人生如戏，大幕拉开，他走上舞台，饰演PM一角。
从技术岗位迈向管理岗位的第一步，对大多数像他一样的新晋PM来说，并不轻松。技术知识与经验是他曾经的主要才能与成功基础，而从成熟度一级开始，身为管理者的他，要快速进入【角色】，建立起对项目过程和团队领导两方面的管理意识。
成熟度一级的他，受制于交付压力，无法脱离开发类工作，仍然扮演者程序员的角色。由于缺乏精力编制项目管理过程，无法为项目中其他角色的扮演者，提供明确的剧本。其他角色只能“见机行事”，草草唱完这一出。而想要更充分的发挥“演员们”的主观能动性，还需要PM不断提升自己在管理人员和领导团队方面的成熟度等级，撰写清晰的项目剧本，让团队成员发挥演技。
随着PM对项目过程管理水平的提升，到了成熟度二级，PM开始关注项目的有效管理，建立基础的项目管理过程。有了剧本，在领导能力方面，PM需要确保员工能够达到项目所需的过程【角色】要求，并为人员的绩效和发展承担起个人责任。这样，才可以大大增强成员的工作意愿和忠诚度，更有利于PM在团队内开展项目管理工作，固化项目过程经验，提高项目执行的效率与质量。
在对PM领导能力1级的阐述中，我们提出了PM领导能力的三大方面，即开发人员能力、激励与绩效管理、团队建设与赋能。在接下来的成熟度等级提升中，这三个方面会伴随PM过程能力成熟度等级的需要而逐渐深化。
团队建设与赋能
项目成员业已就位，接下来就是开展工作了。对于知识密集型企业来说，在没有过硬的过程管理能力前，稳定的人员都是项目得以完成的重要保障。因此PM领导能力2级的首要任务，是降低项目团队的人员流动。然而，在较低的过程管理成熟度下，大量的项目返工是不可避免的，项目组必须超负荷工作，才有可能按时完工。长期或严重的超负荷工作，会造成不满情绪和工作压力，引发人员流动。
另一方面，为了落实PM设立的项目管理过程，应对恐难避免的人员流动，PM要建立执行项目管理过程的沟通与协调机制，管理项目成员间的相互依赖关系，共享项目信息，协同工作。
开发人员能力
基于项目中工作任务和过程管理的要求，PM要识别出团队成员现有知识技能，与项目角色要求之间的匹配度，制定培训计划，敦促培训的开展，确保团队成员都具备完成项目、胜任角色所需的关键知识和技能。
激励与绩效管理
PM必须依据项目目标，制定团队人员的绩效目标，并持续管理以及帮助团队人员持续改进。
促进知识密集型员工提高绩效，除了要为他们提供工作环境与资源，还要留意那些削弱其有效性的干扰因素，这样才能让他们更为专注的开展工作，实现项目目标。
当达到领导能力2级的时候，PM建立了项目沟通与协调的机制，积极管理干扰工作有效性的因素，使项目团队的工作环境变得稳定，PM可以在现有资源和工作承诺之间保持平衡。吸收具备相应技能的人员，以及对现有员工进行角色相关的培训，使得支撑项目完成的基础过程所需的技能得到有效管理。PM专注于管理人员绩效，协调项目人员形成团队合力，为项目的整体绩效做出贡献。
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