【项目管理】PMP备考宝典-第一章《引论》

第一节：项目管理的意义

1.什么是项目

项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目大致可以分为三大类

（1）研发项目：目的是开发新产品，比如研发手机、汽车、游戏、药品。

（2）交付项目：为满足客户需求而提供的服务，比如建筑施工、软件定制开发、广告策划。

（3）变革项目：企业流程、制度、组织架构等改变，如信息化、敏捷转型、兼并重组。

项目的特征

• 独特性：独一无二的，没有完全一样的两个项目，没法简单重复过去的做法。
• 临时性：也称一次性、阶段性，项目总有开始和结束，是“临时性”的工作。
• 不确定性：项目就是不断应对变化，风险如影随形，只能渐进明细。

​ 例如，开发一款微信小程序就是一个具有独特性的项目，它为了满足某些特定的需求而产生，没有完全一样的代码可以照搬(独特性 ); 也许几天就可以完成也可能需要几周，总之它是可以完成的，所以，这是个临时性的工作，项目团队也是临时组建的，干完就散了( 临时性 )。
​ 就算你想好了小程序有哪些功能，也想好了怎么实现，并且制订了严密的时间计划，不过当你真的开始执行时，你还是会遇到很多麻烦。例如，低估了某些技术的难度，高估了某些队友的能力，某些需求需要修改，用户对你提供的功能并不买账，等等(不确定性)。你要有能力应付这些不确定性，不断调整计划，直到“开发一款有价值的微信小程序”这个目标实现。

2.项目管理的前世今生

​ 自从有了人类活动，就有了项日。例如，原始人已经施得不能单打独斗，要靠分工配合才更容易捕获猎物。

​ 直至今天，人类需要和不同专业、不同优势以及拥有不同资源的人协作，才能共同实现目标。分工协作是开展项目管理的原生动力。

​ 1910 年，美国机械工程师和管理学家亨利·甘特( Henry L. Gantt) 发明了横道图。

​ 1956 年，美国杜邦公司和雷明顿·兰德公司发现，只要缩短最长路线上的活动历时，就能缩短整个项目工期。关键路径法( Critical Path Method )的出现是项目管理发展中的重要里程碑。

​

​ 1958 年，美国海军在实施北极星导弹计划中发展出了计划评审技术 (PERT)，利用“三值加权”的方法进行工期估算，大幅提升了计划编制的效率。

1960 年，华罗庚教授将项目管理引人中国。当时的“项目管理”被称作统筹法和优选法。

1965 年，国际项目管理协会(IPMA ) 成立。

1969 年，美国项目管理协会(PMI) 成立。

3.项目管理与战略的关系

企业管理金字塔

​ 企业管理金字塔最上面一层是“使命、愿景、核心价值观”

使命

​ 使命即组织存在的理由，如组织的纲领、思想、日的、商业准则和公司信念。

​ 例如，星巴克的使命是激发并孕有人文桔神，阿里巴巴的使命是让世界上没难做的生意。

愿景

​ 卡恩称，“愿景是一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态”。

​ 例如，亚马逊的愿景是成为全球最以客户为中心的公司，建立一个人们能够找到其想买的任何东西的在线商场。

核心价值观

​ 卡恩称，“核心价值观就是个人或组织在情感上选择坚守住的原则”。

​ 例如，“不作恶”就是谷歌的核心价值观，正是这句话感召了大量顶尖人才集聚谷歌，创造了一个又一个伟大的产品。当谷歌的 AI技术被用于美国军方的项目( 可能用于战争 )时，遭到 4000 多名员工联名抵制。

战略
将企业愿景分解为阶段性的奋斗目标就是战略。百时美施贵宝公司(BMS)发现，生物技术可能为癌症治疗创造机会，因此，BMS 公司将技术能力从具有传统优势的有机化学转到生物技术上。

战略管理
战略管理是指管理者对企业或组织在一定时期的全局、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理还包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司应审时度势，基于环境制定战略。

​ 简而言之，战略管理就是做正确的事！

项目管理

​ 简单来说，项目是企业战略落地的单元，项目管理就是把事做正确！

​ 美国学者大卫·克莱兰德(David Cleland)说:“在应付全球化的市场变动战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”

项目管理的作用

• 项目使战略落地

  • 项目能够使企业战略落地的原因如下
    • 项目是企业战略落地的单元
    • 项目是企业利润的来源
    • 项目是企业跨部门协作的载体

• 项目管理创造商业价值

  ​ 项目管理可以让美妙的想法变成产品，使客户的需求得到满足。乔布斯创造的iPhone 重新定义了手机，张小龙团队开发的微信开启了即时通信的新时代，马斯克的 SpaceX 项目实现了火箭可回收，并且得到了美国国家航空航天局 (NASA)的额订单。这些伟大的产品不仅为企业创造了巨大的商业价值，而且改变了世界,使企业成为全球最有影响力的企业。

• 项目管理驱动变革

  ​ 组织需要不断变革自己的组织架构、管理模式和流程制度，去适应外部环境的变化和内部创新的需要。变革本身也是项目，项目管理可以驱动组织向着正确的方向变革。例如，很多企业向谷歌、领英学习，通过变革项目实现从关键绩效指桥(KPI)到目标与关键成果法(OKR)的转变。也有不少企业像阿里巴巴一样，通过变革项目，实现了数据中台、业务中台等能力的整合。

4.组织管理模式的转型升级

传统的企业管理模式

• 以职能划分部门
• 树形结构
• 层级分明
• 垂直管理模式

​ 在传统的企业管理模式中，从公司 CEO 到普通员工之间往往还有事业部总监、部门经理、主管等很多个层级。层级越多，上传下达的沟通效率就越低，项目决策也就越迟缓，这叫管理隔阂。

​ 部门是按职能(专业)划分的，部门和部门之间存在部门隔阂，即部门墙。各部门分工很细(如财务部、采购部、法务部等 )，它们看上去各司其职。专业差异导致每个部门都很难理解其他部门的需求和苦衷，因此沟通成本高、协作效率低而且，职能部门经理只顾埋头完成自己部门的关键绩效指标(KPI，至于项目是否成功、客户是否满意，他无暇顾及，也力不从心。

​ 如果管理隔阂与部门隔阂同时存在，企业内部就形成了一座座管理孤岛。虽然看上去每个部门都在忙碌，每个人都很努力，但总是做不好项目，企业也逐渐丧失了竞争力。

​ 在传统的管理模式中，这种组织架构属于职能型组织，也称“科层式组织”科层式组织在项目管理中暴露出来的问题显而易见，可为什么又普遍存在呢?

​ 这是由组织演进的自然规律决定的。一家企业从成立开始，随着人数不断增多，必然演进成职能逐渐细分、层级持续增加的科层式组织。科层式组织是工业时代的主流管理模式，曾经创造出无与伦比的效率。原因是在工业时代，制造企业采用的是“线性流程”，即流水线生产，每道工序只和上一道工序及下一道工序有衔接，这个衔接按标准和规范执行，不需要大范围、高频率地跨专业、跨部门甚至跨组织沟通。

​ 但是，我们早已从工业时代进入了信息时代，信息时代以项目为特征，要求企业必须能够跨专业、跨部门、跨组织高效协作，如此才能优化资源，为客户创造价值。在这个时代背景下，科层式组织就不合时宜了，曾经的优势如今成了阻碍项目成功、制约企业发展的障碍。

​ 企业转型的方向在哪里?有一些企业已经勇敢地进行了转型实践，那就是向平台型组织、扁平化的管理方式转型。

​ 例如，海尔把公司拆成了 3 000 多家小公司，它们在海尔大平台上各自经营。华为创始人任正非说:“现在企业的战争是以班长为单位的战争!”企业转型的核心就是以项目为单元，灵活高效地组织资源，以客户为中心，交付价值。

以项目为单元的精细化管理

以项目为单元的精细化管理模式的特点如下：

• 以项目为单元配置资源
• 平台型组织，扁平化管理
• 面向战略，交付价值
• 关注成长，追求共赢

5.推动项目管理普及的力量

​ 推动项目管理普及的力量包括企业竞争加剧、利润走薄，客户响应要求概等。

第二节：项目管理的逻辑

1.项目管理目标的演变

（1）什么是项目管理的基本目标

项目管理的基本目标是在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并使项目达到预期的质量和性能的要求。

（2）项目工期与成本的关系

一般来说，项目工期太长，成本会上升，因为虽然工作量（直接成本）没有增加，但是房租、水电、管理费等间接成本每天都在发生；而项目工期太短，成本上也会上升，因为如果团队在更短的时间内完成工作，通常需要增加资源投入，所以直接成本上升。

如下图，在最优工期T0完成项目的成本最低，T1到T2是的时间段是合理工期，只要在这段时间内完成项目，成本就不会突破预算。

（3）项目管理的进阶目标

项目管理的进阶目标是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目干系人满意。

（4）项目管理的高阶目标

项目管理的高阶目标是以人为本，实现社会责任和环境友好。

2.项目与运营的关系

（1）甲方和乙方

围绕项目，企业可以分为两类，如下图所示。

无论是甲方还是乙方，企业里的经营管理活动其实只有两种，如下图所示。

项目：公司产品研发、为客户交付服务、管理变革等。

运营：持续、重复、流程化的工作。例如，财务部门每天都要记账，每周都要处理报销，每个月都要报税。这些工作过去这么做，现在这么做，以后还是这么做，这就是运营。

OK，下面我们来对比一下，项目和运营有什么不同。

项目	运营
独一无二	重复多次
有始有终	持续不断
革命性（只有一次成功机会）	渐进性（逐步改进）
责权不均衡	责权均衡
临时性组织	稳定性组织
效果导向	效率导向
不确定性（风险）	确定性（经验）
针对性计划	标准化流程

例如，投资建设一个酒店是项目，经营这家酒店为客人提供服务就是运营；互联网公司开发一款App使项目，“拉新-促活-留存-转化”就是运营。开发项目可以创造新产品、新机会，通过运营可以实现其商业价值。

（2）项目经理与职能主管

一般的企业会把负责项目的人和负责运营的人分开，即由项目经理负责项目，由职能主管负责运营。

	项目经理	职能主管
扮演角色	“帅才”	“将才”
知识结构	“通才”	“专才”
管理方式	目标管理	过程管理
工作方法	整合的方法	分析的方法
权责	责大权小	权责对等
主要任务	计划、组织、协调、指导	技术、流程、标准、规范

3."人-过程-环境"三个领域的关系

（1）三个领域的占比

项目管理中大量的知识、方法和工具都是实践中被不断总结和提炼出来的，PMP考试也在不断适应时间的需求，从考试内容到考试方式都在与时俱进。新版考纲不在局限于项目管理的过程，而是突出人的重要性和项目所处的业务环境。

新考纲所涉及的领域及考试内容：

领域	考试内容所占比例
一、人员	42%
二 、过程	50%
三、业务环境	8%
总计	100%

（2）考试大纲中的层次

新的考试大纲分为三个层次：第一，领域；第二，任务；第三，驱动因素。站在项目经理的视角，项目管理涉及三个领域，共计35个任务，每项任务又包含若干驱动因素。

驱动因素只是完成某项任务时可能采取的几个实例措施，并非穷尽了所有的情况。我们在实践中应该根据项目的业务环境、行业特点和现实需要来决定如何灵活、有效地完成任务。

（3）各领域中的任务

新考纲从专注“过程”(事的视角 ) 转变为“务”(人的视角 )，可以说是一个进步。而且，新考纲从项目管理者的角度出发，更好地对应人的素质、知识和技能，也使备考者更容易设身处地的理解项目管理者的职责和使命。

领域一 人 ( 42% )	领域二 过程( 50% )	领域三 环境( 8%)
任务1 管理冲突 任务2 领导团队 任务3 支持团队绩效 任务4 向团队成员和干系人授权 任务5 确保团队成员/干系人完成适当的培训 任务6 建设团队 任务7 解决和消除团队面临的障碍、妨碍和阻碍 任务8 通过谈判确定项目协议 任务9 与干系人协作 任务10 凝聚共识 任务11 让虚拟团队参与进来，并为其提供支持 任务12 定义团队的基本规则 任务13 指导有关的干系人 任务14 运用情商提升团队绩效	任务1 执行需要紧急交付商业价值的项目 任务2 管理沟通 任务3 评估和管理风险 任务4 让干系人参与进来 任务5 规划并管理预算和资源 任务6 规划和管理进度计划 任务7 规划和管理产品/可交付成果的质量 任务8 规划和管理范围 任务9 整合项目规划活动 任务10 管理项目变更 任务11 规划和管理采购 任务12 管理项目工作 任务13 确定适当的项目方法论/方法和实践 任务14 制定项目治理结构 任务15 管理项目问题 任务16 确保进行知识交流，使项目得以持续开展 任务17 规划和管理项目/阶段的收尾或过度工作	任务1 规划和管理项目的合规性 任务2 评估并交付项目的利益和价值 任务3 评估并应对外部业务环境变化对范围的影响 任务4 位组织变更提供支持

4.8个绩效域与12 个原则

12 个原则是用来指导项目团队行为的，而 8 个绩效域是评价项目绩效的 8 个方面。应对不确定性和重视人的因素体现出项目管理实践的发展趋势。

5.项目、项目集、项目组合

（1）什么是项目组合

项目组合是企业为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作组合的集合。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关企业只有设定项目的优先级，才能实现资源的优化配置，从而实现企业的战略目标。

请思考:

• 为什么挣钱的项目，老板不追加投入?
• 为什么风险很大的项目，老板还很积极?
• 为什么明明赔钱的项目，老板还要做?
• 为什么你的项目得不到支持?

如下图所示，波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森 ( Bruce Henderson) 提出一个矩阵，企业可以根据市场占有率和销售增长率，将企业的项目( 或产品)进行如下分类。

明星项目: 销售增长率和市场占有率都高。该类型的项目优先级最高，企业应该重点支持。

金牛项目: 市场占有率高，但销售增长率低。这类项目往往是公司的传统优势业务，但是由于被新技术取代等原因，市场增长乏力甚至开始萎缩。虽然市场增长无望，但目前该类项目还是公司的主要收入来源。针对这类项目.即使企业投入再多的资源，也无法取得销售增长，所以企业不应该浪费更多资源在这类项目上，只要保持现在的市场占有率就好。

问题项目: 市场占有率低，但销售增长率高。这类项目是公司用于探索新市场或创造新产品的项目，是否最终能够获得足够的市场占有率并成为新的明星项目，还不得而知。企业很可能尝试了 10 个项目，最终只成功了 1个，不过这 1个成功的项目为企业带来的回报足以抵消 9 个失败项目的损失。这种带有风险投资性质的项目，企业应该拿出专门的资源积极尝试。

瘦狗项目: 市场占有率和销售增长率都低。投入这类项目，企业在目前和今后都很难挣到钱。那么企业为什么还要做呢?企业往往出于保持团队规模平稳过渡等原因，主动选择做这些看上去“没有意义”的项目。企业做这类项目的意义就在于，如果企业不做，可能影响团队稳定和企业战略安全。

我们可以看到，因为四个不同区域的项目对企业的战略意义不同，所以优先级也不同。只有依据优先级合理地配置企业有限的资源，才能使投资效益最大化。

例如，某汽车制造企业依据新能源战略将所有和新能源相关的项目打包成新能源项目组合，将所有和自动驾驶相关的项目打包成自动驾驶项目组合，将面向传统乘用车市场的项目打包成乘用车项目组合，将它们按战略优先级配置资源，这就是项目组合管理的意义。

（2）什么是项目集

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。通过管理项目集，可以获得分别管理所无法获得的效益。

例如，一款新能源汽车的生产，需要有电机开发、电池开发、电控系统开发项目。企业只有将这几个项目统筹管理，接口匹配，进度对齐，才能实现新车如期交付。

（3）什么是组织项目管理( OPM )

组织项目管理指的是企业合理应用项目组合管理、项目集管理、项目管理，对项目进行科学的统筹协调，合理配置资源，并创造适合项目高效运行的企业流程制度、文化环境，以提升企业投资回报，实现企业战略发展规划。组织项目管理不同层次的要点对比，如图所示。

6.价值交付的逻辑

（1）什么是价值交付

做项目的根本目的不是为用户创造有形的产品或无形的服务，而是通过产品或服务为用户交付价值:

• 应该准确识别真正对用户有价值的需求
• 应该尽量避免不创造价值的活动
• 应该让价值不间断地流动起来

在丰田模式中，将生产活动分为三类: 第一类，明确能创造价值的活动;第二类，虽然不能创造价值，但是在现有的技术和生产条件下不可避免的活动(I型浪费 );第三类，不创造价值，并且可以去掉的活动 (II 型浪费 )。原则就是专注于第-类明确创造价值的活动，消除II型浪费，不断把I型浪费转化成II型浪费并最终消除。

（2）什么是价值流映射

以软件项目中的一个功能开发为例，我们如果统计创造价值的增值活动消耗了多少时间，非增值活动又消耗了多少时间，就会发现增值活动时间占周期总时长的比例往往没有我们想象中那么高，这个比值我们把它叫作流动效率，如图 1-19 所示。我们努力的方向就是不断优化我们的资源调配和管理流程，让流动效率提高。

（3）价值交付体系

下图显示了组织的价值交付体系，即企业从战略出发，制定不同的项目组合，以实现投资收益最大化，这是价值决策过程。项目集与项目都是面向成果交付的，交付的成果通过运营实现商业价值，然后根据运营中得到的客户 /用户反馈企业再调整和优化战略。这个循环能否高效地流转起来，很大程度上取决于组织环境。企业应该努力打造适合项目发展的企业环境，企业环境由流程、制度、组织架构、组织文化等要素组成。

7.传统项目场景与敏捷项目场景

（1）敏捷项目场景的出现

自20 世纪 60 年代起，项目管理的思想日趋成熟，影响和改变着各个行业。不管是工程建设、航空航天、汽车、医药、电子，还是软件开发，项目管理迅速被认可和采用。这些行业不断产生新的项目管理实践，反哺和丰富着项目管理学科，使项目管理的知识体系根强苗壮、枝繁叶茂。

然而，实践是检验真理的唯一标准，实践中原本根深蒂固、逻辑自洽的项目管理知识体系(三大基准、五大过程组、十大知识领域等 ) 不断受到挑战。

20 世纪 70 年代诞生了面向快速交付和应对变化的迭代开发和增量开发，80 年代出现了螺旋开发模型，90 年代产生了 Scrum 框架。到了 2001 年《敏捷宣言》犹如一声惊雷，宣告敏捷项目管理方法诞生了。

有别于传统项目场景，敏捷项目场景强调交互协作、尊重个体、面向价值、响应变化，这些理念迅速得到了项目管理者的关注，尤其在需求易变、需要快速响应的互联网软件行业中更加受到青睐。敏捷项目管理方法已然成为项目管理知识体系的重大分支，并自成体系。

以软件项目为例，在传统项目场景中，项目团队使用瀑布开发模型( WaterfallDevelopment Model)，强调计划严谨、文档详细、过程合规;而互联网产品开发需要用户持续参与和反馈，如此才能不断确认需求，所以，项目团队多采用敏捷开发方法，该方法具有测试驱动开发、持续集成、持续交付等特点。

（2）传统项目管理与敏捷方法对比

	传统项目管理	敏捷方法
计划	工作总能被很好的计划	任何确定的计划几乎都没什么用
执行	计划总能被很好的实施	计划总是不断被修改
制约	范围、进度、成本可以互相调剂和平衡	周期和资源（人力）是恒定的，只有范围可以调整
成功	准时在预算内完成所有既定目标	客户获得真正的商业价值
变更	范围被实现锁定，只能通过变更控制程序修改	范围保持灵活，任何时候的变更都可以接受
控制	利用基准从头到尾控制整个项目的进程	从头到尾控制项目是不可能的，适应变化才是王道
团队	团队接受项目经理领导，按计划行事	团队自组织，释放个性

传统项目管理方法和敏捷方法的区别是显著的，不过它们仍然有很多相同之处。

我们以 Scrum 敏捷框架为例，每个冲刺 ( Sprint) 虽然只有 1~4 周，但是在这个短短的 Sprint 中，团队有完整且规范的 Sprint 计划会(规划过程)、每站会(15分钟) 通报进展和问题(监控过程 )、Sprint 评审会(对交付的增量进行评审，对应收尾过程中的合同收尾)、Sprint 回顾会( 总结和分析团队的不足和改进方法，对应收尾过程中的行政收尾)，而且 Sprint 计划会和每日站会都起到了启动过程的作用，传统项目管理方法中的“滚动式规划”是指团队对近期要做的工作详细估算工期和资源，对中期及远期的工作只做粗略规划，到必要时再进一步细化规划。

在敏捷方法中，团队对于产品待办事项列表( Product Backlog)中的待办事项的管理思路也相同，即根据优先级的高低确定细化颗粒度的粗细。

由此可见，敏捷方法仍然继承了传统项目管理方法中的大量经验与智慧，只是以更短的周期、更快的节奏、更灵活的方式来应对易变的项目。我们在实践中要根据项目的特点选择恰当的项目管理方式。例如，互联网软件项目的需求未知性强变化快，要求团队快速响应、快速交付，所以团队宜采用敏捷方法;而工程建设项目涉及的专业多、工艺复杂、变更成本巨大，所以团队宜采取预测型的开发方法。

第三节：PMP备考学习建议

1.项目管理的价值观与方法论

对于中国考生而言，PMP”考试有两关要过:第一关是认知升级，考生通过学习和梳理项目管理知识，提升自己对项目管理的认知;第二关是思维升级，由于中西方文化的差异、企业管理模式的差异，考生不能只依赖自己在项目中的实际经验，还要理解出题人的价值理念和思维方式，如此才能顺利通过考试。

考生靠死记硬背《PMBOK”指南》中的内容是没有多大价值的。大量刷题也不是一个好方法，因为题目来源五花八门，质量并不都可靠。考生与其在一些“脏题”。上纠结，不如把宝贵的时间用在理解出题人的价值理念和思维方式上。

有一些同学在PMP”考试中取得了非常好的成绩，他们在备考中往往围绕这 10 个成语，这 10 个成语代表了项目管理的价值观和方法论当这些同学在考试中遇到拿不定主意的考题时，就跟随这 10 个成语的指引做出选择，从而显著提高了答题的准确率。下面我把这 10 个成语分享给你，希望对你也有启发。

（1）未雨绸缪

项目管理强调计划的重要性和风险的事前管理。这个思想和我们的行为习惯并不一致。中国有句老话: 车到山前必有路，船到桥头自然直。这种赌性十足的想法用在项目上就不靠谱了。

现实中的我们往往只把计划挂在嘴上，应付差事，不管是行动上还是思想上都缺乏对计划最基本的尊重，拿“计划赶不上变化，变化赶不上领导一句话”当借口，来掩盖自己在计划上的懒惰，项目常常是“脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”。

项目管理中强调的风险管理也是同样的道理。风险管理的高手不是在风险发生时临危不乱，而是提前识别项目的各种风险，分析这些风险发生的概率和造成的影响，并且做出应对计划，如此管理项目才能做到从容优雅

（2）防微杜渐

项目管理五大过程组中的“监控过程组”监控的是项目实际执行的情况和计划是否一致，如果不一致，就意味着出现偏差。例如一个软件开发项目，团队按计划到今天应该完成 20 个功能点的开发，而实际只完成了 18 个，这就出现了进度偏差团队就要想办法采取措施及时纠正，不能让偏差继续扩大。如果最后偏差大到失控，那就无法挽回了。

就像我们每年都应该体检一样，如果患有疾病，只要我们能尽早发现、尽早治疗，我们承受的痛苦和付出的代价就会最小。

（3）资源集成

项目管理中强调资源集成，意思是项目经理不应该把自己困在具体的技术务中。项目经理的主要任务是找到最合适的人去搞定这些事，这就是资源管理果在企业内部找不到，就去外面找，即通过外包的方式整合企业外部资源，共同现项目目标。

“项目越大，资源越不是你的，不为你所有，只为你所用! ”擅长整合资源的项目经理会更优秀，擅长整合资源的企业往往能成为产业的龙头。

例题：项目经理启动一个具有复杂需求的大型项目，升级现有的企业资源规划(ERP)系统。然而，组织没有足够的具备必要技能和经验的人员，项目经理应该怎么做?

A.请人力资源部门招聘具备必要技能和经验的资源

B.减少项目需求，这样就可以使用现有的组织资源

C.分包给拥有必要技能和经验的供应商

D.要求人力资源部门开展能力评估，并提供必要的 ERP 培训

正确选项是 C。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活。项目管理的思想是让专业的人做专业的事。从全社会整合资源是项目管理的趋势。而选项 D，让自己的员工花大量时间和精力去学会这些技能，往往来不及，而且这样的项目不常有，这是-种典型的资源浪费。

（4）恰到好处

恰到好处就是不多不少，刚刚好! 项目范围管理强调“做什么，且只做什么”也就是说，为了达到项目目标，团队要明确必须做的工作(即项目范围 )，而且只做这些工作。如果团队成员超出范围做了任何本来不用做或者可做可不做的事，必然消耗时间和资源，这通常是导致项目延误、成本超支的罪魁祸首。

质量管理也一样，质量不合格不行，质量超出标准也不好，因为超出标准的质量意味着多花了时间或者多花了钱，而且没人认可。我们要重新审视自己的“价值观”，在项目管理的世界里不要追求完美。完美并不美，恰到好处才最美!

（5）循规蹈矩

《PMBOK”指南》里的过程，就为我们定义了一套做项目的规范动作。如果按这些过程来开展项目，你就有章可循，有据可依。即便你认为这些过程十分教条和烦琐，想要放弃，也要认真想想这些可都是大量优秀企业的经验总结，按他们的套路来，结果不一定最优，但至少不会太差。

（6）锲而不舍

虽然需求层出不穷，变更无休无止，风险变幻莫测，项目风雨飘摇，但是我们不能动摇为客户 /用户创造价值的初心。没有哪个项目可以随随便便成功，我们需要有直面变化的勇气，坚持才能胜利。

（7）积微成著

与其总是抱怨没有模板可以套，没有经验可以用，不如从我做起，从现在做起，把项目过程中的需求跟踪、变更决策、计划更新的点点滴滴记录下来。只有日积月累，才会有组织过程资产。聚沙成塔、集腋成裘，伟大的公司都是在不起眼的细节上“傻傻”地坚持!

例题：项目经理正在负责一个紧急的项目，尽管时间有限，但他决定从这个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训?

A.在项目完成后整理经验教训

B. 请公司知识管理部门派专人记录经验教训

C.如果时间允许，召开经验教训总结会

D.从项目启动开始，持续记录经验教训

正确选项只能是 D。我们在记录经验教训时，需注意三点:一是不能靠别人(项目团队之外的人 )，二是不能拖到项目结束，三是不能依赖所谓的总结会，而是应该持续并规范地记录，使其成为团队的习惯并贯穿项目的始终。

（8）公开透明

企业要创造公开透明的氛围，鼓励每个团队成员主动沟通、积极参与，因为目的成功离不开所有参与者的努力。除了涉密信息，尽量让项目信息高效发布分共享。

（9）同舟共济

项目是一条船，从此岸驶向彼岸。干系人都是同一条船上的人，一荣俱荣.损俱损。做项目必须有诚信、共赢的思想，目标是让各方都满意!

例题：一家供应商报了一个低得让人不可思议的报价。作为项目经理，你该怎么办?

A.让这家供应商签署一份保证函，保证按这个价格供货

B.把这家供应商的名称报给公司的采购部，以后还可以从这家供应商采购

C.把这件事记录到风险登记册中

D.请这家供应商重新评估需求，重新报价

正确选项只能是 D。供应商的报价低得让人不可思议，通常的原因是供应商对你的需求理解得不准确或不完整。这时，你不要沾沾自喜，以为占到便宜。如果半路更换供应商，会对项目造成难以承受的冲击，影响工期、成本、质量，这些坑都得你自己填。你要记住: 不要占任何人的便宜，出来混迟早是要还的，大家好才是真的好!

（10）各司其职
例题：项目发起人从你的团队中抽调两名成员去做他认为更重要的工作你是项目经理，你该怎么办?

A.接受这个现实

B.寻求高级管理层的支持

C.向变更控制委员会(CCB ) 发起一项变更请求

D.通知那两名成员马上回来

你可能不敢轻易选 D，然而正确答案就是 D。项目章程规定，团队的分工由项目经理负责，这是白纸黑字对项目经理的授权。就算他是发起人，也不能越级指挥你的团队成员干他认为重要的工作，这是原则。如果这份工作真的更重要，那么发起人需要提出变更，走变更控制程序。如果变更被批准，则由项目经理来调整计划，重新分配资源。

在实际工作中，你可能会选 A，面对甲方，选择认怂。这说明，通过 PMP考试的要义既不是背书，也不是刷题，而是去适应和理解《PMBOK指南》的作者和出题人的价值理念和方法论。

2.PMP开始的形式和题型

（1）考试形式的变化

自 2021 年起，PMP考试主要采取机考的形式，但在我国暂时仍采取笔试形式(香港地区为机考 )。机考有两种形式:一是考生在远程控制的电脑上完成，二是考生到当地考试中心完成。机考的优点是考完当时出成绩。

（2）题型及占比

自 2021 年起，机考形式的考题数量为 180 道，考试时间为 230 分钟，包含两次 10 分钟的休息时间，180 道题全部计分。自 2021 年 9 月起，笔试考题数量及考试时间与机考一样。新考纲中包含四种题型:单选题、多选题、匹配题和填空题。在这四种题型中，单选题所占比例仍然最大，约占 80%;多选题约占 12%; 匹配题约占 7%;填空题约占 1%。不同题型的占比并非完全固定，很可能会不断调整。笔试的题型暂时只包含单选题和多选题，单选题仍占大部分。下面对多选题、匹配题和填空题进行举例。

（3）多选题举例

例题：项日经理正在带领团队编制项目风险管理计划，以下哪些是可以用的风险应对方法? (选3 项)

A.召回计划 C.遣散计划

E.权变措施 G.预防措施

B.应急计划 D.弹回计划

F. 保险计划 H.纠正措施

答案:B、D、E。

多选题的难度肯定是高于单选题的，不过目前 PMP考试中的多选题都会给出正确选项的数量，所以难度有所降低。

（4）匹配题举例

例题：根据塔克曼阶梯理论，项目团队从组建到解散将会经历多个阶段在不同阶段中，项目经理应该分别采用哪种管理风格?

形成阶段 影响型

震荡阶段 参与型

规范阶段 授权型

表现阶段 指令型

正确答案如下。

（5）填空题举例

例题：项目团队识别出影响项目进度的四项风险，并且对每项风险的概率和影响都进行了分值评估。

风险	概率	影响
A	0.7	0.3
B	0.5	0.5
C	0.6	0.4
D	0.3	0.8

风险值最高的是风险_______________。

答案: B。风险值是概率分和影响分的乘积。

填空题和单选题非常接近，填空题偏向需要进行简单数字计算或简单分析的考点。

目前笔试形式因为受电脑读卡阅卷方式的限制，题型暂时没法做到像机考一样丰富，只有单选和多选两种题型，但题型多样化会是 PMP”考试的发展趋势。

如果你需要熟悉新的考试题型，可以参考本书的姊妹篇《PMP 解题秘籍》，该书包含了新考纲中全部四种题型及最新的考点，可以帮助大家适应 PMP考试的变化。无论哪种题型，其实都是考核考生对项目管理知识的掌握程度和应用能力。

从考核目的来划分，试题包括概念题、情景题和计算题三大类。

（6）概念题

概念题考查的是考生对知识点理解。

例题：一个项目涉及遍布全球各地的团队成员，产生了许多不同意见，项目经理通过成功协助团队协作和解决问题，提高了生产力。项目经理使用的是什么工具或技术?

A.冲突管理

C.整体决策技术

B.沟通模型

D.虚拟团队

答案: A。这道题考核的是对“冲突管理”这个概念的掌握。

（7）情景题

情景愿需要考生根据情境，做出正的选择；这部分考题占比最大，超过80%。

例题：在一次工程设计会议上，项日发起人提出了一个重大范围变更，让项目经理很震惊。此时项目经理首先应该怎么做?

A.将变更记录到经验教训登记册

B.调整项目管理计划和基准

C.寻找应对该项变更的资源

D.实施整体变更控制程序

答案: D。在传统项目管理场景中，无论变更大小，无论变更由谁提出，项目经理都应该坚持实施整体变更控制程序

（8）计算题

计算题考核的是考生的推导和计算能力。

例题：在对该项目活动进行排序时，项目团队定义活动A的持续时间为3 周，是首先开始的活动。活动 B 的持续时间为 2 周，将在活动 A完成后开始。活动 C的持续时间为4 周。活动 D的持续时间为 4 周，将在活动B完成后开始。活动 E的持续时间为 5 周，将在活动 C 完成后开始。活动 F 的持续时间为3周，与活动E存在“开始到开始”( Start-Start，SS) 的依赖关系，并具有3周的滞后时间。该项目最短持续时间是几周?

A.8周 B.9周

C.10 周 D.12 周

答案:C。根据题干描述，如图 1-24 所示，该项目存在三条路径: A一B-D.C-E、C-F，其中 C-F 最长，为关键路径。项目可能持续的最短时间 = C 的历时(4周)+E到E的滞后量(3 周) +F 的历时(3 周)，共 10 周。

从项目生命周期的维度出发，传统项目场景( 瀑布开发) 约占总题量的 50%,而敏捷及混合型场景约占总题量另外的 50%。

（9）PMP考试成绩

考题按照人员 (42% )、过程( 50% ) 和业务环境(8%) 三个领域的比例分布最终的成绩也是按照这三个领域分别统计，成绩的等级由高到低依次用 A、T、BN 表示，即 Above Target (高于目标)、Target (达到目标)、Below Target ( 低于目标)、Needs Improvement( 有待提高)。最好的成绩为 3A，即三个领域均高于目标。