公司的商业目标在于持续稳定获取商业利益，而用户体验则在于实现用户价值，满足用户的需求。
公司商业目标和用户目标很多时候是冲突的，更多的情况是部分损害用户价值以达成商业价值。
例如：商业效率低下的情况用户为高溢价买单，很多硬件企业对小米主张的成本定价是难以承受的，严重压缩了其生存和发展空间。
如果完全以以用户为中心，很多企业可能难以为继。
产品经理作为公司与用户的纽带，其职责便是找准公司商业目标与用户体验的平衡点，识别并解决用户需求。
用户体验五要素：借用梁宁对用户体验要素的延伸
战略存在层：
产品存在的价值才是决定产品是否能不断成长的根本动力，产品价值是由公司商业价值和用户价值平衡得到的。
商业价值是指我们要通过这个产品得到什么？
用户价值是指我们的用户通过这个产品得到什么，他们为什么依赖我们？满足用户哪些方面的需求，比如沟通的需求，外围的一切工作都是基于产品的核心概念展开。
在做产品之前要问自己两个问题：商业价值和用户价值。
微信解决的沟通的需求，存在的价值是我们再也不用通过昂贵的短信费用来联系朋友，并且朋友最近的一些动向我也能通过朋友圈来查看，同时也解决了被动和主动社交的问题。
从战略角度来看，微信的存在是真实解决了广大用户的需求，让用户能够持续的依赖。
能力圈层：
能力圈是在战略方向的指引之下能够提供给用户的服务。
比如搜索是让用户以最快速度找到目标答案并完成消费，所以以百度为首的这些搜索公司，在不断的提升这个能力的范围。
最开始是链接所有的网页，后来出来阿拉丁卡片，简单的内容可以直接搜索得到，省去了跳转的成本，再后来提供了一站式的服务，比如顺丰单号的查询，以及直达号的尝试。
未来为了提升用户消费的速度，小程序一定会在百度生根发芽，并且比起微信的小程序生态，发展速度更快（因为更好的契合了用户有目的性的搜索需求，这个场景下更适合小程序的发展）。
但是能力圈的建设一定要围绕战略方向来做：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
也即下一节描述的资源结构层。
资源结构层：
资源是能让你实现战略意图和提供服务能力的基础。
毛主席一句话定义了“资源”，就是：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
可以看看搜狗的发迹史，在百度和谷歌的重压之下，搜狗不仅活了下来，而且还上市了。
这个就来自于王小川对于资源结构的布局，王小川顶住压力，将阿里系移出自己的董事会，引入腾讯，并且说服马化腾来增持，所以才有了现在搜狗的位置。
搜狗的流量70%来自于腾讯的导流（包括腾讯浏览器以及微信的搜索），同时微信的公众号为搜狗提供了充足的弹药，所以这就是搜狗的资源结构。
同样看看优酷，在投奔阿里巴巴之后，并没有加到版权内容购买粒度，在自制内容上也比爱奇艺少，况且阿里很难有在流量上支援优酷的产品，所以爱奇艺超越优酷是必然的事情。
资源层的构架不是一朝一夕能够完成的，需要所有人静下心来不断努力建设。
角色框架层：
角色框架是用户对你的定位，以及你对你自己服务的定位。
一个女人在家里可以厉害，老公孩子都得听她的，但是到了工作岗位，她还是得听你的领导的。
一个消防员在发生火灾人们纷纷逃离的时候，是必须往前冲的，这些都是角色定位。
角色定位想改变也是很难的，人人网原来的名字是校内网，它的定位是同学社交，用户人群是学生，但是随着学生不断毕业，也就不再用这个产品了。当陈一舟意识到这个问题的时候已经晚了。
将校内网改名成人人网的意图是扩大到更大范围的社交，但是中国还有微信、QQ等这些巨无霸的社交产品，已经不允许人人网再扩大他们的势力边界了，所以人人网就此没落了。
另外一个例子就是现在百度实行的“搜索”+“信息流”的双引擎，在用户的眼中，百度提供的就是搜索的功能，如果想让用户再加上一个信息流的功能是需要不少成本，所以用户的认知想改变实在是太难了。
感知层：
用户第一眼看到产品后的感受，外观是否精致、手感怎么样...
对于一个人来说，感知层是指你看到他的第一眼，这个人的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配。
产品流
以硬件产品为例，其设计流程如下：
硬件产品经理基础能力：
ID设计流程：
前期调研->头脑风暴->创意手绘线稿->第一轮筛选->确定N个预选方案；
配色：
绘制配色效果图->第二轮筛选->确定N个产品的N个配色；
确定方案：
建模和CMF。
结构设计流程：
A、在初步堆叠
根据产品定义要求或样机评估项目的可行性，在资源和技术能实现的情况下进行大致的堆叠，并把会在后续产生的一些问题和风险导入到报告。
B、选型和出板框图DXF文件
在初步堆叠确认后，此时结构部应发送PCBA的DXF文件给硬件进行LAYOUT工作。
此时的DXF文件必须注明硬件摆件的一些影响到结构后续生产装配的地方，其中比较敏感的地方如（邮票孔，SIM卡座的高度，焊盘的位置以及出线的路径等）。
与此同时也需要发送此堆叠3D给产品经理进行确认并根据产品的要求进行第一时间的调整。
C、堆叠的细化
在堆叠DXF文件发硬件工程师后，结构的堆叠可以进行一些细化方面的工作，比如：支架的固定，各处的圆角处理等。
在次过程中是会与硬件和产品经理之间进行多次的确认和调整工作，细化完成后需要进行内部评审。
D、检查确认
在硬件摆件过程中就会传输不同的版本的3D给结构进行确认，不过在最后一版确认时，结构部需要对此版本进行留档，检查的标准需要参考行业的规范。
具体的一些标准将根据结构部的内部评估表来操作，在硬件LAYOUT和结构外发前必须要进行整体的内部评审，结构部的评审需要做《堆叠设计审核报告》，并归档。
E、外发拼板和零件图
在最终的评审确认没有问题后，结构部将最终的堆叠3D和设计说明书外发。
并外发机电料BOM和一些需要打样的零件2D图，并跟踪确认。
F、样品确认
在PCBA和结构壳体等结构器件到齐后需要在第一时间进行装机测试，并对装机器过程中产生的问题和量产中可能出现的隐患进行修改。
在整个项目进入量产后整个堆叠工作才能算基本完成，后期的量产过程中也需要了解生产情况，并根据客户反馈的一些情况提供一些修改建议。
研发进度管理：
一款硬件产品的研发涉及多部门协作沟通，进度往往交叉在一起，有效的项目管理是产品及时顺利上线的保障。
