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今日案例：
本人今年28，说实话，能在进入公司6年左右的时间里就从底层一步步做起，做到中层，我很满意，也很肯定自己的工作能力。我在的公司是一家大型企业，分散的部门很多，子公司很多，准确的来说，各个子公司和部门没有过多的联系，也就是消息不够灵活，不够准确。
但就在我进入中层的几个月内，我却从总公司调出，去一家分公司担当要职，我当时也欢欣鼓舞，这正是一种做出业绩的好机会，是一种变相的培养。但是，在上班报道的第一天，我不小心就与公司一名管理层下属发生了矛盾，矛盾说大不大说小不小，主要是在公司管理层会上，我没有自我介绍就由秘书开始了会议，我自以为大家已经认识到了我，但是没想到消息闭塞。当时我故意没有坐到前面，然后在大家发表意见之后说了一些看法，可是其中一名40左右的下属看我年轻，直接用长辈的口吻训斥我，没有尊重人的口气。
我强忍下来，但是事后觉得还是应该采取些手段管理团队，处理此人有立威之意，但是我又怕团队对我有意见，本人现在十分困惑。
<--我的疑问-->
1. 我到底该对此人怎么处理？
2. 采取措施后，我该怎么消除之前的影响融入团队？
回答1：
首先明确作为领导要大度，有气魄，在遇到所谓的“刺头”时，如果你初来乍到，且又没有自我介绍，暂可不必动火，待后续找到合适时机给大家解释清楚，解释的时候就有学问了，可以恩威并施，把事情的来龙去脉说清楚，这样就一方面可以树立你的权威，一方面又给大家留下大度，不斤斤计较的印象，容易得到大多数人的信任。
当然在此之后，若再遇到“刺头”可以采取手段，进行治理。
回答2：
首先还是得认识到自己做的不足的地方，别人起码不会无缘无故的挑毛病的，还是有不足，然后也要表现出既谦逊又刚正不阿的态度，管理层主要的还是有让人佩服又不是好奇服务的感觉。
回答3：
1. 对冒犯你的下属仍然应该保持尊重，对敢于直言的下属要尤其保持关注，评价下属应该以结果为导向；
2. 施展自己的能力，做一个诸葛亮，让关羽心悦诚服；
3. 融入团队需要团队建设、管理者情商、软技能和时间。
回答4：
对事不对人，最好培养自己的班子，一朝天子一朝臣。
但是在培养出来之前，之前的元老需要尽量讲究，先变成熟人再说吧，再积累人情。空降兵是最不好搞的。