一、项目管理基本知识：
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目管理五大过程:
- 启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段,也就是在IPD的产品开发项目启动阶段或者在每个大的阶段开始，都可以称为一个项目管理的启动过程。
- 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。
- 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。
- 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
- 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
研发项目管理的十大知识域：
研发项目管理和一般的工程项目管理有其特殊性，表现在沟通管理纳入了整体管理，在PMBOK中是没有整体管理的，增加了价值管理和目标成本管理。
不同类别的研发工作对应不要的项目管理方法，不能生搬硬套，因为每一类研发工作的目标、流程、组织方式和要求的能力是不同的：
作为项目经理的项目管理中最重要的基本职能就要做好计划，项目计划从知识域上看，对应于十大项目管理知识域的计划，包括：范围计划、时间计划、资源计划、费用计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、集成管理计划等。按业务域来进行划分，则包括PDT各大职能领域的业务计划，如市场领域计划、研发领域计划、财务领域等。
二、项目计划制定的过程：
1．计划制定的原则：
- 项目计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程
- 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系
- 在与各个相互关联项目的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订项目的计划
2．项目计划制定过程时序图
3．计划制订及实施的流程
Step1：确定项目目标：
“以终为始”，在确定项目计划时，首要的是确定项目目标和范围，对于项目目标的要求是SMART原则：
• 具体的（Specific）：最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成
• 可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况
• 可完成性（ Attainable ）：在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？
• 相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？
• 基于时间的（ Time-based ）：你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
如何制定项目目标？(5W2H法)：
• What：我们要做什么？
• Why:我们为什么要做它？
• When:它将与什么时候完成？
• Who:需要哪些资源？
• Where:项目在哪里完成？
• How:如何评估它的效果？
• How much:项目的费用预算是多少？
对于IPD研发项目的立项（Charter）任务书的编写，需要明确的内容包括：
• 项目概述
• 市场分析：市场需求分析、竞品对手分析（可利用$APPEALS工具）、市场机会分析（产量、成长性、利润）
• 需求及机会验证：回答市场机会和客户需求是真实存在的
• 产品包描述：产品目标规格（回应需要/需求/机会）
• 产品开发初步策略：技术可行性及策略（技术路径）、关键资源评估及策略
• 里程碑计划
• 项目团队
• 投资回报：投入、预期效益（份额/销量，利润）
Step2：进行工作结构分解
• 工作分解结构WBS方法：WBS将大系统变成具体的小工作单元，以便于复杂系统简单化，项目结果由难以预测经过分解后变得容易预测，项目由难以控制变得容易控制，WBS分解是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织结果和进行工作分配的基础。通过WBS分解使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念。WBS也使项目团队成员更加清楚地了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调。
• PBS（Product Breakdown Structure）：是一个将产品分解为部件或组成部分的分级结构。例如，一个硬件产品可能被分解为许多子系统，每个子系统又可能被分解为许多部件。通常该分解方法在某一领域内进行分解比较合适。如通信系统中的基站设备开发项目，通过PBS分解，可以分解为射频子系统的开发、基带子系统的开发、电源子系统的开发和结构子系统的开发、传输子系统的开发等。
• 职能分解WBS：在产品开发过程中，按职能领域进行活动的分解的一种分解方法，非常适合跨部门的IPD开发流程。实际上产品开发流程袖珍卡就是一个通用的项目职能分解WBS，只不过，在不同的项目中，有些活动是可以裁剪定制的。
• 如何评估WBS分解是否到位？主要通过以下四个方面来进行评估：
1）是否完整？
- 所有活动是否完整定义了项目范围
- 各部门或角色的活动分解是否完整
- 是否完整分解了活动直至项目结束
- 是否考虑了产品结构和适用的流程
- 是否包括了里程碑和关键检查点
2）分层结构是否恰当？
3）是否细化到了可预测、可管理、可控制的单元？
- 应细化到可以进行现实的工期和资源估计
- 应细化到可以将活动分配给单一的部门或人员
4）是否合理、清晰且简单明了？
- 每个活动的描述都很明确。如：设计图象解码板的原理图
- 每个工作任务包应产生一个交付
- 每个活动的开头最好是一个动词。如：“设计”测试方案，如：“开发”项目计划
Step3：创建一二级计划
1）.PERT：PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，据以组织和控制开发进程，求得计划的最优方案，达到预定目标的一种科学管理方法。其主要作用：
- 用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；
- 找出计划中关键工序和关键路线；
- 通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；
- 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
案例：典型的产品开发(总体)PERT图
案例：典型的产品开发(硬件)PERT图
2）.确定各任务之间的依赖关系
3）.识别任务之间的依赖关系（强制性依赖关系、可自由决定的依赖关系），并进行依赖关系的管理
- 后置任务的责任人应主动跟踪前置任务的责任人按照正确的进度提供合适的交付
- 通过合同、内部契约等形式，必要时指定责任人进行管理、定期跟踪
- 当项目规模较大，涉及部门、各方利益人众多时，要特别关注依赖关系的管理
- 必要时利用变更控制流程来对项目进度做出适当变更
4）.任务资源和工期的估计
- 自上而下：基于历史数据对项目或主要任务进行的概要估计
- 自下而上：以底层工作任务的估计为基础，由下而上进行的非常详细的估计
- 根据项目情况，将这两种方法结合使用
5）.进度制定：进度制定就是确定所有活动的开始和结束日期。根据工期估计的结果，考虑资源需求、日历、限制、假设、提前期和延迟时间、风险管理计划等。
6）.确定关键路径
Step4：制定3/4级计划（主要/详细时间表）
甘特图,通常使用Ms Project 工具进行，或者采用简化的EXCEL表来进行管理：
- 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等
- 采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列任务较多，常用来详细描述计划
Step5：制定资源预算与计划
- 资源是项目实施最主要的约束条件，在编制项目计划时，要定义清楚资源的供需状况，否则编制的计划很可能是不可执行的。
- 定义可用资源：定义项目已经或即将拥有的每一种资源的名称、数量、单位成本、工作日历。
- 定义资源需求：定义每一个底层任务所需资源的名称、使用数量。当一个任务需要多种资源时，应将其所需的每一种资源都定义清楚。
注：资源包括人力、设备、场地、材料等项目需要的所有东西。
解决资源冲突的方法：
- 赶工：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加工资等。用此方法通常将增加项目费用
- 快速跟进（Fast Tracking）：根据活动的依赖关系，将串行活动并行操作，以此来加快项目进度。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工
项目计划与资源计划
1. 项目计划制定出来的同时，必然产生与项目计划匹配的资源需求计划，资源需求计划是项目研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。包含以下内容：
- 人力资源需求计划；
- 仪器设备需求计划；
- 物料需求计划；
- 环境、场地需求计划
2. 项目计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束
3. 项目计划是职能部门资源计划的来源之一
编写资源需求计划
- 项目计划制定出来后，必然产生与项目计划匹配的资源需求计划，资源需求计划是项目研发预算的基础，也是进行财经分析的依据
- 项目计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束
- 项目计划是职能部门资源计划的来源之一
- 资源需求计划包含人力资源需求计划、仪器设备需求计划、物料需求计划、
1. 人力资源需求计划；
2. 仪器设备需求计划；
3. 物料需求计划；
4. 环境、场地需求计划
三、计划制定检查表：
- 完整性:
1. 是否包含了所有的开发工作；
2. 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场、技术支援、生产等）；
3. 是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；
- 层次性:
1. 是否根据项目的特点进行了分层；
2. 每项活动是否分解到个人、时间细化到一周（天）；
3. 各层次之间配合关系是否明确；
- 合理性:
1. 计划进度是否符合市场需求;
2. 技术难度及解决情况是否支撑;
3. 资源需求是否合理并可以保证;
4. 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；
5. 关键物料的货期是否影响计划；
6. 是否符合流程；
7. 是否设置了关键路径和里程碑；
8. 每个活动是否有结束的标志