很多人迷惑：到底什么是生态？如何建设一个生态系统？什么样的生态能够发展壮大？近年来的各种企业模式复杂多变，但能让我们为之兴奋并充满好奇和信心的就是“生态”一说。
这次在有幸成为小米集团的一员，翻看各类小米相关的资讯书籍，看到了这本《小米生态链战地笔记》，终于能够把曾经模糊不清的众多概念连接到了一起，真真切切的感受到了小米宏大的布局。我们通过小米的实践，来尝试解答上面三个问题，并针对小米现在的摸索，提出一些挑战。
此外，无意间发现洪博士对该书内容的解读，洪博士可能不是所有人都认识。洪华，清华大学博士，主攻专业是工业设计，大家所熟知的广州亚运会的火炬就是他主导设计的。毕业后他选择了去高校做老师，曾经是北京科技大学工业设计系副主任，后来在小米科技联合创始人刘德的建议下，成立了小米生态链谷仓学院，作为官方身份，负责小米生态链对外方法论的输出。毕竟是内部人员所以对战略战术的解读必然是独到的！看评论获取“小米生态链战地笔记网易公开课音频解读”！
要点回顾
说到小米生态链，一定要说说小米公司这个源头。小米创始人雷军在2010年创办了小米科技，2011年发布第一款手机，四年后做到中国手机市场第一。在互联网公司里面，小米是一个很特别的公司，一句话就是小米很会琢磨。会琢磨的结果，就是小米成为中国制造业的鲶鱼，不断打破原有局面，做出一个个让人们瞠目结舌的成绩。无论是广为人传颂的饥饿营销、口碑营销、粉丝营销、风口论、参与感，还是不为人所知的供应链、竹林效应、生态链赋能，小米的创新总是让人眼前一亮，被称为小米模式。
雷军说，小米模式的本质就是效率。，比如手机的在线直销、手机的精品战略、对品质的极高追求等。从消费者角度解读小米模式，就是高品质、高性价比。这就是小米公司的口号：让人人都能享受科技的乐趣。
雷布斯的几个理论：
1.风口理论：创业，就是要做一头站在风口上的猪，风口站对了，猪也可以飞起来。
2.互联网七字诀：专注、极致、口碑、快。
3.互联网铁人三项：软件+硬件+互联网服务
小米模式的成功取决于其有先进的商业模式和优秀强大的产品。
小米生态谈的就是小米模式发展的内在商务逻辑和基本商业理念。
小米生态链的自我定义是一个基于企业生态的智能硬件孵化器。
小米生态链的原则：
- 对生态链企业投资不控股
- 对生态链输出小米产品方法论，价值观，全方位支持，包括产品设计，品牌背书，渠道和营销支持等。
- 生态链企业独立，自主研发，销售自有品牌。不依附小米生长。
学习感悟
上篇：生态篇
1. 小米生态链的搭建逻辑：
- 布局IoT,围绕小米手机打造圈层：手机周边产品--智能硬件--生活耗材。
- 重视产品和技术，由工程师组成投资团队，只找价值观一致的高执行力团队。
- 建立合理机制，帮忙不添乱，集体决策，生态赋能企业。
2. 打造小米竹林生态，互为根基
- 竹林生态泛集团概念：单点突破，根系发达，自我新陈代谢。
- 利益一致，互为价值放大器。全方位支持：品牌，供应链，渠道，投融资，输出小米产品方法论等。
- 生态链企业，互帮互助，抱团打仗，并保持微妙竞争。
小米与生态链企业的关系，形象比喻：竹林效应，五角大楼与特种部队，航母与舰队。
3.小米生态链实践中的思考
- 军事理论做商业（商业输赢要钱，军事输赢要命）
小站练兵：跨向新领域时，与其改造旧部，不如体系外建全新团队，从零开始，开创新局面。
特种部队：精准打击，单兵作战高效，目标明确。如小米手环，小米空气净化器。
蒙古军团：不轻易出战，首站即决战，无军饷制度，最大化激励。
- 保持速度和先锋性
保持小米品牌热度，提供销售流水支撑，加大小米想象空间。
- 看透事物本质
找到本原逻辑，做最大市场有取舍，效率效率效率，去除中间环节，前店后厂电商模式，布局线下高坪效
- 保持逆境心态，危机感，吃亏历练。
利润低，我们踏实，利润高，反倒不踏实。
- 找最好的人才。一个出色人才，能顶50人，最好的人本身就有很强的驱动力，专业敬业不傲慢
“抢银行模式”：高手云集，降维打击，跨界合作，梦幻组合。杀鸡用牛刀。
- 专注自身，坚定内心。
- 回归商业本质：效率。商战竞争：团队，品牌，产品，供应链，渠道，用户，资本，社会影响力等多个维度。
4.生态链的未来，战略意义
- 电商演进路径：自由市场式电商-百货商场式电商-品牌电商-遥控器电商。
- 物联网两阶段：一连接，二智能化。生态的特征：独立生命体多，生命体之间互相依赖，生命体可自我繁衍，即共生，互生，再生。
小米生态已形成，未来方向清晰，更有确定性，未来版图已初成。
下篇:产品篇
1.消费趋势变化
- 未来十年大消费时代到来：从炫耀性消费到轻奢主义消费，从追求价格到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。
- 蚂蚁市场突破空间大。蚂蚁市场特点：大量廉价商品，优质商品价格过高，要么贵，要么差。
- 中产消费红利期，品质消费到来，理性消费，只为品质买单。
2.精准产品定义
- 满足80%用户的80%需求，做最大市场，聚焦核心功能，守正出奇。
- 解决行业痛点，做下一代产品，做精品。高质量产品提高效率，优化用户体验。少做，做精，对标世界最好产品。高效率来解决产品成本问题，拒绝暴利，不赚快钱。多做元产品，衍生生态。
产品痛点三层次：
1.产品级痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。
2.产业级痛点，指的是产业普遍存在的没有解决的重要问题。
3.社会级痛点，即整个社会普遍存在的问题，如空气质量。
3.追求设计的最优解
- 合理最大化，设计考虑技术匹配，可靠性与美学匹配，与使用场景等匹配；
- 极简，少即是多，可做可不做的，一定不做，极简有度；
- 自然不突兀；性冷淡里带点儿骚；
- 不自嗨，不炫技；
- 干掉说明书，用最自然的方式使用产品。
4.关乎品质，不妥协。
- 产品品质生命线。死磕细节，真材实料，用最好的材料，给客户惊喜；
- 表里如一，在看不见的地方下功夫；
- 把内测引入硬件研发；
- 品控前置，从设计到交付，贯穿始终。
雷军说，真正懂小米，要15年，或许，我们拭目以待。
问题回答
一、到底什么是生态？
小米给出的答案是“竹林生态”。小米的竹林生态是要建立一个众多创业项目的网络，这个网络在表面上看每个项目都是独立的项目，独立的成长，但是在根部，则是一张通过投资、合作等强联系关系建立的协作系统。
为什么要建立这样的系统呢？因为小米通过多年的积累建立了以下几个认知：
1. 互联网创业时代，通常两三年就会有一波创业公司涌现出来，新企业的成长速度飞快就像竹笋一样；
2. 单个企业的生命周期会越来越短，因此单独的一棵竹子是没有办法存活的；
3. 对于创业企业来说，小米庞大的用户群、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论，以及强大的供应链资源对于创业企业来说就像珍贵的春雨一样，能够加速团队的成长；
4. 当整个网络有越来越多的成功企业，生长出强大的根系的时候，这个网络将会催生更多更强的项目。
本质上，小米是希望利用自己现有的资源作为一个轴心，将未来所有可能在硬件方面产生的优秀创业企业纳入自己的影响范围，一方面用自己的品牌和资源加速这些创业公司的成长，另一方面，小米自身也受益于这些品牌的成长带来的影响力扩大，以及资源的叠加。
这样的体系有一个显著的特点，那就是小米并不会预设自己将会投资哪种产品形态，但是他们会根据自己的一整套规范的标准来筛选项目，并设计投资或合作的方式。至于未来这个体系会发展成为什么样的形态，小米自己也并不清楚，也在摸索的过程中。
二、如何建设这样一个生态系统？
从数学的角度来说，小米试图建立的这个生态系统，属于一个混沌模型。而混沌模型最最重要的决定因素，就是初始状态下的设定条件。
那么小米生态系统的预设条件有哪些值得借鉴之处呢？
1. 小米自身拥有庞大的用户群体、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论以及强大的供应链资源；
2. 小米设计了标准化的考核和筛选体系，这个体系并不预设跑道，而是一个具有充分反脆弱性的考核标准，可以根据运营的经验随时调整升级；
3. 小米并没有设置单纯的投资关系，而是把小米生态体系分成了不同的层级，从核心的控股投资，一直到边缘品牌合作，完全根据项目本身的特点进行分层管理。
对于想要模仿小米建立生态系统的公司来说，首先要问问自己，以上几点是否自己都能满足？
三、什么样的生态系统能够发展壮大？
相比小米的生态系统的有声有色，乐视的生态化反为什么一败涂地？
其核心就在于，小米生态专注在于做智能硬件产品，而不是大幅度的跨行业发展。小米在生态系统建设之初，就非常清楚自己的优势在于对爆款硬件产品开发的掌控力，而这种专一的优势仅仅来自于这一个行业。只要专注在这一个领域，小米的人力资源和生产资源储备就可以最大化的进行复用，边际效益是递减的效果。整个生态系统在扩大的过程中，崩盘的边界就可以来得更晚。
而乐视则是横跨互联网内容制作、智能电视、智能手机、电动汽车、房地产、体育运动行业。每进入一个领域，都需要重新招募一整套熟悉该行业的团队和对应资源。体系内的储备，除了钱之外，没有任何可以复用的交集。因此，这个体系的崩溃边际来的尤其快而猛烈。这是在体系建立之初的初始条件设计失误直接导致的，也是可以显著预测到的。
四、小米生态系统未来的发展如何？
目前来看，小米生态系统是这个时代非常合理，效率很高的生态系统设计。在未来的2-3年内，小米的体系应该会势头强劲，很有替代百度成为互联网巨头的可能。
但是，任何一个生态体系，即使效率再高，在扩张的过程中，都是在积累脆弱性的。再大的盘子，也会有到顶的那一天。那么，小米的边界什么时候会来临呢？我认为有以下几个特征：
1. 小米不再专注智能硬件行业的发展，导致内部资源的复用效率降低；
2. 小米特有的筛选标准失效，无论小米设计了多少道分层，只要是小米体系的品牌出现了重大的信誉危机，都会严重打击小米品牌的公信力。这个时候就考验小米的危机公关能力了。但是说实在的，这还是一个一荣俱荣，一损俱损的赌局；
3. 品牌老化的危机。小米这个品牌代表的是科技感和超高的性价比，如果有一天，小米的爆款思路陷入了患得患失的运营风格，持续一年以上无法推出爆款产品，小米就会丧失用户的信任，沦为二流品牌。
笔记摘抄
ODM：是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品。OEM：俗称代工，是受托厂商按来样厂商之需求与授权，按照厂家特定的条件而生产。所有的设计图等都完全按照来样厂商的设计来进行制造加工。
工程师做投资与专业投资人的差异：投资人看重团队、数字、回报，工程师除此之外更看重产品、技术、趋势。
在中国社会的当下，商业领域内，人与人之间是缺乏信任的。启用熟人是创业状态下最高效的一种方式，大家知根知底，有信任基础，沟通顺畅。但将所有人凝聚在一起的最核心的一点，其实是价值观一致。
小米生态链的价值观：
- 1.不赚快钱；
- 2.立志做最好的产品；
- 3.追求产品的高性价比；
- 4.坚信互联网模式是先进的；
- 5.提升效率，改造传统行业。
智能硬件是一个更大的坑！草根创业的公司规模小，资金不足，没有能力独立开模，只好用公版，出来的产品跟别人一样；大的制造商不接他们的小单子，能找到的制造商都是实力比较差的；完全没有硬件经验，品控问题频出，有些产品卖的不多，召回不少……技术出身的创始团队，只能解决产品研发的设计环节。一个产品从最初的想法最终到消费者手中，要经过很多环节，他们完全没有能力控制整个链条，比如ID设计、结构研发、供应链、品控、销售能力，都不具备。
从传统的手工业进入IT时代，企业的平均寿命只有10年；而到互联网时代，平均寿命只有4年；这几年移动互联网发展起来后，App公司平均寿命只有1年。
TO C产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确推动项目达成这一目标。TO B产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系。（p63）
军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。（p75）
- “小站练兵”给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创新的业务。（p77）小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。（p79-80）
- “美第奇效应”：当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时，就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生。（p107）
小米有这样几张牌：小米手机、电视、路由器三大类，MIUI操作系统，云服务，游戏中心，小米金融，小米电商，小米智能硬件生态，小米互联网内容生态，还有刚刚面世的小米芯片。（p147）
业界有这样一种判断，在互联网时代，一种新模式的红利期只有3~5年。红利期结束之时便是下一轮颠覆到来之日。（p147）
小米做生态是先锋，下一步做遥控器电商也是先锋。（p148）
互联网企业的本质有如下三点：免费原则、长尾理论、共享经济。（p149-150）
雷军设计小米生态链的初衷：把硬件产品用接近成本价的方式销售，架构一个万物互联的平台，然后在上面做增值服务。（p151）
在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。（p152）
大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。（p161）
在中国，中产消费者和城市大众消费者的数量已经接近4亿，这个群体将成为消费升级的主力群体。（p163）
“蚂蚁市场”：整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业。蚂蚁市场的特点是门槛低，低价竞争激烈，它非常容易出现两个极端分化现象：出现大量廉价的产品；优质的产品价格过高。所以蚂蚁市场里的产品，要么贵，要么差，它是不存在中间状态的。（p165）
颠覆蚂蚁市场：用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。（p168）
- 补缺消费解决的是从无到有的问题，也就是类似于吃饱穿暖之类的问题。
- 面子消费则更加注重牌子，带点儿炫耀性色彩。
- 品质消费正好处于补缺消费和面子消费之间，是一个从无到有的过程，注重产品品质，但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈品。（p171）
中产消费的特征是理性消费，每一分钱都超值，只为品质买单，为自己喜欢的产品买单，而不是盲目追随奢侈品。（p173）
“大市场”：着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。（p181）
痛点可以分三层：
- 第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。
- 第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级通电，才可以说做出了“下一代产品”，才有望成为行业的引领者。
- 第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这甚至成了全球性的社会问题。（p188-189）
高品质产品要么提高效率，要么带来更好的用户体验。（p196）
“创新扩散曲线”：创新型消费者是率先采用新产品的一群人，其次是早期采用者，然后依次是早期多数消费者、晚期多数消费者及落后型消费者。（p208）
小米生态链米家系列产品遵循一个朴素的原则，就是诚实定价，产品一般都是10%~30%的毛利率。所谓诚实定价，即首先保证产品质量做到最好，然后在成本的基础上加上合理的利润，拒绝暴利，不赚快钱。（p213,215）
小米的优势是做爆款产品，分摊的模具费用就很少了。这个销量门槛大概是一百万，对于小米来说不难，但是对于那些产品库存量大、单款销量很低的厂商来说就难了。（p217）
现在所谓的智能硬件，一般都是指基于蓝牙或者WiFi连接的设备。蓝牙的成本已经比较低了，如果功耗要求不高的话成本不到1美元。WiFi的成本相比蓝牙要高很多，开始的时候WiFi模组的成本在20多元，2016年可以做到15元，2017年可以做到10元以内。这样一百元左右的产品才能可能普及WiFi连接功能。（p217-218）