这是山猫的第56篇原创
网上有段子说：“如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。”
虽然有点夸张，但项目管理之路确实有许多坎坷：老板拍脑袋卡工期，随意调整项目计划，作为项目经理的你，除了接受，还能咋样；你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……
但不管怎么样，项目还得有人来做，之前推荐了项目管理的100本书，分为以下系列：
今天就给大家介绍下理论知识篇的神书---《PMBOK 指南第6版》。 老外做事比较讲究规范，通常是直线型思维，喜欢研究系统的方法论；中国人做事很多时候都讲究人情，随意性较大。其实很多时候，大家尊重规则做事，反而会成本最低、效果最好。
PMBOK号称是“项目管理最佳实践合集”，这个牛B不是吹的，它系统的描述了项目的本质，归纳了项目的特征，总结了项目的规律，以及处理项目的方法论。
2013年，我报名PMP考试认证，当时对PMBOK书里面的很多理论看得是一脸懵逼，为了顺利通过考试，尽管有些囫囵吞枣，但也强迫自己跟着老师去学习理解。
最近这些年，PMP认证在国内蓬勃发展，至今中国约有25万左右PMP认证学员，占全球1/4，不得不说我们中国人学习起来都很拼。
我们来看看PMBOK这本项目管理的入门神书都讲了哪些内容，有哪些管理思想值得借鉴。
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什么是项目管理
PMBOK定义如下：将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足干系人对项目要求（Requirements）。
管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；
资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。
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PMBOK核心知识框架
PMBOK通俗点说就是关于“如何搞定项目”的指南。
书中项目管理知识体系框架可以通过三个维度表述：
项目的生命周期（阶段治理）；项目的管理过程组（5大过程组）；项目的知识域（10大知识领域）。
五大过程的内容概括：
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类，也就是按照项目管理需要解决的问题的组成分类，可以分为十个组成部分，也就是十个方面的知识，PMBOK指南中称为十大知识领域。通俗一点解释如下：
项目整合管理：一个字概括“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。项目范围管理：两个字概括“取舍”，哪些该做是取，哪些不该做是舍。项目进度管理：两个字概括“快慢”，保持节奏是进度管理的关键。项目成本管理：两个字概括“俭奢”，平衡成本和预算，不节约不浪费最好。项目质量管理：两个字概括“好坏”，范围解决了有无，质量解决了有之后的好坏。项目资源管理：两个字概括“仁责”，团队搞好关系和气氛是仁，强调角色、分工是责。项目沟通管理：两个字概括“听说”，沟通的关键是倾听，然后才是说教。项目风险管理：两个字概括“利弊”，整个项目过程要权衡利弊，管控风险。项目采购管理：两个字概括“买卖”，PM要有生意头脑，做好采购这笔买卖。项目相关方（干系人）管理：两个字概括“神佛”，求神拜佛，不要脸的本事叫“软技能”。
3
49个细化的管理过程
光看前面那些内容还只是具备一些粗略的管理思路，具体落地还需要参考下面这些包含了49个管理过程的图。
它是一份十分简单却又清晰的项目管理过程框架。这份过程框架有一个潜在的逻辑能够导引项目经理成功获取项目目标，为客户交付项目成果。
我们要理解，项目是为了生产特定的交付物而存在的，这与运营涉及的工作完全不同。项目的交付物一旦交付并被客户接受，项目就结束了。
因此，项目具备“临时”的本性。这种“临时”本性，就要求项目一开始要被授权、配备人员、分配资金和提供一个清晰的范围；同时，需要定义特定的政策、程序和指令。PMBOK过程框架就是依据项目的这种特性开发的一套方法论。
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具体如何应用到项目实际工作中？
首先，我们要不断思考启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，其实和PDCA的管理思想非常一致：即计划、行动、检查再改进，直到最后收尾。 项目团队都是按这个顺序来一步步输出交付物。
其次，想要做好项目相关工作，仅按过程组提示的步骤操作还是很粗略。所以就需要结合前面提到的10个管理领域的49个管理子过程来支撑。
具体项目管理步骤的一些要点：
第一步：开始（启动过程组）
首先一般会制定项目章程，这个实际上是正式的项目授权，项目经理需要依据这个授权来获取组织的资源（人、财、物及工作时间安排等）。
在很多公司，一般也会以项目启动会的形式来启动某个项目。
第二步：思考 （规划过程组）
制定项目管理计划其实代表了项目的整体实施策略。一般情况下，项目管理计划开始于对以下内容的定义：项目做什么及不做什么（范围）、哪些优先做哪些后面做，项目要花费多长时间（进度）和项目需要多少钱（成本），即项目的三重制约。
当然对于大型项目，可以根据情况细分为不同的过程管理子计划，它用以回应如下的问题：· 精确地说，我需要交付什么？（范围管理计划）· 我什么时候交付它？（进度管理计划）· 我需要花费多少钱?（成本管理计划）· 我怎样确保项目的交付成果满足客户的期望?（质量管理计划）· 我的资源来自哪，以及我如何管理它们？（资源管理计划）· 我怎样沟通，跟谁、怎样、什么频率？（沟通管理计划）· 什么可能阻碍项目的成功，我如何发现它以及如何应对它？（风险管理计划）· 我如何从组织外部获取资源？（采购管理计划）· 我如何让相关方参与项目？（相关方参与计划）
第三步：做 （执行过程组）
执行过程组简单说就是完成项目管理计划和各知识领域子计划定义的项目工作。
第四步：掌控 （监控过程组）
光做项目不做检查也不行，监控项目的很大一个目的就是用来发现在项目执行过程中与计划产生的偏差，监控过程组的过程就是尽量避免偏差的产生及在产生偏差时采取纠正行动。
第五步：完成 （收尾过程组）
结束项目或阶段是收尾动过程组和项目整合管理知识领域的一个交叉点。当接收方（如客户）正式接收项目的交付成果并确认它们已经完全完成时，标识了项目的结束。
这个时候我们一般会和客户来做项目终验，有时还需监理方和第三方测评单位的参与来辅助项目最终验收。
管理一个项目就像是跟随过程框架的逻辑顺序完成一个检查表（checklist）：项目授权后启动，完成各个知识领域的子计划，然后依据计划行事，执行计划的过程中会发生问题、产生变更、触发风险，需要去监督和控制，所有子计划完成，项目结束。
对于具体的项目，可以依据项目规模按比例裁剪应用过程框架。即过程框架中的49个过程是同样的，但每个过程的应用深度可以依项目不同而不同。小的项目可以尽可能简单，而超大型或复杂的系统工程可能要尽量详细。
END
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作者：广州山猫
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