第三章：管理工具
面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效
读书笔记：
管理工作并非总能收获大团圆的结局，还要时常做出真正艰难的决定。
管理只对绩效负责。
绩效就是达成公司的经营目标。
公司里的两层关系：第一层关系，是以董事会为代表的所有股东和以CEO为代表的管理层之间的关系，这一层关系叫做“治理”；第二层关系，是以CEO为代表的管理层和员工之间的关系，这一层关系叫做“管理”。
董事会负责把公司的愿景、改变世界的梦想，转化成经营的绩效目标，管理层则负责达成目标。梦想归梦想，绩效归绩效。
想要真正做到对绩效负责，一定要懂得平衡三件事：1、功劳与辛苦（可以为苦劳故障，但是要为功劳付钱）；2、梦想与现实（活着究竟是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的；可是，当连生存都成问题的时候，活着就是目的本身）；3、理论与实践（管理首先是实战，有用的才是最好的，新鲜的、漂亮的不一定就好）。
OKR：用好目标管理的指南针
读书笔记：
OKR是“objectives and key results”（目标和关键成果）的缩写。简单来说，就是整个公司、团队和个人都要设立目标和衡量这些目标完成与否的关键结果。
OKR不解决绩效考核的问题，每个企业会有各自的绩效考核方式。
谷歌采用的是360度环评。简单来说，就是被考核人周围的同事，包括直属经理都会为其打分，最后加权算出一个得分。
360度环评的绩效管理和OKR的目标管理就像前行的两条腿，缺了哪一个都会使得企业寸步难行。
OKR使用指南：1、目标要有野心，关键结果要可衡量；2、最多设立5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦；3、目标从公司、到团队、到个人，层层分解；4、所有OKR公开透明。
SMART原则：有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法
读书笔记：
OKR是把好刀，但还要配合一种叫做“SMART原则”的刀法，真正统一目标，才能驾驭OKR。
SMART原则的最大作用是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个。
第一招：specific(具体的)。就是一刀砍掉模棱两可。
第二招：measurable(可衡量的)。就是一刀砍掉标准争议。
第三招：attainable(可实现的)。就是一刀砍掉不切实际。
第四招：relevant(相关的)。就是一刀砍掉无关目标。
第五招：time-based(有时间限制的)。就是一刀砍掉无限拖延。
PDCA循环：谁在什么时间完成了什么大事
读书笔记：
PDCA四个字母分别代表plan(计划)、do(行动)、check(检查)、adjust(纠正)。
高质量不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。
plan(计划)：一个PDCA循环式的计划，一定要有“who do what by when”，也就是“谁在什么时间完成了什么事”，要把责任明确到人。
do(行动)：行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。
check(检查)：每一件交代出去的任务就像扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA的关键。
adjust(纠正)：纠正是为了总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。总结成功经验是“纠正”这个环节极其重要的工作。
复盘：把所有经验教训都变成组织能力
读书笔记：
学习型组织的诊断标准之一就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘。
复盘纳为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。
回顾目标：准确、客观地回答两个问题（我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些）。
评估结果：这一步很关键。通过准确、客观地描述结果，可以找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。
分析原因：是什么导致了好的差异和坏的差异？分析原因时要注意，成功主要看客观原因，失败主要看主观原因。
总结规律：最重要的一步，是把“隐性知识显性化”的关键一步。
最后，把复盘总结发给大家；把总结的规律写进工作手册；为要开始做、停止做的每件事都启动单独的PDCA循环。
本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训变成组织能力。
MBTI：如何了解自己和他人
读书笔记：
性格比习惯更深层，更顽固。
MBTI中的M指的是美国心理学家Myers，B是指她的母亲Briggs，TI就是type indircator(类型指标)。人的性格有4个基本维度：心理能量（外向/内向）；信息获取（实感/直觉）；决策方式（思考/情感）；生活态度（判断/知觉）。每个维度包含两种倾向，由此构成了16种性格类别。
MBTI对管理的作用：1、了解自我；2、知人善用；
项目三角形：优质、快速和廉价，最多选两样
读书笔记：
多快好省就是要同时做到优质、快速和廉价。但是，多快好省的目标很难同时达到。
同时做到优质、快速、廉价是对项目管理的理想化要求，以此为目标容易使团队不切实际，把原本可以事先防范的风险后置。
具体怎么做：固定第一边（确定不可妥协的一边，做为衡量项目成功的底线），调节第二边（选择剩余两个中哪一个更重要），投资第三边（全力以赴在第三边投入）。
六西格玛：精益管理，一次性把事情做对
读书笔记：
在商业上，标准差越小代表产品质量的稳定性越高，这个稳定性特别重要。
这个神奇的六西格玛不仅是统计学概念，更是一套死磕过程改进的管理哲学。
DMAIC模型是实施六西格玛的一套操作方法，定义、测量、分析、改进、监控。
记住三件事：1、变态的质量源自变态的过程管理；2、看似简单的DMAIC，不断循环会有奇效；3、质量就是稳定性，一次性把事情做对。
财务报表：只能用数字讲故事的三张报表
读书笔记：
我们通常所说的财务报表不是一张，而是三张--资产负债表、损益表（又叫利润表）和现金流量表。
资产负债表：用资产减去负债，就是真正属于公司的所有者权益。
损益表：等于收入减去费用。
现金流量表：现金是公司运营的血液。
流动比率是流动资产对流动负债的比率，即流动资产几倍于流动负债。
风险管理：以最小的成本获取最大的保障
读书笔记：
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。
风险=损失*可能性
四种风险管理方法：转嫁、规避、降低、自留。
向上管理：你敢管理你的老板吗
读书笔记：
管理需要资源，而资源的分配权力在老板手上，因此当你需要获得工作资源时，就需要对老板进行管理。
向上管理是一种有趣的说法，其本质是一种影响力--更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权的人。
如何获得高超的影响力：1、建立信任（知情，始终兑现承诺）；2、储蓄影响（为老板提供很多真诚的帮助，相当于你在他的影响力账户里储蓄了越来越多的影响力）；3、向上沟通（不只提问题，也要给建议；给出两个以上的建议，并加以分析；与上司讨论，并由上司做决定）；
平衡计分卡：如何平衡短期利益和长期利益
读书笔记：
优秀的管理者要懂得平衡短期利益与长期利益；平衡股东、员工与客户；平衡结果与过程。
传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性投资。CEO应该从财务、客户、过程、创新与学习维度来平衡管理公司。
这四套体系，15-20个指标，已经像泡腾片一样把公司的愿景和战略融入每一位员工的每一项日常工作中。这也是平衡计分卡被称为战略管理工具的原因。