17.去中心化组织中谁更重要？
我觉得她会怎么写？
去中心化组织的特点，会举什么例子呢？
现存的问题，分为一二三点。
组织行为学的洞见：高管很重要
解决方法：？
实际的文章结构
- 去中心化组织面临的问题
- 创意是如何产生的
- 节点人物
ps：老师在设置这门课的时候，整个课程的设计过程是怎么样的呢？
构架：个人+团队+组织
组织应该选择一个什么词儿？
老师选择了重塑。重塑重塑，说明现存的组织模式存在问题，从组织行为学的视角给出洞见。（这里需要对整个学科的体系与知识重新把握，重新归纳一遍。）
然后厘清了整个模块的逻辑顺序：组织架构是从人开始再到战略，金字塔结构。
领导者的作用，组织的战斗力，组织的内耗问题：冲突。最后是统一思想。
个体层面讲过员工追求个性，企业也在采用去中心化的结构，简单说，就是取消层级，把大家拉平。
【举例】
who：游戏公司维尔福。核心管理层下无层级，工程师随意搭配。
why：避免过多层级阻碍信息交流，影响创新。
problem：大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。
这讲的目的：在去中心化的组织中，怎样判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来展开？
1.去中心化组织面临的问题
传统的解决办法
【1】CEO勤快点
【举例】
who：李育辉认识的创业的一位老板
what：80人都要了解
problem：累，到凌晨两点
【2】财务给每个人核算成本收益。
problem：创意很难量化，没法特别精确。
去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数不多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考
2.创意是如何产生的
有没有解决的办法？介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
麻省理工的彭特兰教授。他就是要用数据进行测量创意。
如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一潭死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。----麻省理工学院彭特兰教授
who：彭特兰
what：发明：计量徽章的可穿戴传感器。可测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，相对视角等等。
how：记录想法在团队中被加工的轨迹。得到社会网络图。人与人的交流产生连接，连接线的粗细表示信息交流的多少。
effect：平均通话时长降低，互动水平提高。
conclusion：与其改善管理手段，不如直接促进互动。
3.节点人物
彭特兰教授用数据测量的方法，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那它和我们的去中心化组织有什么关系？
在彭特兰看来，虽然部门职位消失了，但是从信息的传递角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。
在组织中，有一类人在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为”节点人物“。
节点人物三个特点
- 率先发起协作、组织讨论，但是不发表主宰性的意见
- 作用同时体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限
- 擅长制定规则，保证推进的方向不发生严重偏离。
很明显，节点人物就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么节点人物就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
4.如何简单地找到节点人物
【举例】没有专业设备，李育辉老师做过实验，只是统计一些信息
| 收发邮件，发起讨论的次数 | 主动召开会议，并制定讨论规则的次数 | 记录企业微信平台上员工交流的次数 | 工作系统上，对创意进行加工或驳回的次数 |
所以，在企业进行去中心化的改造中，如果找不到谁是更重要的人，就可以利用类似的方法，考察谁是节点人物，谁推动了组织的有效互动。资源，就应该围绕他们进行配置。
我的习得
【1】去中心化中需要判断资源如何倾斜。
【2】为什么说人数不多，就很难说清楚个人贡献的高低和没有资源配置的参考？
可能的原因：因为扁平化，能力很强的在核心管理层，下面的是相同等级的。优秀的都很优秀，能带队的强者也是不分伯仲，所以资源配置不好安排。
【3】节点人物的三个特点：率先推动讨论，推动跨团队讨论，擅长制定规则。
【4】节点人物就是在去中心化组织中需要给予更多资源配置的人。
【5】节点人物有一点是乐于分享。
【6】凡事有交代，件件有着落，事事有回音。这是靠谱的人的三个总结，来自罗胖。后面还提到一点主人翁意识，都会积极推动项目的发展。