进一步的开发；美国国防部以挣值为核心理念，于1967年12月正式发布了“费用/进度控制系统标准”bbs.mypm.net
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(Cost/Schedule Control Systems Criteria,即C/SCSC)，这套系统现已更名为“挣值管理系统”（Earned Value Management System，EVMS），将挣值技术作为能有效地进行费用、进度和资源集成管理的工具，应用于工业和政府项目之中。随后，许多国家，如澳大利亚、加拿大、瑞典和英国等结合美国国防部的准则，分别制订了各自的政府和工业工程管理标准。training.mypm.net
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美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是：“Earned Value Management（EVM）挣值管理是: 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效的一种管理方法”。它比较了计划工作量、实际工作量价值与实际花销成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。“挣值技术（EVT）是将已完成工作的预算费用(挣值)，按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用(计划值)和已完工作的实际费用(实际值)进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用”。blog.mypm.net
在具体应用中，挣值技术不仅用于成本进度的管理问题。所有的价值，计划的与实际的，都用货币值表示偏差。这会使我们认为挣值与钱有关，但它实际反映出来的是项目绩效（Project Performance）。因此，挣值管理是沟通管理的一个重要工具，它是项目绩效测量的一个非常有帮助的工具。blog.mypm.net
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近年来, 国内诸多学者、项目管理实践专家等从各个不同侧面对挣值管理进行研究，尤其是挣值方法在工程项目中应用研究的相关理论、方法的研究成果开始增多，并展开了更深层次的研究，例如基于关键路径上的挣值管理研究、多项目管理下的挣值研究、挣值管理与统计技术的研究等。与此同时也出现了一些争论。例如针对南开大学戚安邦教授的《项目挣值分析方法中的错误与解决方案》一文，浙江大学周晓宏教授提出了自己的见解，并发表了《项目管理中的挣值管理方法研究--兼与戚安邦同志商榷》一文。这样的争论必将为挣值管理方法在我国项目中的具体应用带来更多的启发，具有较强的实际指导意义。项目管理者联盟
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那么，挣值管理的基本原理又是怎样的呢？ 项目管理者联盟
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挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。[5]这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。传统的项目管理中，成本、进度是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。www.mypm.net
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一、挣值管理的三个基本参数及其含义 www.mypm.net
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挣值管理是测量项目绩效的一种方法，通过比较计划值、实际完成的工作价值和实际的花费来确定成本和进度是否按照计划进行。三个基本参数分别是计划值（PV，Planed Value）、挣值（EV，Earned Value）和实际成本（AC，Actual Cost）。项目管理者联盟
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计划值（PV）包含两个内容：实际的计划工作加上为完成该计划工作所批准的预算,先前被称作“计划工作的预算成本”（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）；挣值（EV）也包含两个内容：实际完成的工作加上该工作批准的预算。在给定的时间内（通常为从项目开始至今），为已完成的（部分）活动批准的成本预算（可能包括分摊的开销，例如一般管理费用）总额。先前被称作“已完成工作的预算费用”（BCWP，Budgeted Cost of Work Performed）；实际成本（AC）是指在给定的时间范围内，完成工作所引起的、与计划值和挣值（他们有时仅是直接人工工时，或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本）范围内任何预算成本相关的全部成本。先前被称作“已完成工作实际费用”（ACWP，Actual Cost of Work Performed）。在项目管理中运用挣值分析时，需要建立项目的工作分解结枚（WBS），编制切合实际的工作进度计划，定期地对项目执行中的各个参数进行数据检测，并根据检测结果对项目进行调整和预测。blog.mypm.net
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二、挣值管理的评价指标及含义 项目管理者联盟
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挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差的分析尽早的对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。在使用挣值管理方法进行偏差分析时所采用的评价指标是：进度偏差（SV），成本偏差（CV），进度绩效指数（SPI），成本绩效指数（CPI）。training.mypm.net
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进度偏差（SV）：是指一项活动计划完成与实际完成的差异，在挣值中，SV=EV-PV。其含义是：当SV>0时，进度提前，当SV<0时，进度落后。blog.mypm.net
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成本偏差（CV）：是指一项活动的预算成本与该活动的的实际成本之间的差额，在挣值中，CV=EV-AC。其含义是：当CV>0时，成本节约，当CV<0时，成本超支。
进 度执行指数（SPI）：是一项活动计划完成与实际完成的比值，在挣值中，SPI=EV/PV。其含义是：当SPI>1时，进度提前，当SPI<1时，进度落后。
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成本执行指数（CPI）：是指一项活动的预算成本与该活动的的实际成本之间的比值，在挣值中，CPI=EV/AC。其含义是：当CPI>1时，成本节约，当CPI<1时，成本超支。项目管理论坛
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三、结合项目管理计划的图形分析 项目管理者联盟
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在制定完成项目管理计划后，我们将得到被分配到项目各个阶段的预算。项目中的累积花费数字就是项目中的PV,如果把这些数字连成线，就可以把条形图（甘特图）转换成直线图，用来表示随着时间推移累计要完成的以货币计算的工作。这个直线图就是PV的底线图，如果项目完全按照计划执行，那么最终的PV值将等于被批准的总预算，即BAC（Budget At Completion）因为该曲线类似于应为字母S，因此也经常被称作S曲线。转自项目管理者联盟
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结合S曲线，只要找出EV与AC数据，结合项目计划即可对项目目前的执行情况进行偏差分析，从而找出产生偏差的原因并采取相应的纠正措施。此处，我们通过4种图形进行简单的分析。项目管理者联盟
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第一种情况：项目进度落后，费用超支。 service.mypm.net
第二种情况：项目进度超前，开支正常。 项目管理者联盟
第三种情况：项目进度落后，开支正常。 PgMp.mypm.net
第四种情况：项目进度超前，开支更少。 项目管理者联盟
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在项目的实际操作下作过程中，最理想的状态是三条曲线靠得很紧密，平稳上升，预示着项目和原来的计划走势差不多，正朝着良好的方向发展。但现实世界中项目管理过程能够完全按照计划执行的情况几乎没有。偏差的产生也是一种必然现象。产生偏差的原因有很多，必须结合项目实际情况进行分析，判断出产生偏差的原因是偶然还是必然，之后再采取相应的纠偏措施。如果三条曲线的偏离度和离散度很大，则表示在项目实施过程中有重大的问题隐患，或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和调整项目计划。项目管理者联盟
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四、基于挣值技术的项目完工预测 项目管理者联盟
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前文我们已经说过，挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差的分析尽早的对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。可想而知，在项目执行过程中的早期发现偏差而为此采取纠正措施所付出的代价会远远小于在项目接近完工时而进行纠正措施所付出的代价。同时越早发现偏差也将会留给决策更多的反应时间而采取更加有效的纠正措施。那么，挣值技术究竟是如何预测项目完工时的费用和工期的呢？项目管理论坛
我们知道，进度如果延迟，我们可以通过赶工或快速跟进的方式把进度赶上，但无疑这样会增加成本，有可能导致超支。而一旦发生超支，所有的花销都将变成沉没成本，这是无法挽回的，如果这种状况继续持续下去，只能会使超支的情况变得越来越糟糕，导致项目最后的实际花销将远远超过最初的预算，给企业和组织造成巨大的损失。因此，尽早的发现偏差并采取相应是纠偏措施越发变得重要。另一方面，我们还要根据当前的项目绩效状况去预测项目最终完成时所需的费用，即项目完工估算EAC（Estimate At Competition），同时估算出所需追加的费用，即完工尚需估算ETC（Estimate To Competition）。项目管理者联盟
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根据学者的研究分析发现：当项目执行到10%-15%的时候，CPI就开始趋于稳定。因此，利用BAC与CPI的比值可以得出完工估算，即EAC=BAC/CPI。而完工尚需估算为：ETC=EAC-BAC。上述计算完工估算及完工尚需估算的方法的一个重要前提是：当前项目绩效的CPI值被认为是正常的，而且项目也将按此状况继续稳定的发展下去。估算EAC、ETC的方法还有很多，这里我们不再一一赘述。
备注：
挣值分析涉及以下四个基本参数：
1. BAC (Budget At Completion)：完成时的总预算
系为完成项目时的总预算，等同于PV总累计值
2. BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled):计划工作量的预算费用。 又称PV（Plan Value）计划值，为项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
3. ACWP (Actual Cost for Work Performed):已完成工作量的实际费用.也称AC（Actual Cost）实际值，为项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用,主要是反映项目执行的实际消耗指标 。
4. BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)：已完工作量的预算成本，或称EV（挣值Earned Value）、盈值和挣得值，是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 实质是将已完成的工作量用预算费用来度量。
挣得值方法的四个评价指标
1. 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。
2. 进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
3. 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI=BCWP／ACWP，当 CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
4. 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI=BCWP／BCWS，当 SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。