企业管理 绩效 KPI 002
收入对任何一个公司都是毋庸置疑的重要，但只知追求收入增长的公司也一定是早晚完蛋。
为什么？
傅盛说：
公司的本质究竟是什么？他们认为是收入，如果我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值。有一次，跟一个业务干部交流，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了。我说，如果我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判断本质，那我就不应该当CEO。我应该天天在网上发表评论就行了。
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其实，对于管理而言，任何理论和说法都是错误的，包括老方以前和以后写的诸多管理分享，都是错误的。
我说的都是错的。这几年最厌恶的事之一就是看到一些所谓的专家学者企业家一本正经的在舞台上侃侃而谈：什么管理方法，什么领导力，什么团队建设，什么企业文化，什么传统哲学，什么西方理论。。。
都是狗屁。
世上哪有永恒不变的管理方法，管理不是套用公式就可以了的，不然让机器人做老板就OK了。每一个公司，在每一个节的，面临的情况都是变幻莫测的，这怎么可能一概而论呢？
应用之妙，存乎一心。所以老方说过，管理好自己才是管理别人的前提。
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听过很多道理，仍然管不好公司；上完EMBA后，公司终于开垮了。
因为你内心没有自己的根本嘛！
就像读书读成书呆子，如果不能消化掉，听、记再多的知识和道理也只是个两脚书橱。
回到KPI绩效，有人说公司必须坚持业绩考核，不然员工生产力上不去；有人说KPI是损害公司进步的罪魁祸首。
都有道理，也都没道理，这无非是不同情况下的不同选择。
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比如，小公司就应该有小公司的样子，你都吃不上饭了还TM谈什么企业文化，真是笑话，你学得起吗？那是大公司吃饱喝足嘬牙花的玩意。
单就KPI来说，最关键的原则是适度，也就是要掌握好火候，用力小或大一点都会适得其反，事实上成为无用功。
其中的核心因素在于管理者的运用，而不是制定出来绩效章程后就万事大吉了。
“当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。在KPI这件事上，我们是走过弯路的。”海底捞掌门人张勇认为，KPI不是越细越好。
对于这点，张勇还举了一个例子：
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
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每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
你制定的考核标准在哪里，员工的行动就在哪里，所以不要单纯地站在自己的立场上想当然的制定标准。
就像网上的段子：某人吸烟时不小心将酒店的地毯烧了三个小洞，退房时服务员说根据酒店规定，每个洞要赔偿100元。
问：确定是一个洞100元吗？服务员：是。
于是，此人点燃烟头将三个小洞烧成一大洞。
这就是KIP的局限性，在某些情况下，它不但不会产生价值，反而形成了致命的漏洞。
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放弃具体的细节考核后，张勇又采用了考核翻台率的间接指标：
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
于是张勇崩溃了，这还怎么KPI，员工肿么增难管滴，你们就不能聪明点、乖乖领会我的意思执行吗？
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这时候，管理大师们在哪里？
要不怎么说张勇牛掰，人家自己找到了解决办法：
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
绩效考核应该是员工积极工作的动力，而不是让KPI成为损害公司的破坏者。
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好员工是怎么来的？
一是招到正确的人，二是正确的培训好，三是用正确的态度和方法磨合出来。
而不仅仅是用制度、绩效监管出来的，“君视臣如草芥，臣视君如寇仇”，你以怀疑、控制的态度对待员工，员工自然不会跟你一个立场对公司，谁管公司好不好，自己好就好。再完善细化的制度也必定是存有漏洞的，你根本禁不起消耗。
不要想着员工为你考虑，而要你先为员工考虑。有些公司一批一批的换人，结果是依然如旧，虽说铁打的营盘流水的兵，但你这样频繁流动，公司也就存不住生气，没有积累自然没有进步。
员工为什么走？难道员工都是不好的吗？
公司有生命周期，员工也有个心理周期：新鲜、兴奋、平淡、麻木、离开。就像马云说的那样，“钱没给够，气受够了”。脾气都是积累已久的情绪，当员工对你受够了的时候就一走了之，一声再见也不会对你说。
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一个合格的管理者不能也不应该成为一个愤怒的公牛，被问题的红布挑逗着奔跑。
这样的你会累死、拖死、被干死。
彼得·德鲁克说过：管理必须同时考虑现在与未来、短期与长期，如果眼前的利润得靠危害公司的长期利益，甚至以公司的生存为代价而换得，管理问题就是不算获得解决；为了冠冕堂皇的未来而冒今年惨败之险的管理决策，是一个不负责任的决策。
董明珠大姐也指出，“任何一个企业跟一把手都是息息相关的，因为你有决定权，所以你怎么样布局非常重要，你怎么样用人很重要，格力电器最大的特点是极度放权，它特别看重对年轻人的培养，这是格力的文化。但是格力又非常集权，集权是不允许犯错误，我从来都是把放大镜戴在眼睛上面找问题的。所以我觉得，一个好的企业家就是他能每天发现问题。我从来都是把放大镜戴在眼睛上找问题的。”
问题总是会被解决的，要找方法，而不是付诸于情绪，制造出一个个的假想敌出来和他们搏斗的筋疲力尽。
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只有适合自己的管理或KPI才是有用的，公司真正的竞争力一定是来源于自己的方法论。
切忌这山看着那山高，一味的模仿别人。
一漂亮性感的女同事，其老公给她送午饭，没说话放下就走了！新来的男同事问：“那是谁？”她：“送外卖的。”问：“没给钱？”她：“不用给，晚上陪他睡一觉就好了。”第二天，男同事为她带了四菜一汤的午饭……
在信息不对称的情况下，你不知道别人成功的优势在哪里，复制别人的行为不但不会成功，反而会成为笑话。
一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。在QQ邮箱开始快速发展的时候我说了一句话，叫做我们达到了KPI是我们产品的副产品。举例来说，去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方PR说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。——张小龙
KPI本就是优秀工作成果的副产品。人是活的，制度是死的，不要本末倒置，把精力聚焦在如何做好工作上，而不是斤斤计较在KPI上。
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KPI是为了收入的增长，但收入并不是公司的本质。
对此，傅盛也举过一个开饭店的例子：
你开一家饭店，开起来之后，经营还不错，一年营收收入了100万，减去食材、租金、人员工资一类的支出，每年盈利20万。但是如果你想维持这20万的利润，甚至下一年赚50万，你可能要换设备、翻新装修、在后厨准备更多的存货，可能还要预付各种供应商的款，这些都是要额外投入的资金。所以最终，可能你表面上看，每年的利润是正的，但实际上投入的钱很长时间都收不回来。这个时候也许你就明白，为什么说利润无法真实反映一个公司是否盈利，以及是否有发展潜力。
而且时间就是成本，还有更重要的机会成本。
所以说，老板一定要保持头脑清醒，知道关键点在哪里，要清楚自己的节奏，在不同的阶段做好不同的工作。而不是把宝贵的时间精力浪费在空泛的无用功上。
开公司是为了能赢，而非是KPI，也不是管理别人的快感，更不是为了找人来讨好自己的虚荣心。
最后，用傅盛的话作为本文的结尾：老大一定要找到战略制高点，建立根据地，垒起堰塞湖，打开湖口时水流奔腾而下，顺势就把整个事情做完了，而不是去不断苦战养功。CEO的使命就是不断地战略创新，找到公司的核心使命和目标，找到关键点，你要有信心有把握在这个星球上，这件事情只有你来做，才能做的最牛叉。