文：柏明顿管理咨询集团
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益，即企业的本质决定功利。像企业管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
华为PBC考核表式
优秀的企业文化也是考出来的，我们来看看华为在文化考核方面的案例：
A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；
B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；
C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；
D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
绩效是干出来的
1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；
2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；
3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；
4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；
5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；
6、从关注个体绩效到重视团队绩效；
7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；
8、强调沟通、反馈、改进……
基于贡献给报酬
在企业管理的薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活？合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思
1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；
2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；
3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；
4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；
5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；
6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；
7、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
柏明顿管理咨询集团课程预告：1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站