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OKR理论
OKR是结构化的目标设定系统
用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。
- 我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。
- 我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
目标要明确方向并且鼓舞人心、目标要有时间期限、由独立的团队来执行目标。
核心要点
对优先事项的聚焦和承诺
- O描述了“什么是最优先的？”，KRs描述了“对于目标，什么是最关键的？”。
- 关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。
- 关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
- 做什么、如何做和何时做。每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。
- 清晰沟通。围绕公司的最高目标进行有效沟通。
- 关键结果：关心和支持。
- 匹配关键结果。为了平衡和质量控制，将定性（产出）和定量（质量）关键结果进行匹配。
- 完美与优秀。完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
- 少即是多。在大多数情况下，季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。
团队工作的协同和联系
- 透明性。透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
- 保持协同。
- OKR是自上而下关联的。自上而下的OKR占比约为60%。
- 激活基层。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约40%）。
- 跨职能协调。通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。
责任追踪
- 基于云服务的OKR管理软件。
- 时时追踪。每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
- 承担责任。建立一种问责文化。
- 总结：清零与重复。通过客观评估、主观自我评估和反思，进行总结。
- 当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。
挑战不可能
设定挑战性的目标。在谷歌，按照安迪·格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70%。
挑战性目标的调整。每个组织都有一定的风险承受能力，例如，领导可能认为OKR有40%的失败率看起来太冒险。
建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
持续性绩效管理
实施持续性绩效管理体系，需要把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联。
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：
- 对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
- 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
- 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。OKR和CFR是相互促进的。
| 年度绩效管理 | 持续性绩效管理 |
|---|---|
| 年度反馈 | 持续性反馈 |
| 与薪酬挂钩 | 与薪酬脱钩 |
| 指令/专治 | 指导/民主 |
| 聚焦结果 | 聚焦过程 |
| 基于劣势 | 基于优势 |
| 易有偏见 | 客观驱动 |
对话
彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人，他强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作改进有很大的价值。
管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域：
- 目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
- 持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
- 双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
- 职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
- 轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。）
持续性绩效管理，通常以五个问题为中心：
- 你正在做什么？
- 你做得怎么样？你的OKR进展如何？
- 你的工作有什么阻碍吗？
- 你需要我提供什么来帮助你实现目标？
- 你需要什么帮助来实现你的职业目标？
反馈
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
好的反馈是持续、及时、具体、多视角、基于信任和保护隐私的。
接收反馈需要注意：放轻松，保持良好的心态、积极倾听、澄清信息、响应反馈、与反馈者保持联系。
认可
鼓励同事间认可、分享有利于增加认同感的故事、提高认同发生的频率和可获得性、对公司目标和战略的认同。
OKR文化
OKR和CFR帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。
OKR和CFR能够帮助组织进行自上而下的调整，创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特征，正是这些特征使得组织充满活力。
在《进步原则》（The Progress Principle）一书中，特丽萨·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克莱默（Steven Kramer）发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用：催化剂和营养液。
- “催化剂”定义为“支持工作的一切行为”，这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
- “营养液”定义为“个人之间相互支持的一切行动”，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
OKR实践
OKR制定思路
确定目标
公司目标
可以参照BSC的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。
通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标可能数量很多，在取舍时，最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。
部门/员工目标
- 上级目标的分解
- 上级的OKR直接由下级全部承接负责
- 上级OKR的KR成为下级的O
- 下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）
- 协作要求
- OKR制定者提出目标
- 责任范围内改善、创新、突破项目
- 管理改善方面
- 学习与成长方面
好目标的特征
- 定性描述，用文字而非数字。
- 明确行动方向。（以动词开始）
- 责任范围是可控的。
- 在对应周期内是可以完成的。
- 要能鼓舞人心。（挑战性）
- 精简。（不超过20个字）
确定关键结果
在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。
- 按策略制定关键结果。分析影响目标实现的关键驱动因素，按照预期，只要达到这些关键结果，就能实现目标。
- 按维度制定关键结果。按目标的衡量维度，去设计关键结果。
- 按任务制定关键结果。如果完成目标的实施路径非常清晰，可以按照任务完成时间（里程碑）制定关键结果。
好的关键结果特征
- 符合SMART原则。
- 基于价值。（度量任务的效果）
- 是关键的。（必要、重要、需要付出更多的关注和精力）
OKRT结构
将“关键结果”拆解为适当的“任务”。
信心指数
通常我们使用百分比来定义信心指数，100%表示一定可以实现。
信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。
低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR责任人，给予其支持。
承诺型OKR与愿景型OKR
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
其中，OKR评分应该是由OKR责任者自己评定，它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据。我们更应该注意的是分数反映的问题。
| 承诺型OKR | 愿景型OKR |
|---|---|
| 需要100%完成 | 100%完成极难实现，可以接受失败 |
| 基于上级目标和要求 | 基于责任者自身梦想 |
| 基于当下 | 基于未来 |
| 优先资源投入和保证 | 资源不一定充足 |
OKR检查清单
典型的OKR周期
推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
- OKR开始前4-6周：为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴；
- OKR开始前2周：为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定；
- OKR开始：讨论设定团队第一季度的OKR；
- OKR开始1周：分享员工第一季度的OKR；
- OKR开始后的整个周期：员工进度跟踪及签到；
- 接近结束：员工反馈和为第一季度OKR打分；
四象限的OKR展示形式
- 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
- OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
- 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
节奏控制：
周一确定每个人的职责。
在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
讨论OKR四个象限，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。
周五属于胜利者。
每个团队都可以展示和分享本周的成果。准备好啤酒、饮料和点心，犒劳团队。
使用OKR改进周报
改进后的周报包含以下几个部分：
- 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
- 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
- 列出下周的优先事项。
- 列出风险或阻碍。
- 备注。
OKR和KPI区别
误区
- 低价值目标（无人在意的OKR）。因为OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。
- 没有给目标设置优先级。因为应该把目标按照重要性排序。
- 建立OKR指标库。因为OKR是动态的、敏捷的。
- 每个周期的OKR是相同的，一成不变的。因为OKR需要不断迭代。
- OKR相关信息仅有直接上级知道。因为OKR信息需要公开透明，实现全员共享。
- 制定了OKR，但是没有进行跟踪。因为OKR需要持续跟踪，OKR是管理工具，不是考核工具。
- 未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR。
- 畏首畏尾的愿景型OKR设定。
- 指向承诺型目标的关键结果不理想。因为承诺型OKR要求我们尽力地100%完成。
- 没有负重前行。因为承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。
- OKR要求100%完成。因为挑战型OKR蕴含着资源不足、失败的可能。
- 把每个任务都塞进OKR里。因为OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。
CFR对话案例
目标设定的对话
进度更新的对话
绩效辅导的对话
目标反思的对话
绩效回顾对话
职业发展对话
参考
《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》（美）克里斯蒂娜·沃特克
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（美）约翰·杜尔
《OKR使用手册》姚琼
资源：https://download.csdn.net/download/zhiyuan411/87651655，密码：book