18.权力：怎样防止授权走样？
【案例】刚入职场的学生，上级把一件重要的事情授权给她做，策划与执行方案都由她决定。
李育辉老师问了她三个问题：
| 是否有明确的责任边界？ | 是否提供必要的辅导 ？ | 失败了，风险和后果谁来承担 |
ps：我现在回头看这几个问题：不就是责任边界+效能感+控制感吗。知识真有趣，一遍有一遍的欢喜。（胡适：说什么真理无穷，近一寸有一寸的欢喜。）
领导者为下属提供更多的自主权去完成任务，这是好事，组织行为学称之为授权。但是如果做不好，就会走样，产生坏的结果。
文章结构
- 失败的授权案例
- 心理授权
- 以培养人才为目的
知识晶体
- 组织授权行为的关键环节，是让个体产生心理授权。
- 心理授权包括三个因素：目标的内化、控制感和效能感。
- 防止授权走样的最简单的方法，就是以培养个体作为目的，来进行授权。
1.失败的授权案例
两种常见的授权失败的情况
| 放任不管 | 管得太细 |
|---|---|
| 相同 | 目标、控制感、效能感都没有，既然领导在这，听领导的就是了 |
2.心理授权
组织行为学的研究发现， 授权行为并不直接导致绩效结果，它们中间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称之为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予的权力的多少。
心理授权是很多结果的中间变量。
| 心理授权做的好 | 心理授权做的不好 |
|---|---|
| 提升下属的绩效 | 授权的效果也会大打折扣 |
| 提高很多指标，比如满意度、组织承诺，敬业度等 |
心理授权和什么有关呢？影响因素主要有三个维度：目标的内化、控制感和效能感。
1）目标的内化，就是被授权个体的责任边界。
2）控制感。搞不清楚失败了谁来负责。老板说：都交给你了，一定要干成。员工没有确实的掌控感，心理有巨大的恐惧。
3）效能感。
3.以培养人才为目的
**授权走样本质上都是犯了一个错误，就是组织把授权的目的搞错了。**
如果授权的目的是办好某件事，领导者不必费周折，有时间自己解决就行了。但是领导没有时间，他要让更多的人具备这种解决问题的能力，所以授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。
如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。
【举例】印度车企：塔塔。
how：员工有想法就可以立项，实现它。
method：创新能力温度计的反馈方式，员工的表现和能力成长挂钩。让每个人的成长可视化。
我的习得
【1】心理授权的概念：心理授权是一种中间变量，它是被授权者的心理体验，你给了他多少不算，重要的是他感受到被赋予了多少。
【2】如果我是老总，我要给员工授权，我该怎么做？
这就是一个老板认为的授权和员工的心理授权之间的选择问题。通过这篇文章的学习，我学会了授权的过程本质上也是在讲换位思考。心理授权：目标（责任边界）、控制感（老板不过多掺和，明确失败了谁来承担，大多数是公司来承担失败的结果）、效能感（有培训、有助力）。
【3】搞清楚授权的目的。授权的目的不是为了完成一件事，而是为了培养人。
【4】学习印度的车企巨头塔塔，将员工的表现和个人能力的提升可视化，能力提升最为重要。
【5】最后再回到本节的题目：授权：怎么让授权不走样？现在再来看这个题目，思路开始清晰。授权是心理授权，让员工切切实实感受到被授权。心理授权的三个要素：目标和责任边界+控制感+效能感。最后，思想方面上需要转换视角，授权的目的不是让你完成这件事，授权的目的是你的能力是否有了可视化的提升。