上文5 分钟快速掌握 OKR 管理法 - OKR 理论篇 我们讲到 OKR 的价值和意义，这次重点介绍 OKR 如何实施落地，真正为企业发展发挥作用。
- 怎么制定目标？
一个合理的目标需要符合三个原则：
第一，与战略目标一致，对公司长期发展有价值；
第二，有挑战性，鼓励激进，鼓舞人心；
第三，需要控制数量，聚焦优先级，使组织上下可以朝着同一个方向努力
- 怎么制定关键结果？
定下目标，接下来就是确定关键结果。好的关键结果一定要符合 SMART 原则（具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点）。比如，一个关键结果是「提升客户的留存」，但是没有说明什么样才叫做好，不够量化，应该改为「保证客户留存率超过 85%」。
- OKR 在推进执行中，应该注意什么呢？
在企业范围推进 OKR ，需要高层重视。只有高层角度能认知到 OKR 的价值，才能得到更大范围的推进。围绕 OKR 的制定和实施效果，团队或项目组需要通过规划会、进度会等方式及时沟通，或者在 OKR 工具中及时更新进度和问题，充分讨论。
外部环境不断变化，持续的追踪反馈对 OKR 的实施产生着重大的影响，团队围绕目标和进度充分沟通，才能保持灵活，及时调整方向。在字节跳动，不少团队会将 OKR 执行进度写到周报里，或者通过周会来 review OKR 的执行情况，有些团队还会每天开站会快速对齐进度——整个团队可以花 15 分钟站着开完，互相沟通三件事：我昨天完成了什么，我今天要做什么，我有什么困难需要帮助。
- 每个周期结束后，OKR 怎么复盘呢？
可以按照这三步来复盘：第一步，按照关键结果的完成情况给自己打分；第二步，自我复盘，找到没有完成的是因为什么原因；第三步，会议复盘，通过上级点评、同事反馈，找到没有完成的 OKR 有什么改进方案。
- 怎么对 OKR 评分？
OKR 评分通常考虑两个方面：完成度、符合预期程度。因为 OKR 的要求是激进的，如果得分有0.6-0.7，则代表不错的表现。如果 OKR 的评分低于 0.4，也可以从这两个方面考虑改进：
- 完成度低。常见原因是指定目标过于抽象、宏观，需要分解目标，思考更多更可靠的途径和方法。如果是由于遗忘、不够专注导致，可以提高 OKR Review 的频率。
- 符合预期程度低。需要及时的复盘，深入分析结果背后的原因。如果实在无法得到原因，也要给出合理的假设，并通过进一步的实验来验证。
值得注意的是，0.4 以下并不意味着失败，而是明确重要性及优先级，帮我我们发现问题。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
- OKR 的评分跟绩效是一回事吗？
OKR 跟绩效是两回事，例如下面例子：
- OKR 完成度很低，导致 OKR 评分低。但是 OKR 之外的一些工作取得了超出预期的结果，依然可以拿到好绩效。
- OKR 结果大多不符合预期，有些比预期低很多，少数远远超出预期。那么 OKR 评分不会太高，但最终绩效可以很好。
- OKR 本身难度太低，最终完成度很好，大都符合预期。OKR 评分可以很高，但最终绩效不会好。
- 实施 OKR 需要配套什么落地工具吗？
实际上，实施 OKR 本身并不需要什么复杂的落地工具。在字节跳动早期，也是通过文档来记录和沟通公司的 OKR 目标。但是随着企业的发展，要将 OKR 实现全员推进，对于企业内部来说真正有效落地实施在于目标管理下的协作与跟进的过程。一方面，要完成 OKR 目标，需要跨越不同的职能角色和管理层级，仅仅是由上至下分配工作很难解决问题。另一方面，不同部门和层级的成员如果要及时沟通进度和问题，如果完全依赖固定的例会，协调成本也很高。此外，基于每个周期的 OKR 完成情况，也需要一个简单透明的评分功能，来帮助员工在下个周期进行优化调整。
通过专业的 OKR 工具，便可以实现：
1）降低沟通成本，直接通过系统就能了解团队最重要几件事情是什么，彼此对齐，往一致的方向努力
2）不必依靠频繁开会，可以直接通过进度更新和线上协作来实现沟通，随时检查、跟踪和复盘实施情况
OKR：简单的可视化系统，将高效敏捷贯穿于目标管理每个环节
制定：识别目标，对齐方向
立足公司使命，驱动团队识别当前最重要的事，将增长点转化为具体的行动
公开透明的线上看板，让公司、部门、个人目标轻松达成一致，产出长远价值
跟进：聚焦高优， 敏捷协作
从繁琐的例会中解放吧！直接通过进度更新和线上协作来实现沟通，随时检查、跟踪实施情况
集成飞书提醒，通过小程序轻松访问，预知风险，更不会错过每一个高光时刻
（飞书 OKR 小程序）
总结：即时反馈，优化策略
简单的评分机制，与团队一起检验执行效果。既要暴露问题，更要鼓舞士气
记录历史周期的每一次活动与反馈，收集经验，做出更明智的决策，持续前进
- OKR 常见错误
- 堆砌不重要的目标
- OKR常常被写得很长、很多，很难用两三句阐述其中的重点。往往这样的 OKR 包含大量的常规工作。常规工作不是不可以写，而是要判断，这项工作需要我和团队付出额外的努力才能达成吗。因为OKR要求激进，“担心有可能完不成”，相当多的常规目标是达不到这个要求的。这里有两点需要澄清：
- 把OKR 写成to-do或者Checklist
- 我们可以在 OKR 回顾时写我们做了哪些工作，带来了哪些关键结果，因此达成了什么目标。但不可把工作、to-do 和结果混为一谈。
- 一个简单的思考方式是：KR应该是直接支持目标的，只要KR完成了，我们基本可以判定大的Objective就达到了；但是todo实现不了这样的效果，有时候经常是todo全完成了，但是Objective没有实现。
- 过于简短，只写一个单词
- 写 OKR 时容易偷懒，只写一个单词，比如“收入” “DAU” “xx项目”。这样的写法，既没有说明最终要达到的状态，也很难客观打分，违背了SMART原则里面的S和M。同时在沟通和对齐的时候，其他同事也很难看懂。类似的，“其他项目”、“重点项目”也是不可取的 Objective，因为项目真的重要话，应该明确说出来要达到什么目标；而归为“其他”的目标，通常可能并不重要
- 堆砌不重要的目标
Leader的OKR等于下属OKR的粘贴总和
-
- OKR的制定是一个双向沟通的过程，不能让下属的思考代替Leader的思考。如果全公司都这么做的话，CEO的OKR肯定会很长很长。对于Leader合理的做法是，对于那些重要、但不是本双月最关注的目标，应该确保他们出现在下属的OKR里，及时的check和跟进就好。
战略性的OKR由leader制定，从上而下；具体业务的OKR可以由更熟悉业务的-1或-2leader制定，由下而上，同时鼓励团队成员提出建议。
- OKR 撰写 checklist
- Key Result 全部都实现之后，是否能够实现 Objective。套用句型：通过实现「KR」 XX，就能促进XXX的「O」的实现。
- Key Result 是否有验证结果的数据评估方法。评估往往要依照历史经验，因此从 0 到 1 的事情很难做数据预期，可以考虑没有数据评估方法。但从 1 到 n 的一定要有数据评估方法。
- Objective 和 Key Result 描述的是达到什么，而非做了什么，避免成为 todo list。
- 检查 OKR 是否满足 SMART 原则（明确、具体、可量化、可实现、时间限制）
- 检查「O」是否和团队的整体目标一致。
- 检查是否足够激进，参考：有 50% 的几率可以完成。
- 检查是否足够专注，优先级是否清楚。
- 提醒合作方、同事来给出反馈。
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