说明：Java开源生鲜电商平台中供应链模块属于卖家的行为，也就是卖家如何管理他们自己的供应商，包括结算方式，压款方式，结算周期等等，超出了我这个B2B平台所提供的服务范畴，但是这块也是非常重要的一块，只是属于另外的一个领域，对此我只发布我自己的看法与见解，包括设计等。
近段时间有几个项目，客户提到需要实现供应商管理供应链上的库存（Vendor Managed Inventory）的业务。所以对这方面做了比较多的研究，现在写下来和各位同行分享一下。
本文将分为两部份，第一部分介绍供应链、牛鞭效应和VMI的关系。第二部分将着重讲述VMI的业务、案例和设计实现。
2. 供应链管理（SCM）
在讲解牛鞭效应和VMI前，先介绍一下供应链的业务流程。
什么是供应链管理？
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
3. 牛鞭效应
牛鞭效应，是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应 方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
从这张图可以看出，当零售商发出一个订货信息的请求时，随着信息传递的过程，从批发、供应商直到制造商，信息波动越来越大，直到供应商处增加到最大。
由于供应链的任何一点都无法对整个供应链的库存有一个完整的、及时的视图，所以基于各个点之间的需求预测修正、订货批量决策、 价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，导致库存被数倍的放大，最终导致库存积压在供应链的各个点，占用了资金，大大的增加了经营风险。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
4. 供应商管理库存（VMI）
由于牛鞭效应出现的根本原因就是库存信息不透明，供应链上各个点都无法把握真实的需求和库存，所以可以从共享信息、核心点下放控制权力来入手。而供应商管理库存VMI就是一种解决的方案。
所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
这个图是在供应链管理的图的基础上，增加了VMI部分，从原来的只有平台运营商了解库存扩大到整条供应链（主要是上游）均可以监控、调节库存。通过信息化等手段逐步达到供应链上供需的平衡。
供应商管理库存详述
VMI的解释
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory , VMI）指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理和控制。
换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户（需求方，一般指批发商）管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。
VMI的实施原则：
- 合作性原则。体现在供应商和批发商要相互信任，信息透明。这一般通过双方的长期友好合作和完善的信息化系统来完成。
- 互惠原则。通过VMI策略让供应商和批发商均得到成本的降低，而不是一方将成本转嫁给另一方。
- 框架协议。绝大多数情况下，实施VMI的双方需要签订若干协议，从法律的框架下保证双方的利益。
- 连续改进原则。VMI的核心在于准确预测库存变化，但是这并不是立刻就能够实现得很好的，需要双方不断的配合、分析、调整，以尽量降低库存水平，加快商品流转速度。
VMI的实施方法
VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。
实施流程大致如下：
- 建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。
- 建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。最好能够在一个系统中管理整条供应链上所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。
- 建立供应商和批发商合作框架协议。
- 组织机构的变革。
案例分析1：国内某行业品牌供应链改造
基于保密的考虑，所以这个案例中不会出现真实的客户名称。
该客户的供应链情况如下图。
该客户是一个某行业品牌的所有者，其下游就是其品牌的加盟店，即零售商。
该供应链的核心和管理者就是该品牌所有者，我下面称呼为批发商。
实施VMI之前
传统的库存管理形式一般称呼为RMI，即零售商管理库存。
在实施VMI之前，所有订货请求均是由零售商发起，零售商每次觉得差不多要进货时，就从全国各地到批发商总部现场看货，如果觉得可以，则现场下单。
但是因为该行业商品单价很高，所以批发商也不可能积压那么多货在自己的仓库里面，往往只有样本，这时零售商只能先根据样板下达订单。
批发商得到订单后，向其上游供应商订货，其上游又向其上游订货，诸如此类，直到最后，商品到达零售商手中，往往需要耗时2个月。
整个周期很漫长，零售商抱怨很长时间才能拿到货，造成某些商品断货，批发商对于每个客户一年只能做有限的几次生意，收入受到限制。整个供应链各个点的资金周转率都很低，大大增加了企业的经营风险，降低了单位投资额的回报率。
改造供应链，实施VMI
该批发商决心改造供应链，将库存管理的控制权交给他的上游来负责，即由供应商管理库存，并让供应商根据库存来主动发起订货请求（通过建议订单的方式）给批发商，批发商审核确认后，供应商便可以着手生产。
对于本系统而言，所有加盟店的库存和批发商的库存均在一个统一的库存管理系统中体现，供应商通过各类统计分析查看各种商品的库存变化，并根据系统提供的需求预测程序来预测，最近一段时间，各类商品的库存走势，然后由供应商对这些信息进行人工加工，生成建议订单。然后将建议订单发给批发商，让批发商确认，批发商审核确认后供应商便可以立刻生产，无需等待零售商提出发货请求。
在这种情况下，往往零售商发起订货请求时，货物已经备好。甚至批发商也会主动提醒零售商某些商品需要补货。
经过改造后，整个供应链的周期从2个月左右缩短为2～3周。
案例分析2：雀巢公司的VMI管理
上面的案例是我原创，但这个案例不是，是从网上搜索到的。但是网上的只是用文字描述了，写了很多，感觉对初学者不好理解，我简化了一下，画成一张图，也加入到本文中阐述。
对于雀巢和家乐福，两家企业均有自己的信息管理系统，所以完全整合可能成本会很高，于是双方就通过EDI的形式来传递库存，每天上午家乐福发送雀巢产品的库存信息给雀巢公司；雀巢合并数据，并根据系统提供的自动分析程序，生成建议订单；然后将该建议订单发送给家乐福；家乐福会做一些调整，然后返回一张确认订单给雀巢；雀巢就可以着手拣货和发货给家乐福。整个流程2～3个小时内完成。