1 项目进度管理概述
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。在工作分解结构的基础上，针对交付工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的活动工作，然后分解这些活动之间的逻辑关系，估算各种活动所需要的持续时间（工期），制订项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。估算活动持续时间过程与项目资源管理知识领域的估算活动资源过程存在密切的互动关系，通常要多次循环开展这两个过程。
核心概念
项目进度管理提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义
的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提
供了依据。
项目管理团队根据进度计划方法以及活动、计划日期、持续时间、资源、依
赖关系和制约因素等条件创建项目进度模型，从而得到项目进度计划。
发展趋势和新兴实践
◆ 具有未完项的迭代型进度计划。
◆ 按需进度计划，在资源可用时立即根据未完项开展。
裁剪时考虑的因素
◆ 生命周期方法
◆ 资源可用性
◆ 项目维度
◆ 技术支持
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
◆ 预测型方法
◆ 适应型方法
◆ 混合型方法
2 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程
序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提
供指南和方向。
规划进度管理过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守
的程序和方法，主要包括以下要求：
◆ 明确项目要进行的全部活动。
◆ 明确各活动之间的逻辑（依赖）关系。
◆ 明确每个活动所需的持续时间。
◆ 在资源许可的情况下，尽量并行安排活动，以缩短工期。
◆ 识别出关键路径上的活动，并重点管理。
◆ 找出完成项目可行的最短时间。
4W1H
数据分析
数据分析是一类利用已知数据根据需要进行分析的技术的统称。在项目活动
中，应当根据实际需求选择合适的数据分析技术。
3 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动的过
程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度
估算、规划、执行、监督和控制的基础。
根据进度管理计划，将范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单、
活动属性和里程碑清单。
本过程采用滚动式规划的方法，利用分解技术把工作包分解成活动。
4W1H
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，详细规划近期要完成的工作、粗略规
划远期工作，是一种渐进明细的规划方式。
4 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用
是，定义工作之间逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程基于定义活动的成果，通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度
计划和项目进度网络图。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和紧后活动，并且逻辑关系
适当；通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划；应根据需要在活动之
间使用提前量和滞后量，使项目进度计划更为切实可行。
在估算活动持续时间时需要考虑以下财务和资源管理因素：
◆ 收益递减规律
◆ 最佳资源数量
◆ 技术进步
◆ 人员激励
◆ 帕金森定律
◆ 学生综合症
一个活动究竟需要多长时间才能完成，既取决于活动的性质，也取决于活动
的资源配置情况。考虑到活动面临的风险，估算的结果可以是一个区间。
4W1H
活动逻辑关系
◆ 强制性依赖关系：受法律或合同要求，或者是工作的内在性质决定的依
赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。
◆ 选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。选
择性依赖关系基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特性对活动顺
序的要求来创建。
◆ 外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，
这种依赖关系往往不受项目团队的控制。
◆ 内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目
团队的控制之中。
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的，根据这四种基本依赖关系可
以组合成：
◆ 强制性外部依赖关系
◆ 强制性内部依赖关系
◆ 选择性外部依赖关系
◆ 选择性内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量是指紧后活动可以提前的时间量，滞后量是指紧后活动需要推迟的时
间量。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，
以显示活动的实施顺序。
◆ 完成到开始（FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。
◆ 开始到完成（SF）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。
◆ 开始到开始（SS）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。
◆ 完成到完成（FF）：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成。
利用紧前关系绘图法绘制进度网络图，通过确定和整合依赖关系来区分强制
或选择、外部或内部依赖关系，在进度网络图中需考虑活动之间的提前量和滞后
量。
路径汇聚、路径分支和虚活动
◆ 路径汇聚：两条或以上路径汇聚到同一个活动。
◆ 路径分支：一个活动可以有两个或以上不同的紧后活动。
◆ 虚活动：实际上并不存在的虚拟活动，不消耗任何时间和资源，只是为
了表示逻辑关系。
5 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段
数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
在本过程中，先估算出完成活动所需的工作量和计划投入的资源量，然后结
合项目日历和资源日历，据此估算完成活动所需的工时数。
估算活动持续时间的依据信息包括工作范围、所需资源类型和技能水平、估
算的资源数量和资源日历，而可能的影响来自于持续时间约束、相关人力投入、
资源类型、进度网络分析技术。因此在估算活动持续时间中，应当由最熟悉具体
活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，并且对估算结果也应渐进
明细。
估算活动持续时间的质量取决于输入数据的数量和质量。
“活动”有持续时间，而“事件”没有持续时间，只是一个时间点，
作为活动（或阶段）开始或结束的标志。
4W1H
单点估算
单点估算仅根据一种最可能的情况进行估算。
三点估算
三点估算是一种基于活动在三种估算值区间内的假定分布情况，通过公式来
计算期望值。
◆ 三角分布：将乐观情况、悲观情况和可能情况的概率视为一致。
◆ 贝塔分布：贝塔分布即计划评审技术（Program Evaluation and Review
Technique，PERT），在估算时考虑乐观、悲观和最可能情况的不同概率
来计算期望值。
贝塔分布计算出来的结果表示有 50%的可能性在该工期内完成。1σ 表示
68.26%，2σ 表示 95.46%，3σ 表示 99.73%。
多点估算
要考虑很多种可能性，通常借助计算机模拟成百上千次，并据此绘制出可能
的区间（概率分布图）。
参数估算
参数估算通过建立数学公式（模型）来计算工期，其估算准确性依赖于数学
公式和参数精度。
类比估算
依靠相似活动或项目的历史数据，对当前活动或项目进行估算。
自下而上估算
先针对工作分解结构底层的要素进行估算，再逐层向上汇总。
估算依据
估算所需的支持信息的数量和种类，用于支持各种估算数据是如何得出的。
6.5. 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建
进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目
活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程旨在基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑
的计划开始日期和计划完成日期。
把有关数据输入进度模型，即可自动生成进度计划。
有时可把进度模型理解成进度计划。
制定可行的进度计划是一个反复进行的过程：
◆ 基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划
日期；
◆ 初步的进度计划需由各活动负责人根据项目任务和资源日历进行审查，
以确定其有效性；
◆ 通过分析初步的进度计划，分析活动之间的逻辑关系是否合理、是否需
要资源平衡；
◆ 编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备；
◆ 对编制的进度计划初稿，需要进行风险分析，并在风险登记册中记录分
析结果；
◆ 进度计划经批准后，作为项目基准用于跟踪项目进度；
◆ 编制进度计划的关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动、排列活动顺
序和估算持续时间；
◆ 如有必要，须依风险登记册调整进度计划。
进度活动是在详细进度计划中被列出来的最低层级的各种活动。
将概括性进度计划和里程碑进度计划报高级管理层批准后形成了进度基准。
◆ 概括性进度计划：针对概括性活动（汇总活动），用横道图表示。
◆ 里程碑进度计划：又称主进度计划，它仅列出里程碑的计划达成时间，
其本身并不包含工期。
进度活动图
◆ 网络图：显示活动之间的逻辑关系。
◆ 里程碑图：显示项目内外之间的关键接口，还可以显示项目实际进度、
概述项目进展。
◆ 横道图：可用于追踪活动进度，或用于显示项目实际进度。
◆ 条件图：可以出现回路或选择。
4W1H
关键路径法
关键路径法是指在不考虑资源限制和完工时间的情况下，计算各个活动及整
个项目理论上的开始时间和结束时间。用顺推法计算各个活动的最早开始时间和
最早结束时间，用逆推法计算各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间。
关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。
项目的关键路径至少有一条，且可能发生变化。
浮动时间是指在不延误整个项目的情况下，一项活动允许延误的时间，其表
示分配资源和安排项目计划的灵活性。
◆ 自由浮动时间：一项活动可以延误的时间，并且不会影响紧后活动的最
早开始时间。
◆ 总浮动时间：一项活动可以延误的时间，并且不会影响项目的完工时间。
◆ 项目浮动时间：一个项目可以延误的时间，并且不会影响预期的完工时
间。
正常情况下，关键路径上的活动，其浮动时间为零。当关键路径上的活动，
出现了负浮动时间，则表示活动被延迟了，必须立即解决。
关键链
由于帕金森定律、学生综合症或其他原因，CCPM（关键链项目管理）认识
到任务更可能花费更多时间而不是更短的时间，因此 CCPM 使用“缓冲”来监控
项目绩效。
关键链上每项任务的“额外”持续时间（“安全”持续时间与 50%持续时间
之间的差异）在项目结束时收集在缓冲区中。以同样的方式，在每个任务序列的
末尾收集缓冲区，这些任务序列将输入关键链。项目缓冲区末尾的日期作为交付
日期提供给外部利益相关者。最后，建立基线并监控项目。
在项目计划中，关键链是优先级和资源相关任务的序列，它们在给定有限资
源的情况下组织项目在更短的时间内完成。如果资源始终以无限数量提供，那么
项目的关键链与其关键路径方法相同。
关键链缓冲区主要包括：
◆ 项目缓冲
◆ 接驳缓冲
◆ 资源缓冲
关键链是关键路径分析的替代方案。
假设情景分析
通过假设特殊情况发生，考察项目计划的可行性，有助于合理确定项目的应
急储备。
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，常用于识别项目活动未
完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期的一种技术。
进度网络分析采用了几种分析技术，包括关键路径法、资源优化技术和建模
技术等，可以用来开展以下等情况分析：
◆ 当多个路径在同一时间点汇聚或分支时，评估汇总进度储备的必要性，
以减少出现进度落后的可能性。
◆ 审查关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要
使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
进度压缩
实际上可行的进度计划也不一定是最优的，可能还需要优化工期。可以通过
增加活动之间的提前量、缩短滞后量来减少工期。无论采用哪种方式，都可能引
起风险，因此必须把风险控制在可接受的程度内。
进度压缩技术包括赶工和快速跟进：
◆ 赶工：保持活动的工作范围不变，在单位时间内投入更多的资源，以加
快工作进度，因此只能针对关键路径上的活动。赶工通常会增加直接成
本，但会减少间接成本。
◆ 快速跟进：把关键路径上原本应顺序进行的活动调整为部分并行，因此
快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动上。快速跟进可能引发返工风
险。
在项目工作中，如果出现了负浮动时间，项目经理应首先分析是否可通过进
度压缩来解决，同时会带来什么影响。
优化进度计划后，必须重新检查项目的关键路径，因为可能已经发
生了变化。
敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，确定了发布的迭代或冲刺次
数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。
第1步 敏捷教练（SM）与产品负责人（PO）商定各个产品版本的发布时间。
第2步 敏捷教练（SM）与项目团队和产品负责人（PO）商定所需的迭代次
数和时间。
第3步 项目团队编制每个迭代期的进度计划。
资源优化
用关键路径法编制出理论可行的进度计划后，要利用资源优化技术，根据资
源情况来调整进度计划。
◆ 资源平衡：当出现资源短缺时使用，很可能改变关键路径。
◆ 资源平滑：当进度计划中时段内所需的资源数量起伏过大时使用，在浮
动时间内调整资源分配，所以不会改变关键路径。
资源平衡应用在整个项目期间，或数个阶段内，资源平滑仅在某个
活动内使用。
因为资源平衡很可能改变关键路径，所以在优化资源时，优先使用
资源平滑，而后才使用资源平衡。
横道图/甘特图/概括进度计划图
横道图主要用于追踪活动进展。
里程碑图/里程碑进度计划
里程碑图主要用于显示项目内外部之间的关键接口（里程碑）
进度关联横道图/详细进度计划/进度网络图
进度关联横道图结合了里程碑图和横道图的特点，并指明了各种活动之间的
关系
6.6. 控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本
过程的主要作用是，在整个项目期间保持对进度基准的维护。
本过程通过比较项目的进度绩效与进度计划中的要求，分析偏差并预测未来
绩效，并解决不可接受的偏差或可能发生的不利绩效。
◆ 用关键路径法、绩效审查、挣值分析和迭代燃尽图来考察进度绩效。
◆ 用绩效审查和偏差分析来分析进度偏差。
◆ 用挣值分析和趋势分析来预测未来绩效。
◆ 用资源优化、提前量与滞后量、进度压缩、假设情景分析去解决问题。
当出现进度落后时，首先要尝试资源优化，其次调整提前量与滞后量，
最后才使用进度压缩来解决问题。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
4W1H
迭代燃尽图
迭代燃尽图基于迭代规划中确定的工作，用于追踪未完项中尚待完成的工作，
分析与理想燃尽图之间的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的
偏差，并分析判断在迭代期间应该采取的合理行动。
绩效审查
绩效审查针对实际结果进行测量，并与预先定义的测量指标进行比较和分析。
挣值分析
挣值分析也称挣值管理，是一种把范围、进度和成本绩效整合起来考察的方
法，在既定的范围之下追求进度和成本绩效的综合最优。
已完成工作量的测量方法
已完成工作（Earned Value，EV）是指截至某时间点实际已完成的工作在的
预期价值。
◆ 独立型活动（DE）：可独立开展的、直接导致项目产品形成的活动，其已
完工作量可以准确地测量并计算。
◆ 依附型活动（AE）：无法独立开展，而是依附于独立型活动，会间接导致
项目产品形成的活动，其完成情况按独立型活动的完成情况的同样百分
比来计算。
◆ 支持型活动（LOE）：与项目产品形成无关，对独立型和依附型活动起支
持作用的后勤工作，其完成情况按日历时间的流失来计算。
支持型活动不会出现进度偏差，既不会进度提前，也不会进度落后。
对于独立型活动，可以采用下列方法测量已完成的工作量：
◆ 完成百分比
◆ 加权里程碑法
◆ 固定公式法
如果没有办法或不需要准确测量控制账户或工作包的实际完成状况，就应该
使用固定公式法。固定公式法的 50/50 规则表示，工作一旦开始就视为已完成
50%的工作量，等到全部工作完成时才计算剩余 50%的工作量。根据需要，可以
调整为 30/70 规则、20/80 规则等多种形式。
50/50 规则最常用。
一般情况下，不要直接用已消耗材料、人工等的数量占计划的全部数量的百
分比来报告项目的进展情况。