【供应链架构day6】百世零售供应链架构之道：全渠道的落地与挑战

百胜研究院院长李方翔：我们直接进入主题。我的演讲主题是《电商仓配一体化解决方案与案例分享》我查了一下，我们这两天演讲主题大概有24场，有七场都提到了一个关键词“全渠道”，前面我们GRI同事分享了他们如何实现全渠道的？我们跟百世有密切的合作，我们如何来完成全渠道的计划？虽然我们演讲主题上面没有“全渠道”这三个字，但讲的内容有涉及。

我们知道全渠道变革当中有三类人，起步者、领跑者、颠覆者。有一个著名的企业叫红领，GRI基本都属于领跑阶段，但问题是鞋服行业企业特别多，这些企业有这样的诉求，我们希望把先进的一些经验通过我们这样的分享，告诉后面准备做全渠道的企业，他们如何来导入全企渠道？在百胜研究院我们沉淀了很多客户，一年每个研究院需要走访一百多家客户了解他们的业务，在三年和五年之前我们听过更多的仓储关键词是如何建立智能仓储？但今天我有幸参加这个活动我发现，大家都在提消费者的体验。我们现在要做全渠道，我们要更关注消费者，在物流、仓储角度提到了这个问题。

全渠道的概念大家都知道了，问题是如何落地全渠道呢？

我认为可以从以下七步入手，概念、模型、场景、流程、规则、推广、优化。起步者、领跑者持续做优化，有些已经进入优化期，我们现在很多客户也在做优化的动作。我们讲讲模型，刚才我们GRI的同事给大家分享了一个GRI的模型，我们说全渠道模型，首先全渠道是以消费者为中心，通过各种各样的触点。

我们以前做物流更多关注B2B，对于门店来说也是B2B，所有企业物流经理根本没有考虑过一个问题，门店跟消费者之间的物流关系是怎样的？

到了门店以后这个业务由消费者自己完成，而我们要完成的是B2B整箱给到门店就结束。但全渠道领域以消费者为中心，你必须要考虑门店如何到消费者？这跟我们以前电子商务和B2B都完全不同。所有触点当时产生各种各样的订单商品库存统一进行管理，GRI有一个很强的库存管理。然后下面有仓储供应链，我们的供应链、我们的仓储相对来说现在很难做到人性化，相对还是比较固化。我找了一个两万平米的仓库，仓库建好放在那边，因为一个触点变化我马上发生变化，可能性比较小。如果华南地区缺仓库，现在要设个仓，也不是半年就能完全搞定的，所以不会因为前端的变化做很快速的变化。所以会有一个中台层，中台层对鞋服行业的影响是什么？

中台层像足球的中场一样，把我们中间的设计、生产推向前方，而把前方的数据，包括需求又给到了生产。中台层强弱决定了整个中场前方是否能进球，后卫是否能防守，完成整个业务的调度。

光知道模型也不知道怎么做渠道，模型是死的放在那边，老板问你：“小李，全渠道怎么做？”

你说有一个模型，但老板还是不知道全渠道怎么做。

提到场景我们百胜有各种各样的场景，GRI提到库存、订单，包括最终端的APP，这些东西都是全渠道，但是对于我这家企业来说，我的全渠道怎么做？

这里面有一个场景的选择，如果你今天要做全渠道，我不可能什么都不干在那边建模型，忙活了半天前端、终端、仓库一点感受都没有，感觉你做跟没做一样。

所以这个时候产品选择很重要，产品选择有一种方法，就是找痛点、找价值，有了价值会有人配合，有配合就会有执行。痛点是什么？做鞋服、做门店有两个东西，一个是进店的转化率，一百个人进店最后有多少个人成交？我们接触过一家企业，这家店进店转化率相当高，10个人进店9个人成交，当然不是做鞋服的。他也有一个痛点，成交率很高，转化率很高，但库存有没有压力？我们做鞋服的都有压力，他说：“我们库存一点压力都没有，我做钻石的，我最好有点库存压力，我有一吨库存，这个库存放在那边只会涨不会跌，我根本不担心。”但他也有痛点，就是没有客流进店。来的人基本上都是带着钱来的，我的导购能力很强他肯定会买，不带钱逛钻石店的人很少。进店客流低，在这种情况下做全渠道，更多是靠门店，靠所有能覆盖到客户的渠道。然后把顾客引进店。

还有一个痛点是二次购买率低。二次购买率是指一年内的二次购买，很少有顾客今年年头买了一个钻石，年尾又买了一个钻石，怎么可能一年买两个钻戒？所以全渠道是解决这个痛点。

当我们有了这个痛点，我们有流程，刚才我们说的全渠道，必然涉及到企业多部门协同，多部门协同必然会有流程去“穿”这些部门的协同，就会有各种各样的流程。包括我们说的电商平台下来给到门店，门店怎么去发货这样一个流程。再下来这些流程都会有规则。

比方说我们有客户提出一个要求，门店接单必须两个小时里面要反应，把商场门店、商场营业时间要考虑，两个小时反应必须要多长时间完成发货，必须多少时间快递到门店来接单，必须多少时间完成整个信息的规范，这些都是规则，这些规则直接影响到门店的考核和门店的考评。

再往下就有各种各样的推广，你有了这些东西会向所有的加盟商和直营门店，包括渠道商，告诉他们我现在做全渠道。我们今年做了一把，看看效果是怎么样的。这里面有三种核心挑战，是我们实践了两年以后我们发现的核心挑战。

第一个核心挑战就是订单路由。

影响订单路由有很多种因素，在物流领域里面主要关注位置和数量还有货品，除此之外还有一些影响订单率。我们首先看一下影响订单的商品因素，比如商品就的A、B款，有一个商品他希望在这里发货，有一个商品希望那里发货，商品原因导致订单走向不同。第二是门店的位置，这个是货品囤放的位置，同城、同省，省外门店可达区域就近。中国有30多个省，省内可选范围理论上是所有外省都可以为这个省来服务，但是在这个情况下我还要考虑哪个外省比较近？能符合这个发货要求。还有一个加盟商管控因素，这个是跟物流仓储还有商品一点关系都没有的，纯粹是为了管控加盟商，加盟商的配额，加盟商的信用评分。订单进来通过各个节点判断流程具体应该往哪走。

第二个核心挑战是结算问题。

很多嘉宾都没有提，我们很多情况是不管价钱只管数量的，但是对于很多企业来说止步于全渠道门前，很大原因就是跟加盟商、跟渠道怎样做结算没办法理清楚。所以我们列了几种结算方式，比如通过“九牧王”这样的结算，上市公司结算必须走正常的税务，或者是金羽杰。龙狮戴尔考虑到发货门店、接单门店，考虑到发货门店仓，代理商的仓，包括各种各样的业务。

第三个挑战是系统对接。

难度是什么？

我们跟百世共同服务的一个客户是联合利华，联合利华的业务平台是这样的，有北京的一商集团，是联合利华大陆地区总经销商，大陆地区看得到的联合利华的货都走北京一商出去。还有一个凯淳运营方，百胜软件整合服务商，百世是库存管理和物流运输。联合利华的商品比较复杂，有四种仓储状态，正常商品、临期商品，洗发水今年8月份到期，你不可能7月份卖给顾客，用一个月就不能用了。所以在临期半年之前要搞促销，仓储都要做出区分。还有一些折损等等。12种货物属性，这种商品供京东的，供京东和供天猫的包装不一样。问题在于在E9一商总经销系统里面有156个逻辑仓，156个逻辑仓如果对应这种状态，不管是哪家企业做出来都会相当辛苦，因为这156个逻辑仓随时发生变化，可能增加可能减少，而且基本都不可逆，这个仓设完如果这个仓清空，你要把这个仓再删掉会影响正条业务逻辑线，所以只会不断地增加。但是百胜在里面起到的作用就是把156个逻辑仓合并成了125个逻辑仓，然后由我们再去跟百世做协同对接，从而完成整个联合利华的业务形态。

为什么E9系统不能换？一商是国企对应的企业，里面跟联合利华不是我们这个层面可以谈的。有的IT建设有自己的一套业务逻辑。我们如何推给E9，如何推给一商？如何推给百世？通过电商跟淘宝进行对接？我们百胜通过前端的触点来完成整体零售管理，当然我们会建设一些触点，经常有触点建设。我们百胜有对应的方案，比如对于pos的，对于微信的，对于分销的，有我们一商完成产品动线。一商产生最后融入到由百世供应链完成最后的快递快运和运货。

我今天参加这个会发现有一个很庞大的物流群体没有在这里面，大家有用“饿了么”点过单吗？“饿了么”也是一个很强的物流群体，而且真正解决了我们所谓“最后一公里”。我们做全渠道有没有考虑过？如果未来门店发出一件商品，用“饿了么”的速度给你配送。比方说我晚上回家四点钟，回家一看家里准备烧一个红烧牛肉，准备烧红烧牛肉的时候酱油没了，天又这么热，三十几度我可能不愿意出去，我在网上点了一瓶酱油，“饿了么”小伙半个小时给我送到，不耽误我烧红烧牛肉，这样的速度就是我们为什么要做全渠道完成整条链的原因。

目前我们的快递还没有办法做到，比如京东今日达，上午下单，下午送达，但真正能做到半小时的是那个群体，那个群体能适应的范围只是一线城市北上广深，到乡村可能搞不定，虽然乡村也没有人网上下单点餐。

接下来由我的伙伴凯南跟我们分享一下全渠道百世来如何完成？

百世供应链销售市场总监钱凯南：谢谢李院长，我来自百世供应链。我的演讲题目是《全渠道供应链分享》。我来分享一下订单到了百世这个层面之后我们会怎么样来处理后续的业务？我们跟百胜合作更多是在前台，虽然是中台系统，对我们来说是前台，我们订单来自百世很多业务。比如联合利华，服装的欧时力，茵曼，我们都是通过这样的方式在合作。

听了GRI同事说到ERP系统像挂了管子在上面，我们希望通过跟百世双方的合作，使得路径尽可能简单。主持人提到我们百世是由IT人创办的一家物流公司，我们更多是考虑怎么样去搭建基础设施来为整个物流行业服务，完全是IT人的视角。建公司初衷是考虑到中国物流成本跟国外发达国家比起来，一般是一倍的成本。整个行业的整合从这几年开始，最初是从快递。快递行业整合这几年非常明显，大家都知道传统的三通一达加上百世，加上顺丰和EMS形成了“战国七雄”的状态，快递整合占到将近80%到90%的订单。

接下来在快运行业整合力度也会越来越大，最后就会整合到三方物流跟整车运输市场。从整个供应链角度上来讲，中国GDP当中，物流占比占到GDP的16%左右，发达国家在8%，最主要是“去库存”的这样一个过程。库存从品牌上来讲是大敌，库存放在那里不卖就会跌，不像钻石和黄金会升值。为什么说全渠道应运而生？就是这样一个大背景下起来的。

接下来是全渠道下供应链面临的挑战。

首先，我们现在面临的挑战就是线上线下如何统一提升客户体验？使得订单能够更快地得以满足。最主要的问题在于我们要如何解决？

第一个问题是统一订单的接口，同一套WMS，同一套库存，而不是割裂的库存。百世云仓从刚刚开始设计就不是一个单列的仓库，我们系统都在云端，我们没有到哪个地方再部署服务器重新建立仓库，而是整个库存都是云端。百世云仓只是我们基础设施的一部分，三张网络从而形成供应链系统。

百胜系统转到百世的系统，我们百世的系统订单下来之后会转到百世WMS，我们在当时也架了一套WMS，这套系统更多是把物流订单分配到百世子系统，一块是仓储管理系统，另一块儿是运输管理系统。

仓储系统分配到仓，再分配到整个云仓系统进行分配，运输分配到百世快运供应商系统进行下面的操作。

那么如何实现全渠道共赢呢？

首先是需求的拉动，推动式库存变成拉动式库存，从自有仓云化开始，而不是割裂的库存，变成云端库存。

其次是和谐演变。能够将它闲置的经销商库存和门店库存全部都打通，真正成为全库存和谐的演变。全渠道永远不是物流部门需要做的事情，而是整个公司战略的一部分，如果说一个品牌方企业的老板没有意识到全渠道的重要性，仅靠供应链推动是很难的，因为涉及到体系利益的再分配，涉及到整个渠道的调整跟共赢的协同，这不是供应链部门能够单独来做的，一定是企业层面的战略考虑。

对于百世来讲，订单到了我们系统后有不同的百世内部系统对接订单：V5（大单系统）、百世WMS、Q9（快递系统），我们都会根据订单背后的逻辑，根据大小分配到不同的子系统，通过百世不同的子系统进行落地和操作。

百世做了资源整合的优货平台，对外部资源整合会整合到运营池，整合到司机层面。

我们通过百微网进行内部金融的支持，给这些司机一定金融扶持，让他操作我们的订单。

这就像货运版的优步一样。输入的是整个订单的信息，包括体积、重量、货物的地址、匹配的车型，输出的是订单配载的情况，完全靠运营智能平台进行配载和路由规划。同时我们支持城市之间的干线和整个城市的同城配送。

讲到B2C全渠道，除了线上跟线下的订单能够门店进行调拨，有一个整个的解决方案。

讲到B2C我们仓系统有一个优派系统。

就是背后设定不同的逻辑，根据客户订单不同情况可以选择外部所有的快递公司，并不是进百世仓库一定要用百世送，虽然百世快递体系庞大，但我们可以让客户自主选择要用的快递公司，可以选择顺丰也可以选择EMS，我们有专门的团队在背后对快递公司操作进行监控，保证路由是合理的，保证成本是最低的，这个系统叫优派系统，这个系统也是帮助百世客户更好选择快递公司进行成本上的优化。