2级PM已经可以把项目管理起来了。如果这时候，企业只有一个PM，那这种程度的管理，只要逐渐深化，就可以一直维持下去。
然鹅，现实总是复杂很多。。。
公司会在PM建立2级的过程管理后，提高所有项目的可视化要求，横向衡量同类型的不同项目、不同项目组和不同PM的绩效表现。因此，需要建立统一的管理与评量标准。
有些PM会觉得这样的过程是在“上夹板”，明明之前管得好好的，现在一变化反而出问题，还要PM自己兜着，看起来犹如PM在为公司领导的“失误”买单一样……
这里我要说一句：
不想当 CXO 的 程序员，不是好 PM ！
如果2级的过程管理程度就已经让你满足的话，那么你的职业发展，就被自己限制住了。别让屁股决定了脑袋！
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我们按照PM的过程管理能力等级，将PM的工作投入按照分类呈现出来。很明显，越是高级的PM，精力越会逐渐向右转移。这不仅是公司对于项目管理的诉求，也是PM职业发展变化的诉求。
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对比前面两个级别的PM，过程管理成熟度3级的PM将更多的精力放到了“开发类”以外的工作上。这样的转变，可以概括为：主动式标准化的管理转变。
具体到每一类详细工作如下：
开发类
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项目管理类
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支撑与协作类
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基于企业标准化统一管理的诉求，PM作为过程的拥有者，应该更加主动的参与公司标准化管理的建立与实践，并通过改进过程不断优化。
改进类
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如果PM可以理解公司某些做法背后的出发点，那么PM就是在尝试用CEO的视角看待自己的工作。
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所以过程管理能力成熟度3级，对PM的职业发展来说，是相当重要的转折点。能站上这个台阶，就能向D（Director）层级、C（CXO）层级迈进，上不了这个台阶，就永远只能在M（Manager）层级打转。
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