绩效——企业管理的核心

文:柏明顿管理咨询集团

企业是一个功利组织,作为功利组织来讲其实就是功和利;功就是我们的能力、功夫,利就是利益,即企业的本质决定功利。像企业管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心,企业不是慈善机构,市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,一个企业想活的长一些,做的大一些,还是应该回归到绩效。


华为PBC考核表式

优秀的企业文化也是考出来的,我们来看看华为在文化考核方面的案例:
A.考核的依据:(文化理念):责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;
B.考核的目的(企业管理实践):劳动态度考核;
C.考核内容:①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;
D.达成的目标:考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩,并作为确定工资、奖金和股金的依据。

古语有云,“润物细无声”,文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲,不是靠任正非的讲话,不是靠举办几场文化活动,而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的,是考出来的。通过考核这种工具,使文化能够由嘴上到手上,由墙上到地上。否则,文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。


绩效是干出来的

1、KPI比平衡计分卡更适合,我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;
2、360度考核就是一个美丽的谎言(360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任,保护自己最好的办法是首先打击敌人,360度考核很容易变成了打压对手的一个工具);
3、绩效是干出来的,不是考出来的(我们是有时间评绩效、考绩效,却没有时间干绩效);
4、从绩效下达到绩效承诺转变(下达是自上而下的,承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者,是下级给上级承诺);
5、考核周期拉长(华为早期是月度考核后来是季度考核,现在是半年度考核为主);
6、从关注个体绩效到重视团队绩效;
7、考核比例分布由过去的向右变成了向左(刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响);
8、强调沟通、反馈、改进……


基于贡献给报酬

在企业管理的薪酬管理上我们要注意一个重要的转化,过去是“评价分配制”,先考核然后切蛋糕。现在我们提出“获取分享制”,这已经成为公司价值分配的新理念,企业要从“给人(人得要素)发工资”转向“给事(绩效结果)发工资”,要敢于给员工物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。人所有细胞都被激活,这个人就不会衰落,拿什么激活?合理规划劳动所得和资本所得,社会保障是基础,“获取分享制”是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据,不会以员工的学历、工龄和职称,以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能成为任职的要素,必须看态度、贡献。


如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思

1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”;
2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建;
3、关于干部管理:干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留;
4、关于组织氛围管理:文化管未来、氛围管当下;
5、关于组织能力管理:是素质模型,还是任职资格;
6、关于员工管理:统一意志,自由灵魂;
7、关于知识管理:把知识分子变成战士与战马,而不是奴才与奴隶。


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