最近流行搞OKR，之前在架构办、实验室工作时就要求每个季度写一次OKR。每个人在季初的时候各自制定3个左右的OKR记录，在季未各自评价自己的OKR完成情况，然后由领导结合OKR完成情况进行考核打分。新的工作也开始要求写OKR，并读了一本书《这就是OKR》的书，本文主要是结合个人的经验与书上所讲的说下OKR的见解。
什么是OKR?
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。*今日头条的OKR示例：
O：今日头条粉丝数量超过10万人。
KR1：每日原创文章规划100个指定选题；
KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答；
KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；
OKR*有什么用？
在《这就是OKR》这本书上说得比较多的案例是google等大公司使用OKR后公司有很好的收益增长，让人觉得OKR是个好东西，用了就像google等公司一样。其实OKR就是一个工具，它能帮助公司或团队明确目标与方向，集中力量向关键的目标前进。使用OKR并不一定就能让你的像google公司这么成功。就像介绍KPI是好东西的书的套路一样，看《没有kpi搞不垮的企业》就知道有很多企业被KPI搞垮了。google公司会花几周到几个月来制定OKR，且google的成功的因素绝对不只是OKR。所以如果你的企业或团队本身的工作机制己能很好的运转，且能有效地完成上层制定的各项工作计划，那么不一定非得改用OKR。
如何制定OKR？
1、先是设定目标目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则：**明确性：**目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标，要能够量化。**鼓舞人心的：**这种目标可以激励你和你的团队激情投入。**可实现：**虽然目标应该是远大的，但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力，但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。**推动企业实现其战略：**团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr（或okrs）是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。**可控：**即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力，OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。**时限性：**没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
2、设定关键结果：关键成果（kr）用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的，通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则：高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。
3、推动正确的行为也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。
OKR的具体制定方法?
网上很容易找到如何制定OKR的方法，但实施过程中可能每个都不一样。如我在上一家单位的OKR是每个季度由个人自己填报，季未检查。在填的时候大多是从下一个季度的工作计划里抽几个点出来填。其实填不填都相差不大，因为每个人的工作内容基本确定，填了OKR也是做那些，不填也差不多。区别更多是每个季度可能会多花一周左右的时间去想怎么写OKR才能看起来高大上一些。在《这就是OKR》这本书里，对OKR有比较详细的介绍，我觉以下两节内容是比较有用的：第7章利器2：团队工作的协同和联系里介绍的梦幻橄榄球队的案例（P107)；
第21章资源2：典型的OKR周期。
这两节内容可以比较容易看出OKR是什么，OKR应该怎么制定。
以下是我理解的OKR正确实施方法。
1、由顶层领导制定企业或团队的关键OKR目标。如2020年研发项目功能点增长100%。
2、顶层团队进行目标分解，明确方法与涉及的人员。如上面的功能点要增长100%，先是由顶层团队研究如何做才能确保功能点增长100%。假设经讨论发现有以下二个方法：
方法1：增加任务、增加人员。先是确定要完成的任务，且这些任务的功能点加起来是超过100%。接下来确定要完成这个任务所涉及的人员，如项目经理、业务、设计、开发、测试、人力资源（可能人员不够要招聘新人员）……。
方法2：提升研发效率，引入敏捷开发方法。引入咨询公司，协助建立敏捷开发，改进管理流程。这涉及采购的调研、立项等流程，当年不一定能见得到成效。
3、逐层制定OKR。在顶层确定了OKR后，协助下一层人员制定各自的OKR，如先由任务的牵头负责人制定任务的工作计划，人员需求计划，并基于这些计划制定年度的OKR。
其它思考
1、对于OKR的制定，是不是每个人都必须严格的按照书上说的标准去制定OKR？我觉得不一定非得这样。使用OKR的目的是为了帮助团队朝着关键目标前进，团队的顶层需要制定标准的OKR；团队的中层是重点对顶层的OKR进行解读，得到详细的任务与计划节点，最下层的重点是按计划实施。如顶层是提升100%的功能点，那么中层是确定任务、人员分配，制定关键节点计划，最低层的就是按照分配的任务制定OKR。
2、OKR的实施与考核需防范为OKR而OKR，最终导致产生反作用。如《这就是OKR》书上的教练OKR案例里提到进攻教练的目标：达到65%的传球完成率。如果在实施的时候对队员重点考核达到65%的传球完成率，那么队员每次传球都优先选择传球完成率最高的队员进行传球，而不考虑进攻时机等因数从而导致比赛失利，最终变成：“考核什么得到的就是什么”。
3、OKR的制定与检查应以团队与企业的总目标为重。OKR更应该应用于一个团队中，让团队共同朝着某个方向前进。在制定的过程中会有一些相互依赖的地方，像方案的编写依赖业务需求，开发工作依赖人员、设备提前到位等，需要沟通、协调，共同制定合理的OKR，并确定每个OKR对应的检查人员。
参考文档：
https://www.zhihu.com/question/292914620/answer/603518961
《这就是OKR》
