项目进度管理
发展趋势和新兴实践
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具有未完成的迭代型进度计划
这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，它允许在整个开发证明周期期间进行并更 -
按需进度计划
常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作
6.1 规划进度管理
定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
输入
** 项目章程**
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
项目管理计划
- 开发方法
产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
工具与技术
数据分析
- 备选方案分析
包括用来确定采用哪些进度计划，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规则的持续时间，以及审查和更新频率
输出
项目进度计划
6.2 定义活动
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
输入
工具技术
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程（见 5.4 节）的输出
滚动式规则
迭代式，渐进明细
详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
输出
活动清单
活动清单包含项目所需的进度活动。
活动属性
活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量
可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式针对计划进度活动进行选择、排序和分类。
里程碑清单
是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择的。
里程碑持续时间为零
6.3 排列活动顺序
定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程，
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
在整个项目期间开展
输入
工具技术
紧前关系绘图法
- 完成到开始
- 弯沉到完成
- 开始到开始
- 开始到完成
确定和整合依赖关系
- 强制依赖关系
- 选择依赖关系
- 外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内 - 内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
提前量和滞后量
提前量是相当于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
输出
项目进度网络图
表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
路径汇聚
路径分支
6.4 估算活动持续时间
定义：根据资源估的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量
本过程需要在整个项目期间开展
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括包括对持续时间受到约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。
应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
需要考虑的因素：
- 收益递减规律
- 资源数量
- 技术进步
- 员工激励
“学生综合征”（即拖延症）：即快到期才会全力以赴
帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间
输入
工具与技术
类比估算
是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术
粗略的估算方法
在项目详细信息不足时使用
成本低、耗时较少，但准确性也比较低
如果以往活动本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
利用历史数据的统计关系
其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性：
- 最可能时间（tM）
- 最乐观时间（tO）
- 最悲观时间（tP）
三角分布
tE = (tO + tM + tP)/3
自上而下估算
估算项目持续时间或成本的方法，通过从上到下逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间。
数据分析
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备选方案分析
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储备分析
用于确定项目所需的应急储备和管理储备
应急储备又称为“进度储备”，以应对进度方面的不确定性。应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理计算。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对影响项目的“未知—已知”风险，它不包括在进度基准中
使用管理储备可能需要变更进度基准
输出
持续时间估算
估算依据
6.5 制定进度计划
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
本过程需要在整个项目期间开展
制定进度计划是一个反复进行的过程，基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。
关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。
输入
工具技术
进度网络分析
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度延误的可能性
审查网络，看看关键路径是否存在高峰乡活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
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关键路径法
在进度模型中估算项目最短工期，却低能逻辑网络路径的进度灵活性大小。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。 -
资源优化技术
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资源平衡
在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。共享资源或关键资源只在特性实践可用、数量有限、或被过渡分配，就需要进行资源平衡
资源平衡往往导致初始关键路径改变 -
资源平滑
对进度模型中的活动行进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不会改变项目关键路径，活动只在其自由和总浮动实践内延迟
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数据分析
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假设情景分析
基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景
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模拟
把大哥项目风险和不确定的其他来源模拟化，以评估他们对象吗目标的潜在影响
蒙特卡洛仿真
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提前量和滞后量
网络分析中的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划
提前量用于咋条件许可的情况下提早开始紧后活动；之后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间
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进度压缩
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赶工
通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
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快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
可能增加质量风险，项目成本
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输出
进度基准
是经过批准的进度模型，包含基准开始日期和基准结束日期
项目进度计划
是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息
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横道图
又称甘特图，是展示进度信息的一种表达方式
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里程碑图
仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
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项目进度网络图
通常用活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹现实活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。
进度数据
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作
6.6 控制进度
定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护
需要在整个项目期间开展
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批，控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
- 判断你想么当前的进度状态
- 对引起进度变更的因素施加影响
- 重新考虑必要的进度储备
- 判断项目进度是否已经发生变更
- 在变更实际发生时对齐进行管理
输入
工具技术
数据分析
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挣值分析
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迭代燃尽图
基于迭代规则，用于追踪迭代未完成项中尚待完成的工作
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绩效审查
指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作剩余持续时间
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趋势分析
检查项目绩效随时间的变化情况，已确定绩效是在改善还是在恶化
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偏差分析
关注实际开始和完成日期与计划偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的差异。它包括确定偏离进度基准的原因和程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施
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假设情景分析
输出
工作绩效信息
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差
进度预测
进度更新即进度预测，根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
