孙陶然先生是中国最成功的连续创业者之一，本书出版之后加印多次，被奉为创业者的圣经。我读这本书的目的并不是为了鼓励自己创业，而是以此来认清自己的条件。因为自己马上毕业，也在求职过程中处处碰壁，可不能因为只是一时困境就去盲目为自己的人生做上草率的决策，我是知道有机会成本的存在的。当然也偶尔有念头是否要创业，但是我也知道创业从来就不是一件容易的事情，在各项条件没有达到之前，我只希望在往后的日子里不断提升自身核心竞争力，未来创业的事未来再打算。我就把在读本书过程中让自己非常认可的点做成笔记，方便之后复盘。先看一个总的吧。
军规1 不是每个人都适合创业
创业是小概率事件，因为据统计，在美国新创公司存活10年的比例为4%。第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。哈佛商学院的研究发现，第一次创业的成功率是23%，而已成功的企业家再次创业成功的比例是34%。
不要相信那些刻意包装、吹嘘的故事，即使有那也是几百万分之一，反正不等于下一个就是你。创业是一场艰苦的持久战有很高的机会成本，要反复确认自己是否合适再来做决策，所以对大多数人而言，选择一个适合自己的公司，适合自己的岗位去打工是个人价值发挥的最佳途径。很多创业者都是在职场中摸爬滚打多年，个人能力很强的同时积累了不少的人脉和资源，他们才敢于提出创业，所以大学生们尤其不适合创业。
军规2 梦想是唯一的创业理由
创业就是一个逐梦的过程，我理解的创业就是首先你要对某个方向有痴迷的梦想，其次是在个人兴趣、特长以及市场需求之间找到一个“产品点”，然后再组建一个团队，最后调动团队内外的全部资源围绕这个“点”死磕。
现在很多创业者把上市当做创业目标，甚至把何时上市当做创业目标，这固然有社会浮躁的一面，也是因为资本的介入把回报的贪婪传染给了创业者的缘故。这种观点是非常错误的，上市绝不是创业的目标，甚至很多企业根本不适合上市，能够上市的企业只是极少的一部分，99%的企业是上不了市的。
军规3 学先进，傍大款，走正道
学先进、傍大款就是要善于向行业内优秀的企业学习使自己成为先进，不正当竞争是投机取巧，是不可持续发展的策略，出来混总是要还的，如果说成功有捷径的话，走正道就是唯一的捷径。
军规4 创新是最好的武器
要通过创新来创业，作为后来者，只有创新才有机会。企业的创新应该是全方位的，产品、股东、治理结构、渠道政策、推广方式等方方面面皆可创新。每一种创新都是提升企业竞争力的有力武器。一把手要有意思地为创新构件一个环境。
我非常赞赏陈寅恪先生的“四不讲”：前人讲过的不讲，近人讲过的不讲，外国人讲过的不讲，自己过去讲过的也不讲，只讲未曾有人讲过的。也说明了创新的重要性。
（刚在想下一本书看什么呢，那就创新吧，《创新者的窘境》，期待一起~）
军规5 放下身段死缠烂打
成功无诀窍，成败有规律，创业必须遵循的三大天条中，放下身段死缠烂打是前提。创业是一个试错的过程，只要不放弃，永远有机会，最终的胜利者一定是坚持到最后的人。往往机会越多的人越不容易成功，因为他们很容易放弃，一旦啃不下目标即放弃，遇阻则退，不愿坚持。而那些机会少的人遇到一个机会便格外珍惜，把每个机会都当做最后一根稻草去死缠烂打，使出浑身解数，最终往往修成正果。
军规6 凡事只能靠自己
从创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己，创业初期最难的三件事—找方向、找人和找钱要靠你自己，所有最难的事都只能靠你自己。你不会做的事不要指望下属创造惊喜，不能指望任何人来救你，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。所有的顾问公司都只能是锦上添花不可能雪中送炭，最终还要靠你自己。他们只擅长打顺风球，而创业初期的公司遇到的都是逆风。对于创业期企业而言，顾问公司的收费也是不能承受之重。
军规7 领导要有预见性
对于领军人才，最重要的是具备三种能力：
（1）站得高：跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划。
（2）看得远：多一些预见性，未雨绸缪。
（3）理得清：善于归纳、总结、提炼，能分清主次和轻重缓急。
有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有知识有能力是帅才。
军规8 心力强大者胜
心力的来源有三种：一是来源于天生的、遗传的或自小养成的思维方式和行为习惯，二是基于理性的分析，三是目标的吸引力。我认为心力80%靠天生，通过后天培养和训练可以有一定程度的提高。创业者必须是一个能够自控的人，必须有“断腿求生”的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。
军规9 要敢于冒险
世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连机会都没有。有六成把握就要开始行动。因为一件事如果有七成把握那就是雷军、孙陶然们的事了，等到有八成把握那就是腾讯、百度们的事了，有九成把握那就是皇亲国戚的事了，如果有十成把握，那就只能是上帝的事了。
军规10 相信直觉
直觉是上天对创业者的恩赐，要尊重自己的直觉，相信自己的直觉，坚决不要做与自己直觉相饽的事。别人的建议要慎挺，永远不要用别人的脑子代替自己作判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。
军规11 创业要靠团队
创业是一个系统工程，需要一个团队共同努力。管理的根本是通过人来做事，人对了事才能对，好的管理者应该把80%的时间放在人身上，让每个直接下属岗位都由胜任的人来担当。管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作。
军规12 干部要靠自己培养
打胜仗要靠自己的队伍，职业经理人和空降兵不能解决创业企业的问题。创始人必须把培养自己的干部放到暂略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，构件培养环境，有意识地培养自己的干部。企业选择人才的标准主要有以下4条：
（1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。
（2）心胸宽广。
（3）有大局观。
（4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。
军规13 选对股东
创业过程中遇到的99%的问题，都是别人遇到过并且解决了的问题，其实只要肯学肯问，很容易有答案，可以少走弯路。股东是企业的基因，股东的实力决定了企业的某些实力，选择股东要优先选择那些能够带给公司资源和经营经验的股东，对任何人不要给干股，处理好股东关系很重要。
军规14 搭好治理结构
公司的治理结构即股东、董事会及管理层的结构及其之间的关系。创始人要为企业构件一个好的组织结构，股东层要有大股东、董事会要精明强干，把企业当做命根子来做。没有主人的企业如同无人驾驶的高速汽车，随时翻车。
军规15 事先要签股东协议
市场经济看中契约精神。股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守，确保公司的根基长治久安。
军规 16 做最肥的市场
做最肥的市场这条是雷军总结的，他认为，创业成功80%是靠运气，所以创业者夜观天象找到正确的方向最重要。这话有理，所谓台风来的时候猪都可以飞上天。当时代性的产业机会来临时，只要你事先站在了对的地方，浪潮自会把你推向巅峰，所以聪明的做法是顺势而为（也就是梁宁说的找对势能）。
创业时最常犯的一个错误是“会啥做啥”，扬长避短当然是对的，但是在选择创业方向时，必须要综合考虑用户需求、自己的特长和自己的爱好三大因素。
什么是需求？有人在微博上写道：用户愿意支付代价的需要就是需求。非常精辟，所谓抓住用户需要，就是要想清楚什么人在什么情况下要用我们的产品做什么。
产品是道，营销是术。当我们纠结于产品推广不畅时，不如低下头仔细审视自己的产品
（1）用户是谁？
（2）他们用这个产品来解决什么问题？
（3）这个问题对他们而言有多重要？
（4）我们的方法是否足够简单方便？
（5）他们要付出的代价与所得是否匹配？
当我们对市场进展不够满意时，检视这5个问题比检视广告更有效。
军规 17 做减法
任何一个领域，只要深入进去都会发现机会遍地，这只是表象。如果找不到切入点，形不成用户规模，哪个机会都只能是理论上的机会，形不成你的市场。所以与其遍地开花，不如退而结网，抓住一个突破点，深深地扎进去做深做透，形成大规模的用户后，再延展到相关领域就轻而易举了。
几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部，企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部，企业开始完善自己的竞争力，发展成为综合实力均衡的企业。第三部，逐步成为行业领军企业，依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心是找到突破点，创业期就是要紧盯用户的需求，选择一个突破点，然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。
军规 18 好的商业模式是成功的一半
巴黎商学院关于企业经营管理的“黄金法则”中最重要的一条是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式。”
所谓商业模式即你赚钱的方式，其核心是四个问题：你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？
没有商业模式，先做用户，先做大规模，先烧钱，这种创业模式可以有吗？也许在转折点上可以有，例如2000年时的互联网门户时代，这种模式是只有在特定的历史时期极少数的天才创业者可以选择的商业模式。
我认为只有两类公司是可能赚钱的：
- 一类是从创立的第一天就赚钱的公司，公司卖出的每件产品都赚钱，而且有办法越卖越多，卖出规模。
- 一类是需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但是用户增长的速度很快且没有天花板的公司。
除此之外的模式，也许能够赚到钱，但无法赚到非常多的钱。
军规 19 集中兵力突破重点
我接触过很多现代的创业者，满口都是时髦词儿，非常热衷于讨论战略、现金流、商业模式等新名词。实际上对于创业公司而言，重要的不是知道这些华丽的辞藻而是找方向。全公司的人都在关注公司的方向是什么？一把手与其把时间花在谈论这些华丽的词汇上，不如亲自去一线找答案，甚至亲自去见个客户都比谈论这些有用。
公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式，测试用户是否接受我们的产品和价格，产品能否满足用户的需求，这个阶段一切都要围绕这一主要矛盾展开。
创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化地卖出去。如果解决不了这个主要矛盾你再会省钱也无济于事，创业期公司一切并未定型，管理上人性化一些、随机一些，出不了大问题。反过来，如果解决了开源的问题，再去解决如何扩大节流以扩大利润率那是轻而易举的。
军规 20 先赚到钱再考虑发展
衡量一家公司的价值，只看3点：产生销售的能力（销售额），产生利润的能力（毛利），究竟产生了多少利润（净利）。但对于早期的创业公司，还要加上“速度”二字：你多快产生销售？多快打平？多快产生利润？“速度”二字决定了你作为创业者的本领大小。现金流是创业之本，利润是创业之魂。
很多成功者在宣讲自己的成功经验时往往有提炼和优化的倾向，凡是讲自己在创业的第一天就规划了如何做一个伟大公司的，基本上都是在骗你，企业初创时要有愿景，但是具体的伟大战略都是在公司在市场上站稳脚跟，已经衣食无忧了之后才开始规划的。
军规 21 为公司找一个好的总经理
公司的灵魂是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的。不是每个人都适合当总经理，创业的核心是给公司找一个好的总经理，这是公司成功的前提。创始人不一定是总经理，但总经理必须是股东。
总经理需要专业的素质，不是每个人都适合当总经理，不是所有的创业者都适合当总经理。我认为只有不到20%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当总经理。
总经理需要什么样的素质？我认为：（1）有事业心。（2）有战略水平。（3）有胸怀。（4）心理素质好。（5）学习能力强。
军规 22 企业文化必须一开始就建立
我完全同意企业文化必须一开始就建的说法，也符合我一向主张的“文化三先汤”—制度早建，规矩再定，丑话早说。早建使得所谓的人才的价值观过滤成为可能，普遍约束力行使得清晰，问题的处理就有了大家接受的参照。
柳传志先生认为贯彻企业文化，第一班子要统一认识，认同所要树立的核心价值观和方法论。第二要与业务相结合，把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。
这个感受最深的还是自己呆过的两家公司，某浪和某易，前者基本上没感受到所谓的企业文化，公司氛围懒散，员工归属感极差，工作进度几乎是在磨，而后者则完全让人产生了一种愿意肝脑涂地的冲动，实则你给员工提供的心理安慰也好物质扶持也罢，对于员工来说都是其为公司全心全力的理由，这就是文化带给员工的激励，也是员工给公司创造价值的动力！
军规 23 管理是一门专业
企业管理千条万条归根到底就是联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业时会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。
大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。
军规 24 建班子是管理的首要问题
班子领导即集体领导，有两个含义：一是集体参与决策，二是分权。不是总裁负责下达整个公司的指令，而是总裁负责领导执委会规划战略及目标，各执委全权负责所辖领域的指挥。不是等着总裁下达指令，而是根据公司的战略意图，执委会自己出题自己答题直至拿出结果。
班子分工三原则：
1. 同类事务由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，既专又全。
2. 每个人的管理幅度不超过8人。
3. 一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。
军规 25 坚持战略和定战略同样重要
做企业要瞄着打，要清楚自己的方向、目标和打法，即便是创业初期的蒙着打阶段，也要知道大方向在哪里。定战略的目的是保证企业在正确的航线上，定战略还要把执行方面都想清楚，推演明白，才能保证我们是在瞄着打。
定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。其中有“四个不做”：
（1）没有合适领军人物的项目不做。
（2）没有下决心死磕的项目不做。
（3）不掌控主动权的项目不做。
（4）无法复制的项目不做。
军规 26 打造一支铁军
带出一支铁军才能战无不胜，领导者一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。
柳传志先生认为对不同级别的员工要求应该不同，员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，核心高管必须要有事业心，达不到这些标准绝对不能用。
不要要求基础员工有上进心甚至事业心，没有这个必要也不现实。对于绝大多数人而言，他们工作只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
当决策者的时候要讲担当和独立思考，当执行者的时候要讲贯彻和落实。
军规 27 物质激励是第一位的
激励业务、惩治违规。激励主要用于与业绩相关的事情，以激励为主，刺激团队努力向前。惩罚主要用于与制度相关的事情，凡是违反制度的，以惩罚为主。创业公司，应该以激励为主。
比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+期权激励，高级岗位期权激励。同时可以给被激励者一个选择权—是选择较高的现金较低的期权？还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。
军规 28 不要搞大跃进
创业企业过三关：产品关、市场关、管理关。很多小创业企业死掉，认为是自己市场能力不行，其实是产品能力不行，产品能力合格则足以保证公司活下来，市场能力是解决发展问题的。很多中型创业企业长不大，认为是自己市场能力不行，其实是管理能力不行，管理能力行则能保证公司有调整和突破的能力。
不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你也必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。
军规 29 先试点再推广
推广的方案必须是经过试点并且试点成功的方案，没有试点就去做推广是赌博，打样要慢、复制要快要坚决。总部的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。企业经营的本质很简单，主要就是两件事，营销和创新。
军规 30 坚持是必须的，维持是没有意义的
做媒体的时候，最喜欢的故事是那种百折不挠苦尽甘来的。我们理解的创业更像一场戏剧表演。但真正开始创业，才发现坚持如果不在正确的方向上，那就是无意义的维持。我的一个朋友投身电子商务，但他在错误的时间进入错误的市场，苦熬一年，耗光了子弹，也拖垮了身体。选择比努力更重要，信否？
创业路上有三种可能，一种是欣欣向荣，一种是倒闭关门，一种是不死不活。
创始人的使命就是设计公司的方向。创始人需要抬头看路，退出画面看画。要给企业做个体检，确定企业处于什么阶段，要学会去预见未来，并据此来作出决策。
军规 31 成功后不折腾
很多创业者企业刚学会走就想跑，刚刚取得初步成功就开始不再专注于业务，开始不满意自己的发展速度，认为企业实力强大了，开始盲目扩张、搞多元化、搞大跃进，这是非常要命的。
多元化是企业最危险的一种行为，首先是隔行如隔山。我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。
要非常警惕所谓的专家，战略只能由你自己来制定，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业，但不可能深入了解你的企业，更不可能了解你的团队，闭门造车出来的战略只能是坑爹的。
每个组织都是一个生态系统，有其长期以来形成的规律和逻辑，不要轻易打破其平衡，一旦用外力强行破坏其平衡，很可能带来整个组织的运转混乱，重新恢复生态是一个艰巨而漫长的工程。
军规 32 借助资本的力量创业
不要担心融资后股份被稀释或失去对公司的控制。一个百分之百属于你的小公司远比不上一个你只占有一个小百分比的大公司，把事情做成要远比把事情做成自己的事业更重要。更何况，明智的投资人不会寻求对公司的控制，他们希望的是创业者把公司经营好。
军规 33 融资时要敢于吃亏
当你向别人求助的时候，一定要自己先竭尽全力。如果别人认为你自己可以做的事你自己不做却来寻求帮助，没有人会愿意出手。
谈公司估值的时候，创业者总是很吃亏，一方面是经验和知识严重不对等，几乎所有的创业者都是第一次融资，但是对于投资人而言，他们每天的工作就是投资；另一方面，很多创业者总是感到自己在要钱，羞于谈公司估值，也不知道如何谈。所以不要羞于估值。
军规 34 风险投资只是你的一段情
风险投资进入企业的唯一目的是获利退出，能共赢的合作没有关系也会开展，不能共赢的合作有了关系也没用。
在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。在你有的选时，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了。
军规 35 任何时候都不要让投资人替你决策
实际上所有的投资条款都是可以改变的，关键看公司的价值，所谓“弱国无外交”，好公司、不需要融资的公司谈判最主动，等着融资救命的公司没有资格谈条件。
俞敏洪说过，不要按照投资人的要求来做公司，创业者都有梦想，要按照梦想去做公司。
军规 36 不要为了上市而上市
很多创业者往往把上市当做是企业发展的目标，似乎企业只有上市了才是创业成功了，这是一个误区。上市，本质上只是企业的融资手段之一，99%的企业是上不了市或者不上市的。上市是考验的开始而非结束，募集资金到手的同时，如何满足股民对公司业绩的更高期望？如何达到监管机构对公司经营和管理的要求？如何用好募集资金？如何克制有钱了之后的投资冲动？这些都是对经营层新的持续的考试，考砸了一样会“死人”。
上市成功也就意味着公司的核心骨干都成了百万千万富翁，如何让这些富翁继续努力工作，这也是一个很大的挑战。