| 附和
营造畅谈氛围的简短附和：对，啊，恩。
注意要配合对方的语速
不要连续重复使用同一个词，比如:对对，嗯嗯嗯。
促进谈话的复合：原来如此。接下来呢，然后呢。
表示赞同的附和：很有趣，太对了。
表示慰问的负荷：能理解你的心情，那种情况确实不好处理，太遗憾了，的确令人沮丧。
承接相反意见的附和：这种思路也是有的。真叫人惊讶。或英语学舌式的回应，即重复一遍对方所说的（既然上司重复了一遍，那就不会一口否决，所以下属始终悬着的心就能放下了）
下面说说要避免的附和潜台词：
是吗——表示轻视。
我早就知道了——相当于泼冷水，会打击积极性。
不可能，绝对，胡说，怎么会——这种话一出口，下属就再也不会提意见呢。上司。应该先承接下来。
不过，反正，你看看——这三个词，合称为打击下属干劲的三大杀手锏。一旦使用这些否定词，就意味着谈话到此结束了。
啥——当下属讲话不得要领的时候，上司容易使用这种附和的方式，在下属听来，这句话，并非询问，而是在说，我不明白你在说什么，所以请你闭嘴吧，很可能会令下属产生强烈的，被否定感。
要我说呢——当上司不接受下属的意见，试图强行改变话题的时候，就会产生这种负荷的方式，说的人或许不觉得怎样，但听的人会产生强烈的被否定感。正确的措辞应该事先说：“的确，没错”，等表示承接的话，然后再用"我觉得"，来陈述反对意见。
| 询问
对汇报坏消息的下属，先把话听完
面对铺垫过于冗长的下属，上司可以说：能不能从结论开始讲起
上司非常重视自己在下属面前的威严，始终抱着"千万不能被小看"的想法。可实际上，这种毫无意义的威严是没必要的
批评和发火不一样，批评是站在对方的角度，督促对方对自身行动作出适当的改善。发火则是站在自己的角度，使自己的情绪得到发泄
对犯错的下属要先慰问。哪怕你仅仅为了能让下属以后能照常汇报，也应该表示慰问才行。关键在于，仔细听取汇报内容，确认事实
对提不出意见的下属用"比方说"，“举一个例子就好”，"如果你站在我的立场上会怎么做"引导其打开思路.
封闭式提问会透露提问者的意图和想法，如果使用不当，会给对方造成压迫感
“你真的明白了吗”“你真的这样想吗”"用心想想"之类的话，只会给下属造成压迫感，而人在压抑的状态下，本来就想不出好主意
对跑题的下属，用"也就是说"拉回主题
不要回避和下属之间的沟通，这样只会令上司与下属之间的鸿沟越来越深
以下三种情况，上次容易做出全面否定下属的事。
真的不知道下属在说什么——上司不要责备对方。应该以温和的语气说。谢谢你的发言，我想整理一下能不能再说一遍？
上司过于追求完美，其实只有一部分没听懂——上司应该端正态度，尽力理解下属的发言，然后对没听懂的部分加以询问，原来如此，这部分我不太明白，能不能说得更详细些？
铺垫部分过于冗长，不明白结论是什么——面对这样的下属，上司可以说，能不能从结论开始讲起？
| 夸奖
对年长下属用边提问边夸奖的方式:怎样才能像您那么会聊天呢？
使用标签是夸奖，可以达到三个效果：
满足下属的认可，欲求提高积极性
加快下属的成长速度
树立成员的自我品牌
使用标签是夸奖，要求上司必须更多的关注下属的长处，而非短处，所以效果很好。
三角式夸奖就是通过他人之口来传达夸奖，适合的使用场景如下：
擅长直接夸奖下属的上司使用
对那些默默无闻，暗中努力的下属
当团队中存在，人际关系并不好的成员时（以心传心，当一个人，怀着善意接近另一个人的时候，对方也会同样怀有好感）
当着其他人的面进行夸奖，称赞下属的优点，抬举对方。比如说：他很擅长电脑呢，我也经常向他学习。相反，有些谦虚的上司，在向外人介绍自己的下属时，常常会说"尽管他什么也不会"，“虽然他一无是处”，“但我会好好教育”,"不给你们添麻烦"之类的话。这样说会伤害下属的自尊心，打击下属的干劲。
使用自言自语是夸奖，比如经常说：名不虚传，真了不起。
即使对方提出的意见，又幼稚又笨拙，而且与发言者的意见相反，也不要使用"不过"，"要我说呢"等否定的词加以否定。暂时承接下来，然后再提出自己的建议。
下面三个是特别有效的常用夸奖句式
我以前都不知道——上司只有坦率承认自己以前不知道，就可以了，这样能引导下属讲出详情。
很难得详细讲讲——当下属的意见比较混乱，难以理解的时候，可以这样说。
原来如此——当下属的意见与自己的想法相反对时可以这样说。
| 委托
从根本上说，上司和下属的关系性，是平等的。并无高低之分，只是职能不同罢了。
上司需要使用能让下属心情愉快的委托方，是要营造公平感，且不要老是为托一个人做事。
如果说这项工作只有，你才能做好，如此一来，下属就不会变得干劲十足。
如果总是委托对方做事，上次还应该添加一些表示慰问的话。
下面是营造公平感的方法。
进行超过一小时的商谈，午餐聚会活动等并记录活动次数，让下属确认上司不偏不倚。
对所有人统一称呼。
遇紧急工作，需要委托下属的说话要点：
说明为什么需要现在做
说明为什么希望对方帮忙
强调一做（强调一起很重要，这样不会令对方产生压迫感）
委托对方制作资料时要做到以下几点:
先说明背景。
去除表意模糊的部分。
不同下属要用不同的委托方式:
对追求职业生涯升级的下属，要这样说:这项工作很重要，有可能让你的职位更上一层楼，我不能交给别人。
对于追求回避风险的下属，要这样说:已经和相关部门沟通过了。这样说能让下属感到放心。而且这样说也会让下属觉得，不是指自己对此事负责，上司也会承担责任，就能放心。
对于追求挑战的下属。针对这类人，只需要说:这是从来没有人做过的，虽然有些风险，但只要做得好，就是业界有史以来的独一份之类的话，对方就会努力去做。反之，若是对这类喜欢挑战难关的人说，这项工作很简单，是个人都能搞定之类的话，反而会降低他们的积极性。
对于追求自由的下属。针对这类人，上司需要让其本人自行决定，着手调整工作的进展方向.可以这样说：在遵守这两个要点的基础上，你可以任你自由发挥.
想让下属积累经验的时候，上司应该尽量消除下属的不安，下属可能会失败，责任或许要由上司承担，但上司需要拿出勇气来，只有具备能拿出勇气的足够的度量，下属才会紧紧追随。
对不自信的下属要给予具体支持。
希望优秀的员工多干一点时，不要说得好像理所应当一样，而应强调一起，比如这样说：能不能一起为团队目标做打算？这样一来，对方就会变得积极起来，有时甚至还会主动向后辈们传授窍门
| 鼓励
被和上级否定的提案的下属站在一起，承担失败。此时，下属想听的并不是，上头如何如何，方针怎样怎样，而是，你怎么看，你觉得哪部分欠妥，不然下属是不会接受的，还会觉得上司的存在毫无意义。此时你需要在中间充当翻译，而不是直接转达，因为上头说不行，而是要说明哪部分欠妥，然后可以说今后一起考虑如何应对。
对因失误而沮丧的下属，坦露自己的失败案例。当下属陷入沮丧的时候，上司不能穷追猛打，雪上加霜。当然，犯错的下属应该承担责任，但一味斥责只会让下属感到疲惫，搞不好还会出现心理问题，甚至可能辞职。另外这样做还可能导致下属对失误隐瞒不报，所谓失误并非故意为之，也很难完全避免，一味追究已经发生的失误，并不能解决问题。那么，如何把下属从沮丧中解救出来呢？要注意以下三点：
讲述自己的失败经历。没在下属心里留下过失败印象的上司，无论讲什么都没有多少说服力，而他连失败经历的上司所说的话，就能让下属产生共鸣。
讲讲未来的目标。
对下属表示安慰，一起思考改善对策。针对犯下严重失误的下属，上次需要对其难过的心情表示理解和安慰，这样能让下属的情绪得到缓解，然后只要一起思考改善对策就可以了，而且等下属表现出一定的改善和变化时，上司还应该有意识的与夸奖。
对拼命努力却失败的下属，要关注并肯定其过程。关键在于两点：
除了结果，还要关注过程。
即使结果不好，也要着眼于积极的方面。
对说泄气话的下属，要关注其背后的原因，比如说：哦，是哪部分让你这样想呢。从最坏的情况考虑，你害怕出什么事？——那些泄气话里，其实隐藏着真正的情报，说这句话的下属是在向上司告知真正的状况，如果直接拒之门外，下属就不会再汇报坏消息了。
针对业绩低迷的下属，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖，什么优点都可以。
| 传达
针对业绩差的下属，先认可再找原因。人一旦受到了夸奖，就会放松下来。向对方打开心扉，然后只要问心问体检就可以了。一味的大发雷霆，只会让下属心生生畏惧，觉得自己全无是处。对于解决问题没有丝毫帮助
让业绩好的下属多干活，要使用慰问和鼓励并存。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性的。上司应表明拜托的理由，并加上适当的自我表露。关键在于以下两点：
表明其要求具备团队合作意识的理由。但如果把要求其具备团队合作意识视为理所应当，下属并不会接受，只有有了能够接受的理由，人才会开始行动，在终身雇用制已经崩溃的今天为了公司，团队努力的措辞，并不能说众下属。
提出要求前使用铺垫语表示慰问，比如说：拜托你，真不好意思之类的铺垫语，谦逊的提出要求，下属就会积极接受了。
针对拼命努力却毫无成果的下属。这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
对下属的拼命努力表示慰问，
上司自我表露，让下属感到安心，
提问应该聚焦于事情本身，而不是针对人。
对进步缓慢的下属，多认可忌比较。在这种情况下，以下两种做法是不可取的：
跟别人比较
全面否定下属所做的一切。
应该做到以下两点：
用其本人的过去和现在作比较
不要全面否定，要认可做到的部分
对有欠缺的下属先认可，再指出努力方向，具体来说应该做到以下三点：
对下属积极的提案表示支持
分别指出企划书中值得肯定的部分和上游的不足部分
即使这次失败，你要指明未来的方向
对业绩不好的年长下属，要肯定其过去。上次不该以居高临下的态度去对待年长的下属，刚成为上司的人，往往容易犯这个错误，年长的下属在团队里有影响力，被其厌恶的上司，很有可能会成为万人嫌。
对于缺乏魄力的下属要予以具体指导。
对于这种情况，上司应该按照以下步骤展开谈话：
先表示慰问，对值得肯定的部分予以夸奖。人一旦受到夸奖，就会对对方抱有好感，也容易接受对方的意见。
一边询问一边演出不顺利的原因。
针对个人表现无可挑剔，但还应具备更多团队合作意识的年长下属。可以这样说。游西天，你来说的话，他们就听得进去了。对这种人应该怎么办呢？不妨告诉他们，有其他成员想找其商量或向其学习，这种形式应该比较有效，因为这会让他们觉得自己受人依赖。
利用第三方鼓励来激发年长下属关心团队。想说到这种人应该做到以下三点：
表示依赖。
是用肯定的说法，避免否定的说法。
用 为了你自己 来激发优秀员工，关心团队，比方说上司可以告诉下属团结团队成员，向他们传授成功体会和销售诀窍，可以锻炼领导力和传达力。若让下属的销售方法冠以其本人的名号，会让下属的干劲你愈发高涨
鼓励忙到崩溃的下属，关键在于以下两点：
不要认为自己委托下属做事是理所应当，上次应该对委托做事的下属表示感谢。
尝试提出能让下属自己思考的问题
对延误交工的下属，要留出确认进度的时间
下属工作务期通常有以下两种原因：
有其他工作要做
安排不当
上司应该这样做：
上司应当场确认工作内容，给下属留下提问的时间，以便在下达指示的时候就能解决不明确的问题点。如果可能的话，不妨让下属当场试着做一部分。这种情况下，一旦说"不要总是问同样的问题"，下属就会感到压力，有可能，担心提问会惹怒上司，就直接略过不提了。因此上司应该和下属表明欢迎提问的态度，营造易于交流的氛围。
在对最差情况有所准备的基础上制定计划。我不要让下属独自面对问题，要留出多次确认进度的时间，很多工作都是由于下属不知道怎么办才好，一个人把问题憋在心里。
对于追求完美，爱吹嘘的员工，优先满足其自尊心。可以以下这样做：
先对下属的努力表示认可，
指出误区，会使努力付诸东流这一事实
表示正因为你很能干，继而提出要求
对多次犯同样错误的下属用"什么"，代替"为什么"
针对这种情况，上次应该像这样，把谈话分为三个阶段来谋求改善:
确认事实，现行方法
用"什么"代替"为什么"进行提问.为什么是把焦点放在了人的身上，而什么是聚焦于事情本身.用为什么来提问，会让对方觉得问题出在自己身上，满脑子只会觉得自己有罪
促使下属改善行动
对不能将任务落地的下属要强调"一起"。下属之所以不愿意行动，主要有以下两个原因：
害怕担责任
无法踏出行动的第一步（如果上司把工作完全交给下属一个人，下属行动的门槛就会变高，关键在于要尽可能降低这道门槛）
对于缺乏提案依据的下属要给出提示。比如可以这样说：“好提案，能不能告诉我，促使你想要提案的契机？” 不能这样说"回去好好想想在哪来，创意不错，但不太现实，虽然还不赖，但最后太草率了".无法接受下属的提案，于是直接予以否决，你有没有过这样的经历，如果下属提交的方案过于不成熟，有些上司甚至会对其人格建议否定，这样做会让下属觉得，既然提案反正通不过，还是什么也不要做好了。
对于思想僵硬的下属，忌频繁批评。比如可以这样说：“你能不能想出一个打破局面的对策，只要一个就好”.但不能这样说"头脑再灵活点啊"。
有些组织本身就难想出新创意来，这样的组织有以下三个特征：
规矩的束缚力太强。学历规范固然重要，但局限在既定的框架内，是很难得到新创立的，这也是不容置疑的事实，尤其是刚当上经理的上司，往往想用规矩来束缚下属，因为这样便于同款，于是。于是上司门就一门心思，只考虑如何让下属遵守规矩，结果，纵使像是有了新创意，也会担心不合规矩而遭到批评，于是便沉默不言。哪怕是无论如何都需要规矩的场合，也应该将其缩小到最低限度。
批评过于频繁，
上次立刻给出答案，上司不听下属发表意见
面对反对，要先满足其存在欲，比如可以这样说：“如果需要采取行动，你会怎么做”,不能说：“想好了再说”。
以三个步骤应对下属的反对：
如果下属表示反对，先承接下来。有时下属之所以表示反对，只是单纯的因为对现状不满，故意吹毛求次，想得到上司认可而已。对这样的下属上司就要在语言上表现出，我认可你的存在的态度。即使对方瞄准一点不停的攻击，上次也应该使用"原来你是这样想"之类的措辞，不动声色的承接下来，没必要接受，只要承接就可以了。不能感情用事，当场否定对方，面对一位反对的下属，上次也许会感到心烦气躁，但如果感情用事，大发雷霆，只会助长对方的气焰。此时应多用，的确，或许是这样，原来你是这样想的，还有这样的思路等等，措辞。
不要提供具体的改善方案，通过提问，让下属自己思考。只要下属能针对这些问题给出回答，就证明对方并不单纯，只是为了反对而反对，
让下属实践其本人提出的改善方案。
| 批评
上次批评下属的时候，在一开始使用铺垫句式，可谓效果显著，既能表明上司的心情，也更易于下属理解上司的话。
不过，这些铺垫之事，若是使用不当，有时会让下属怀疑上司是否认可自己，从而对上司失去信任，因此需要格外注意。面对不得不批评的下属时，可以这样说:“尽管有些话很难说出口，但还是希望你能听一听”。
面对自己并不确定，想让下属确认的情况时，可以这样说:“可能是我记错了，或许是我的错，我这个人爱操心，所以想让你确认一下”。错误的说法是:“我之前就说过了的吧”。
面对与特定下属谈话时,你这样说:“正因为你是团队中的王牌，有些话我才想跟你说清楚这样说”.这样既能安慰下属的自尊心，也向对方传达了我信任你这一信息。
边夸奖边批评，方便的三明治法。
对心怀抵触的下属，先要满足其被认可欲。比如，当上司对下属稍加警告，或是提出新方案的时候，下属可能会回忆，那做不到，没可能等不平不满的态度。可以尝试一下这样做：
重复下属的话暂时承接下来
不否定，试着提问
对受到批评却毫无改变的下属，要询问其真正原因。这样的下属一般有以下三个原因：
不知道具体该怎么做？上次需要让下属自己思考，但有的下属并不能做到这一点，因此在批评的同时，上次应该尝试用，你觉得具体该怎么做来提问，这样一来就能知道对方有无对策，如果没有对策，就需要上司来给出具体的指示或建议了，批评的目的并非改善意识，而是改善行动，有时需要上司站在下属的立场上来考虑问题。
下属并不想改变，
做不到是有原因的。在这种时候，上次应该自我表露，坦言自己以前失败经历，这样才能让下属感到安心，觉得谈谈也没关系，从而引出下属的真实想法，如果下属本人并不知道自己为什么做不到，上次应该同下属一起消除心结，查明原因。比如可以这样问:“有什么困难吗”.关键在这之后，上司还需要引导下属采取具体行动，比如可以这样说：“你觉得具体该做什么”.
对抗打击能力差的下属要用糖果加无视理论。
即使上司的批评并不是特别严厉，有的下属也会因抗打击能力差而陷入沮丧，这种下属过分敏感，很小的事情也会放在心上，而且对事物的思考往往过于深入，在批评这种人的时候，上司应注意以下6点:
每次只针对一件事进行批评
利用糖果家吴氏理论。表示夸奖的糖果，加上对滴重要度问题，不予批评的无视就是糖果加无视理论基小事不批评，直接略过。短暂性的错误本来就是可以略过的，因为只要把握了原因，就能预防再犯。皮皮原本就应该针对重要的问题，若是在并不重要的细小问题上过分批评，无异于本末倒置，而且有的下属在不断受到批评的过程中，会觉得，为了避免受到批评，只要完成毫无难度的工作就行。
事先明确批评标准。这类人特别害怕受到批评，从这个意义上说，上次需要事先明确标准，什么时候发生什么事才应该批评。
如果上次做到了上述三点，但下属仍很沮丧，那么还可以使用以下方法：聚焦于一个问题，只要改正这里就不要紧了。错误的说法让下属搞不清哪里错了，只会放大下属的不安，而不安，一旦超过某个限度，反而会成为失误的诱因
以提问的形式交谈。我可以这样说：“这份演示资料，第三页的那个部分我不太明白，能不能给我讲讲”.错误的说法是全面否定，而且还拿以前的失败说是，这样一来，下属就只能回答对不起了，并不能解决问题。
不要过分夸大。按说相当于给下属贴上了屡教不改的标签，反而会使下属，犯错越来越多.比如可以这样:“这个错误会造成什么影响？”.而不应该说:“我提醒过你很多次了吧”。上司需要让下属知道，错误的影响并不是很大，可能有人觉得这样做是在纵容下属，正从提供安心感的意义上来说，这样做是很有必要的。对于这种下属，"那点儿小事"是忌语，会让下属丧失信心。"不要失去信心"这样的鼓励，也意义不大。
对迟迟不着手行动的下属要和其一起做。
迟迟不能行动的人，大概都有以下三个特征：
不知道该如何行动，这时尚，这时上次应该问"有什么困难吗？"
没有踏出第一步的勇气，门槛高。或许是因为受到扣分主义的影响，有的下属过度惧怕失败，踏不出第一步，上次可以使用便于引出下属真实想法的措辞，例如，可以问：“是什么事让你忧心忡忡呢”。当下属说不清，道不明，很模糊的情况下，上次可以设法消除下属的不安，然后针对下属可以立刻采取行动的一小步准备询问:“先从哪一步开始？”.上司也可以给相关部门发邮件，帮下属解除一些障碍
想体现自身的优越感。迟迟不能着手行动的，评论家似的下属往往得不到上司的认可，他们会嘲笑别人的失败，否定尝试挑战的人，想体现自身的优越感是这类人的特征。对于这样的人说：“别人说三道四了，赶快行动吧”，只会适得其反.在这种情况下，上次应该主动作出让步，向下属提问，例如，咱们一起考虑该怎么办？当上司对下属的行动感到不满的时候，很容易说出:"你究竟是怎么做事的"这样的话.对下属而言，这句话完全是在自问，只会令下属满脑子都是考虑如何逃离现场，因此并不能解决问题.要知道批评的目的并非改善意识，而是改善行动。
对认死理的下属，多用假设性提问。他们之所以爱认死理，应该是有原因的，可能的原因有以下三种：
对上司十分不满。上司的话缺乏依据，总是以这是上头的意见为由，朝令夕改，有时的确出于迫不得已，但即便如此，上次也应该用自己的话来仔细说明，否则就没有上次存在的价值了。
对现状十分不满，下属会觉得自己没得到上司的认可，重要的工作也不会交给自己做，为了让上司认可自己，他们才会一个劲儿的认死理，在这种情况下，上司不妨给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担当项目领导。
上司有否定癖。即使明显感到下属是在认死理，没必要赞同，上次也应该先承接下来，然后询问哪部分你不能接受，最后只要引出下属的不平不满，设法改善行动就可以了。有否定癖的上司，应该强化自己的承接意识，关键在于哪部分能接受这一假设性提问。
对因为专注于项目而耽误日常工作的下属要，多自我坦露。在这种情况下，上司应该按以下步骤，引导下属找到解决对策：
先对下属的努力表示认可。下属拼命做项目应该先对此表示认可，否则会引发下属的抵触情绪，对上司的意见至若罔闻。
通过"有什么困难吗？"这样的措辞促使下属作出回答。下次可以这样说:“有什么困难就跟我说，别客气，工作要是超负荷就直接说，我不会因此降低对你的评价”.这样会让下属感到安心。或者可以这样说:“那就好，拜托了，你就是因为工作能力强,手头才会聚集大量工作，虽然很辛苦，但我对你抱有期待，加油！”
针对推卸责任的下属采用，既不赞同也不否定。归根结底，下属为什么会推卸责任呢？主要是因为扣分主义，蔓延所致，上司只能看见下属的缺点，还非优点，这样的风气会导致下属企图逃避责任，归咎于他人。对这样的下属说，你也有责任，只会激起对方的抵触情绪，对此，上次的提问不要像"为什么会犯错"这样追究错误的原因，而是应该着眼于未来。对这类情况可以用，假设性提问，例如"假设你也有错，假设你也有责任"这样的假设性提问，能够委婉的让下属意识到自己的过错和责任。上司的提问应该表明这样一种态度，我不是在追究你的错误，而是在引导你思考如何解决错误。
对被批评过重的下属，巧用工作话题转移情绪。批评下属以后，上司千万不能说刚才对不住，否则就失去了批评的意义。因此上司不要对批评感到抱歉，还应通过用"那件事怎么样呢？"这样的措辞使谈话回到日常话题. 总之，只要把话题引向其他工作即可，在批评过后，不建议讨论兴趣爱好或家人之类的话题，不然会有勉强刻意的尴尬感，况且工作上的失败就应该在工作中补救，不过话虽如此，当上司感情用事，对下属的批评过于严厉时，还是需要适当跟进的。在这种情况下，上次千万不能道歉，不过如果是上次的批评过于严厉，令下属受惊过度，则又另当别论了。然而，即便是在这种情况下，上次也不要试图收回批评批评的话，而应单独针对感情用事这一点进行道歉。
这种情况下，上司应该做到以下两点：
以提问的形式表明，可能我说的不够清楚。重新进行说明二对自己感情用事表示歉意，能够坦率肇庆的上司是值得信赖的，但总道歉的话会适得其反。因此上司不要再提及批评的具体内容，应该单独针对话说重了这一点进行道歉。“去喝一杯，痛快痛快吧” 是很多上次爱用的招数，但最好不要这样说，下属刚被狠狠的训了一顿，肯定想跟上司保持一定距离，只有睡一觉，情绪才能恢复平静，在这种情况下下手，一见到上司就会想起安顺的事，再喝两杯酒就会莫名其妙的旧事重提，以至于情绪久久不能平静，因此上司应该避免让下属喝酒才对。
面对那些难以应对的下属，总是会陷入消极思考的成见之中。首先需要改变自己，这样下属也会随之发生改变。意识到措辞在打动人心方面的重要性。这种措辞的改变，不仅可以用于下属，还可以用于同事和客户，以及家人，朋友，恋人等私人场合。
