在过程改进项目中，分析团队需要对正在研究的当前（AS-IS）价值链的几个方面进行建模和检验。分析的目的是创建价值链的可视化图表及其相关文本和指标，并确定是否有可能改进的地方（例如，成本或时间的减少）。如果确定有改进，团队将通过改进构建一个修改后的价值链模型（TO-BE），然后对如何过渡到新价值链进行差距分析。本文侧重于通过提供构建AS-IS和TO-BE过程改进讨论的方法来分析当前价值链。
在分析团队使用简单流程图，统一建模语言（UML）或业务流程模型和表示法（BPMN）*等技术构建AS-IS模型后，他们需要检查哪些流程改进可以支持可靠的业务以证明TO-BE实施的合理性。
需要组织AS-IS和TO-BE分析以确保全面的研究。一种方法是使用通常用于根本原因分析的鱼骨或Ishikawa图（1）的迭代适应。本质上，鱼骨的使用扩大到不仅确定根本原因，而且确定改进机会。迭代适应如下所述。
使用图1中的鱼刺搜索出什么是每个肋高宽内的原有流程的改进机会。
对于每个过程改进机会，将机会放在鱼骨头上并再次使用鱼骨来确定为什么（根本原因）机会存在。如果团队发现它是由于肋骨方面的问题，那么问一系列为什么问题来确定根本原因 - 5为什么技术（2）。这些问题的答案将导致团队进行实现改进机会所需的“真正”改变。
图1.流程改进鱼骨图
图1描绘了一个鱼骨图，鱼的头部有待改进的过程，以及鱼脊的每个肋骨的工艺改进方面。以下是团队在各个方面需要追求的问题列表。请注意，团队没有遵循特定的方面顺序，并且可以预期涉及多个方面的迭代。
主要用户（泳道参与者）
工作描述是否需要更新？
主要用户是否有足够的教育，培训，许可证，认证和/或经验来执行分配的任务？
业务决策是否在适当的组织级别分配给主要用户？
主要用户是否因工作环境而受到抑制？
管理控制（非功能性要求）
材料的使用（贵金属，货币，药物等受控物质）是否需要控制？
是否需要分离职责和/或授权限制？
是否需要物理和电子安全访问？
需要保护知识产权吗？
主要用户是否需要冲突利益，同意书表格和/或非隐含信息？
工作流程任务（编排）
每个任务是否为最终结果增加了价值？（审计小心 - 尽管任务似乎不会增加价值，但它可能是一项必要的管理控制任务）
由于时间触发或延迟输入，是否有等待或空闲时间？
串行任务可以并行完成，而且附加风险很小？
没有附加值的工作产品是否有移动？
由于工作环境，是否有任何任务受到抑制？
系统交互（编排）
系统直接与其他系统交互（如B2B应用程序）可以更有效地完成任务吗？
主要用户与系统进行交互可以更有效地完成任务吗？
现有系统的可用性能否得到改善？
现有系统交互是否执行有效的业务规则？
现有系统能否扩展以消除过程中的延迟？
通信网络（流程协作）
消息流之间是否有效的通信
主要用户？
系统？
流程？
信息流（任务之间的数据传输）
是否提供完成每项任务所需的信息？
信息是否按照非功能性要求（审计跟踪，数据保留，备份，灾难恢复）进行了适当存储？
是否有机会通过自动化任务获得效率（请参阅系统交互）？
是否有可能为主用户实施新的或增强的工具？
绩效评估（领先和落后指标）
流程中是否建立了足够的领先指标，以允许流程责任人调查任务绩效以影响最终结果？
在流程结束时是否建立了足够的滞后指标，以便对最终结果进行趋势分析？
商业决策
目前的商业决策是否基于有效的业务规则？
业务规则是否可以改变以提高效率的机会（挑战业务规则假设和约束）？
注意为了有效地利用业务决策核心方面，团队需要将业务规则与流程模型分开记录（3）。这有利于：
一个没有复杂路径选择的过程的简单表示
通过规则系列（表格）定义业务规则组合的一种方式
业务规则或流程的变化不会影响其他业务规则或流程
在AS-IS“完成什么和为什么”迭代之后，分析团队随后构建TO-BE模型，描述AS-IS分析中引用的变化以及对变迁的差距分析。团队应该将TO-BE转换作为改进的替代方案，以及取决于价值链所有者的风险承受能力的阶段。衡量标准需要纳入团队以支持变更理由。最重要的是，团队需要确保TO-BE模型在整个价值链的背景下被观察（4）。这将防止次优价值链。
由于这种适应性提供了一种视觉效果，并且可以从根本原因分析中重用一种熟悉的技术，分析团队应该发现这种方法易于使用。然而，即使有了这个结构化的指南，团队仍然可以找到协调人指导分析的价值。分析完成后，团队应跟进项目管理办公室或卓越中心，以确认学习经验，作为组织最佳实践数据库中的新条目。
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