作为管理者和领导者的最重要的职位要求是：管理和领导整个团队，持续完成某一个个目标，而目标的达成，并不一定是必须是自己亲自完成的，大多数时候，最好不是自己亲自完成。
然而，由于专业技术人员自己的业务能力比较强，并且长期形成了技术性思维，成为管理者成为管理和领导者后，很容易延续原先的思维模式、行为模式，并没有从转变成管理者和领导。
常见的问题有：
1. 没有从技术性思维到管理思维的转变
根本原因是并没有从管理客观的“物”这个对象转换管理主观的“人”这个对象。
并没有从看“物”的视角转换成看“人”的视角。
详见：《[管理与领导-1]：专业技术岗位与管理领导岗位的区别》https://blog.csdn.net/HiWangWenBing/article/details/114359545
2. 没有从个人视角向团队视角的转变
专业技术人员重在个人专业和业务能力，重在自己个人的原创。
这样的人成为管理者后，很容易亲力亲为，试图在团队中展现自己个人的专业技术能力。
有时候，甚至在团队成员遇到一点点小困难的时候就亲自上手，解决问题，这种情况偶尔一次情况，是没有问题的，然而，技术型管理人员并不容易意识到这一点，往往还沾沾自喜：你们看，我的业务技能是最厉害的。
殊不知，长此以往，一方面，导致技术团队后继无人，另一方面，导致团队成员无法感受到和体现到自身的价值，团队成员，要不能力强的离职，要么能力比较弱的成员留下，整个团队的战斗力无法得到提升，团队的规模也会逐渐萎缩。
管理者的主要任务是管理和领导团队，成就团队、做大做强团队，团结各种人才。技术型管理者过于显示自己的技术能力，甚至强团队成员的风头，这是非常忌讳的行为。
不懂技术的管理者，在这方便有天然的优势，他们会团结和尊重团队的专业人员，让专业的人员做专业的事，体现他们的价值，每个人员的价值，最后汇总成团队的价值，这就是管理者的价值。
后时候，技术型管理者需要学会“装傻”，让团队自己解决问题、辅助团队提升他们的能力，事事亲力亲为的管理者，带来的结果时：
（1）职责不分
（2）没人思考团队整体的战略、方向
（3）团队成员的绩效和协调被疏忽，团队效能下降
（4）团队成员无法得到有效的成长
蜀汉后期的诸葛亮：
用技术的话语来说，一个软件系统分为：管理进程、调度进程、发生接收进程、数据发送进程、数据处理进程。
管理进程的责任就是协调和管理好所有的其他进程，如果管理进程花大量的精力做数据的收发或处理，很显然，这是非常不好的软件架构设计。
总之，管理者和领导者的目标是：辅助、管理、激励和领导团队。
3. 没有从“对错”的思维向“妥协平衡”的思维转换--评判标准
水清则鱼，一个团队，需要有各种人组成：
- 角色是多样的，有需要，专业技术能力很强的人，也需要做协调的人，需要做常规工作的人，每个角色对团队的长期存在都有存在的价值，不能只注重专业技术人员。
- 每个人的个性是多样的，思维模式是多样的、世界观和价值管是多样的、情绪情感是多样的，行为方式是多样的。不能使用个人的喜好标准评价一个人。
技术型管理人员常见的错误是：使用一个客观、统一的标准要求每一个人。
这就会导致团队单一，让团队成员造成一种错觉：管理者度量太小，不能容纳他人。这样管理者是没有人愿意跟随的。
管理者需要有“妥协平衡”思维，管理和协调各种角色、个性的人。
4. 由技术业务权威转向管理独裁
专业技术人员称为管理者之后，在管理岗位上获得了权力，拥有了对他人进行管理、评判、裁决的权利。
如果专业技术人员再在技术、业务领域刻意树立自己的权威之后，这个人就会在管理、业务方面形成独裁，没有反对者，听不得反对者。这种独裁的快感，又会加剧管理者的独裁。
长此以往，整个团队就会陷入到管理者和领导的高度集权和独断专行的境地，反对者的声音逐渐不经意间被打压掉了。
技术权威对团队的负面的影响不大，毕竟技术权威大多数情形是针对客观的可以论证的技术。
然而管理独裁，对团队的负面影响就可能很大，管理独裁具有强烈的个人色彩，对错其实并非是唯一的。
如果管理者个人不犯错误能力超强，这种团队还能勉强维持，但如果管理者个人能力有局限，就会因为他一人的错误，把整个团队带入深渊。