本文章为PMBOOK原书摘录
目录
1. 项目管理过程间的相互作用
2. 项目管理过程组
3. 启动过程组
4. 规划过程组
5. 执行过程组
6. 监控过程组
7. 收尾过程组
8 项目信息
9 知识领域的作用
过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。
为取得项目成功，项目团队应该：
- 选择适用的过程来实现项目目标；
- 使用经定义的方法来满足要求；
- 建立并维持与干系人的适当沟通与互动；
- 遵守并维持与干系人的适当沟通与互动；
- 遵守要求以满足干系人的需要和期望；
- 在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务或成果。
由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。这些过程一般可分为两类：
- 项目管理过程。
- 产品导向过程。产品导向过程通常由项目生命周期来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异。
从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
项目管理过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：
- 启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行工程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
- 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展的绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
- 收尾过程组。完结所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
1. 项目管理过程间的相互作用
项目管理的整合性质要求监控过程组与其他所有过程组相互作用。各项目管理过程组所产生的输出相互联系。过程组极小是孤立的或一次性上事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。
2. 项目管理过程组
五大过程组有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行，而且彼此之间有很强的相互作用。它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。事实上，在一个阶段中很可能会执行全部过程组。
3. 启动过程组
启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始改项目或阶段的一组过程。
在启动过程组中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在想章程和项目干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。
项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。
4. 规划过程组
规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的复杂性，可能需要多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项目规划的文档编制是反复进行的持续性活动。规划过程组的主要作用是，为成果完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。
5. 执行过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。
6. 监控过程组
监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的作用是，定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：
- 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
- 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
- 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经过批准的变更才能付诸执行。
7.收尾过程组
收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均完成，标志着项目或项目阶段正式结束。
本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。
项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
- 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
- 进行项目后评价或阶段结束评价；
- 记录裁剪任何过程的影响；
- 记录经验教训；
- 对组织过程资产进行适当更新；
- 当所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
- 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完善；
- 对团队成员进行评估，释放项目资源
8. 项目信息
在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。
9 知识领域的作用
47个项目管理过程被归组于十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
| 知识领域 | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
| 项目整合管理 | 1.制定项目章程 | 2.制定项目管理计划 | 3.指导与管理项目工作 | 4.监控项目工作 5. 实施整体变更控制 |
6.结束项目或阶段 |
| 项目范围管理 | 1. 规划范围管理 2. 收集需求 3. 定义范围 4. 创建WBS |
5. 确认范围 6. 控制范围 |
|||
| 项目时间管理 | 1. 规划进度管理 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动资源 5. 估算活动持续时间 6. 制定进度计划 |
7.控制进度 | |||
| 项目成本管理 | 1. 规划成本管理 2. 估算成本 3. 制定预算 |
4. 控制成本 | |||
| 项目质量管理 | 1. 规划质量管理 | 2. 实施质量保证 | 3. 控制质量 | ||
| 项目人力资源管理 | 1. 规划人力资源管理 | 2. 组建项目团队 3. 建设项目团队 4. 管理项目团队 |
|||
| 项目沟通管理 | 1. 规划沟通管理 | 2. 管理沟通 | 3. 控制沟通 | ||
| 项目风险管理 | 1. 规划风险管理 2. 识别风险 3. 实施定性风险分析 4. 实施定量风险分析 5. 规划风险应对 |
6. 控制风险 | |||
| 项目采购管理 | 1. 规划采购管理 | 2. 实施采购 | 3. 控制采购 | 结束采购 | |
| 项目干系人管理 | 1. 识别干系人 | 2. 规划干系人管理 | 3. 管理干系人参与 | 4. 控制干系人参与 |
