每一个需求背后都隐藏着一个巨大的市场。冬天在外面等出租车太冷，于是有了能够提前预约的滴滴；从地铁站到家还有2公里，于是有了即扫即走的摩拜单车。正因为满足了用户的需求，这些产品才得以生存壮大。当然，在需求转化为用户行动之前，往往需要找到一种激发力。找到这种激发力，撬动杠杆，才能让用户采取行动。而在这个过程中，需要做的是发掘用户的麻烦地图、不断构建背景因素、产品发布后快速更新迭代，从而打造出一款有魔力的产品。本书通过深入剖析苹果、亚马逊等全球著名企业的经典案例，总结出了成功创造需求的六大关键，对企业创造产品和个人职业发展都具有借鉴意义。
1 什么是需求？
- 个人层面：需求是满足必需的人类需要，解决生活的痛苦与麻烦。
- 社会层面：产业的兴起，就业机会制造，获得能源，干净的水，医疗保障，金融服务，有用的信息，以及一切人们迫切需要的东西。
需求产生于人或社会所遇到的问题，需求都是在围绕人在解决问题。所有的需求都应归结到对“人”的了解上。
2 如何创造需求？
（1） 为产品赋予魔力（关注产品的情感体验）
市面上大部分的产品都是好产品，但只有那些能与用户产生情感共鸣的产品才具有魔力。作者提出了一个魔力公式：
- 魔力= 卓越功能 × 情感诉求。
从这个公式可以看出，一款魔力产品首先必须拥有卓越的性能，还需具备情感方面的诉求，这种产品才能够为客户创造良好的情感体验。
案例：
- Zipcar是美国的一家互联网汽车共享平台，公司成立初期的经营状况并不好。这时，公司成立了焦点小组，专门研究那些知道Zipcar却没有加入会员的人群，结果显示离车的距离太远是用户不愿意选择Zipcar的主要因素。后来，通过在几个密集的居民区投放大量的Zipcar汽车，满足了用户5分钟内能找到车的情感诉求，为Zipcar赋予了魔力。通过用户的口口相传，成千上万的人开始注意到Zipcar的魔力特质。
- 魏格曼超市：品类杀手
因此，产品经理在领导团队设计开发产品时，不仅要关注产品的功能设计，更要关注产品的情感设计，唐纳德·诺曼的《情感化设计》提出了设计的三种水平。
- 本能水平的设计：人对外形的观察和理解是出自本能的，因此视觉设计越符合本能水平的思维，就越可能让人接受并且喜欢。
- 行为水平的设计：我们要关注产品能否帮助用户有效地完成任务，同时要关注其操作是不是一种有趣的体验。
- 反思水平的设计：它与物品的意义有关，受到环境、文化、身份、认同等的影响，比较复杂，变化也较快。反思水平的设计最重要的是帮助用户建立自我形象和社会地位，从而满足其情感需要。
实际生活中，我们也能随处观察到这三个设计层次的情感体验，比如，墨迹天气的天气动画效果以及QQ在每个节日的登入动画，体现了本能水平的设计；Path的页面刷新效果以及微信的摇一摇体现了行为水平的设计；法拉利的所展示激情以及劳斯莱斯所呈现的尊贵体现了反思水平的设计。
（2） 化解生活中的麻烦（关注产品的易用性）
每个没有必要存在的步骤以及每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机会。无论在哪个领域，对于尚待实现的潜在需求，麻烦都是最先出现的提示线索和最早的闪光信号。
案例：
- 曾经风靡全球的索尼随身听，存在携带不方便、音乐下载太麻烦的问题。而苹果公司设计出了一款能够放在裤子口袋的iPod，并将iPod与一个富含优质内容的音乐世界iTunes联系在一起，为用户提供了设备与内容的一站式解决方案。苹果的iPhone等其他产品也如iPod一样，经历过无数次的外观打磨，微调过成百上千次的用户体验，提供了一站式的解决方案，大量节省了用户的时间和精力，化解了用户使用生活中的诸多麻烦。
- 彭博社的成功在于解决了用户获取数据、分析数据的麻烦，并为客户提供了一体化的解决方案；
- 美图秀秀的成功在于解决了广大女生在学习修图方面的麻烦，从而使得美颜不再是一件复杂的事情。
- caremore：协作式医疗的典范；
用心观察生活中人们所遇到的各种麻烦，解决客户没有开口告诉你的困扰。所以，作为一个产品经理，我们应该关注麻烦并思考如何创造一个简单易用的产品去解决这些麻烦。
（3） 构建完善的背景因素（关注产品的后台资源）
为了解决用户的问题，我们做产品时需要全盘兼顾，考虑所有的相关因素。成就或者摧毁一款产品的力量，通常隐藏在你看不见的地方，每一个附加步骤、每一个多余的限制、每一个额外的部件，都有可能决定一款产品的成败。产品的后台资源与消费需求之间，是共同成长、相互依存的关系。
案例：
索尼阅读器比Kindle早出现3年，但由于日本出版业集体认为索尼阅读器可能会抢占纸质印刷品的市场，只提供给了索尼少量的读书，且仅有6天的所有权。对于一款看书的产品来说，没有大量的图书就是一个不完整的产品。亚马逊Kindle的成功，看似是Kindle这款产品的外观质感、显示技术、阅读效果所造就的。但从功能效果上看，索尼的Librie与Kindle相比有过之而无不及。亚马逊Kindle比索尼Librie的成功的关键因素在于亚马逊拥有丰富的图书资源和获取这些图书资源的方便性。
因此，产品经理在打造产品时，应该考虑公司现有的资源，在现有资源的基础上，制定公司的产品发展战略。
（4） 寻找激发力（关注产品的营销策略）
产品刚上市的时候，大多数用户都会怀疑产品的可用性，从而处于观望态度。这就需要我们不断地努力，激发人们采取行动，让潜在的需求变成真正的需求。
人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、惰性和冷漠。需求就像用钥匙打火发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。一款产品，即使能够满足人们的需求，但是如果不加以引导，很大部分的潜在用户也很难转变成真实用户。美国新墨西哥大学的埃弗雷特·罗杰斯教授总结出了创新事物在一个社会系统中扩散的基本规律，提出了著名的创新扩散S-曲线理论。该理论把创新采用者分为五类。
- 创新者，他们是勇敢的先行者，自觉推动创新；
- 早期采用者，他们是受人尊敬的社会人士，是公众意见领袖，他们乐意引领时尚、尝试新鲜事物，但行为谨慎；
- 早期采用人群，他们是有思想的一群人，也比较谨慎，但他们较之普通人群更愿意、更早地接受变革；
- 后期采用人群，他们是持怀疑态度的一群人，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用；
- 迟缓者，他们是保守传统的一群人，习惯于因循守旧，对新鲜事物吹毛求疵，只有当新的发展成为主流、成为传统时，他们才会被动接受。
创新扩散理论告诉我们，创新事物要在一个社会系统中继续扩散下去，首先必须有一定数量的人采纳这种创新物，通常，这个数量是人口的10-20%。创新扩散比例一旦达到临界数量，扩散过程就起飞，进入快速扩散阶段。但是，在到达这个爆炸性扩张的点以前，需要公司相应的营销推广策略来配合，形成一股强大的激发力，使用户数突破这个“引爆点”，否则，创新产品可能经历非常缓慢的过程才能达到最终的目标用户数量，或者是还没有达到就被其他的产品所取代了。突破“引爆点”之后，公司可以相应地改变营销策略，减少营销推广的费用。
案例：
- 奈飞：开创在线电影租赁业的新纪元；
- 雀巢旗下的Nespresso咖啡酿造机刚出现的几年，需求一直停滞不前，后来公司把主要用户定位为家庭，用户购买咖啡机后会自动成为会员，并提供订购咖啡胶囊的服务。Nespresso打破了雀巢保守的特性，采用直销的模式激发了家庭用户的购买欲望，让全世界最流行的饮料制作工具走向了千家万户。
所以，作为一个产品经理，需要对产品的营销策略有所关注，在关键时刻创造出激发力，从而引爆需求。
（5） 打造45°产品精进曲线（关注产品的迭代更新）
产品被市场接受，只是万里长征的第一步，面对高速变化的市场，需要不断对产品进行优化迭代，以最快的速度跟上时代的脚步，进而打开更新的市场。一件产品，只有不断改进，才能把竞争者甩开，只有快速迭代，才能创造需求的赢家。只有每个人成为需求的协同创造者，才能实现真正陡峭的提升力。
案例：
- 纽约金融区的一家三明治店Pret A Manger，一直坚持对食品进行改进，比如一款胡萝卜蛋糕就曾改过50次。在选员工的时候，候选人将在店内工作一整天，其余的同事会对这位新人进行集体投票，决定是否聘用这位新人。食品、服务、管理上的不断精进，是Pret A Manger长久不衰的重要原因。
- 微信，从1.0时代的快速文字消息和图片分享功能，到2.0时代的语音对讲机功能，到3.0时代的摇一摇和漂流瓶功能，到4.0时代的朋友圈和开放API接口，到5.0时代的表情商店、游戏中心、扫一扫和移动支付功能，它在不断地进行产品更新。
需求创造从来都不是一次成型的事，也不可能因成功产品的发布而告终。真正的需求创造，是一个日复一日的过程，在成百上千个你想都想不到的地方，以一种冗长而反复的方式徐徐展开。所以，作为一名产品经理，想要打造一款魔力产品，就要从产品上市的那一天开始，不断完善产品的精进曲线，完成产品的迭代更新。
（6） 去平均化（关注产品的功能取舍）
要设计出一款能够满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。这样做，只能导致功能过剩（提供很多人不需要的功能）、功能缺乏（忽略人们实际需要的功能）以及纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。每个人遇到的问题都是不同的，因此平均客户是不存在的。这时，针对特殊人群，采用差异化的解决方案更能有效地解决问题。
所以作为一名产品经理，要懂得取舍，不要试图去打造一款大而全，能够满足所有用户的产品。打造产品前，产品经理可以按照相应标准对用户进行分类，产品的设计首先要关注的是核心用户的需求并按照核心用户的需求来决定产品功能的取舍。
案例：
- 交响乐团的营销经理曾一直在寻找潜在的新客户，但事实证明那些新客户几乎不会再踏进音乐厅的大门。美国的9家交响乐团曾联合请了一只专家团队对营销工作进行分析。他们运用头脑风暴的方法列出了古典音乐的78种不同特质，从音乐厅的建筑风格到本地交响乐团的声望和演奏水平，结果显示关系到新用户是否再看音乐会的最重要因素竟然是停车位。后来，音乐厅与附近的停车场合作，在门票上标注了开车的路线和停车地点，大大增加了新客户再次来音乐厅的人数。
- 西雅图歌剧院：一次改变一类用户；
3.完胜市场，就在最后这两步
【完善市场法则一】：产品发布（关注产品的时间窗口）
产品发布每错过一个月的时间，就等于给了市场一个转移的机会，给了对手一个先发制人的机会，给了技术一个改变的机会，给了客户偏好一个转向的机会。
所以对产品经理来说，打造产品的速度很可能成为产品成败的关键因素，也许一款产品与其他产品相比，它的成与败无关乎其技术的优与劣，功能的强与弱，相差的只是产品发布时间而已。
【完善市场法则二】：产品组合（关注产品的生态系统）
创造需求就是创造系统。产品发布不断获得成功，可能与经济形势、技术水平甚至产品的类型全部无关。成功，只会回到那些懂得构建起需求创造系统的人身边。
当今世界领先的互联网企业苹果、谷歌、亚马逊、微软、脸书，无一不是为了打造自身的生态系统而努力。国内的互联网企业百度、腾讯、阿里巴巴也都在依托自己的优势来筑建一个完善的生态系统。比如说微信也在努力打造其生态系统，如果没有微信支付，微信5.0时代推出的表情商店、游戏中心、扫一扫功能也会失色许多？
所以，作为一个产品经理，一定要有一个系统化的思维，通过打造产品的生态系统来使产品更具竞争力！
4. 未来的需求在哪里
科技创新是需求创造的根基。
2008年美国国家工程学院25000工程师总结的21世界面临的14位挑战
纯科学研究的长期效应无法估计：贝尔实验室晶体管，蜂窝技术，C语言编程
书摘
1、想要成为成功的需求创造者，就要把思维方式从劝说人们购买产品，升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界。
2、虽然每个需求故事都独一无二，但却都有着同样的起点：一个人、一个问题、一个点子。
3、不管我们进行了多少消费，我们真心想要的产品和服务与我们实际购买的东西之间，总是存在着一道巨大的鸿沟。而这道鸿沟，就代表着创造新需求的机会。
4、创造需求的6大关键：为产品赋予魔力、化解生活中的麻烦、构建完善的背景因素、寻找激发力、打造45°产品精进曲线、去平均化。
5、新的需求，永远来自于富有魔力的产品，来激发出客户的热情，吸引到客户的关注，并驱动客户改变之前的行为方式。[1] 魔力M=卓越功能F×情感诉求E
6、一款魔力产品必须拥有卓越的性能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦。但是，我们一再强调，功能本身并不能创造出魔力。
7、左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。例如买车这种重大决策，维护、修理、保险等这些不起眼的琐事反过来能左右决策
8、形成魔力的六大行为方式：
- 能够减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。
- 懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能。魔力产品通过为人们提供更好、更轻松、更愉悦的途径，来提升人们情感上的满足感。
- 为每一位员工赋予创造需求的力量。
- 拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。
- 总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够。
- 对其自身的独特性备加保护。
9、无论在哪个领域，对于尚待实现的潜在需求而言，麻烦都是最先出现的提示线索。需求，以解决顾客问题为中心，而不是满足需求为中心。
10、每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点。通过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使麻烦摇身一变，成为用户的愉悦体验。其实，每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会。
11、“一键世界”中设计的三大维度：苹果、奈飞、亚马逊、Kindle等成功的“一键”需求创造者引出了全新竞争环境中存在的设计的三大维度其中涵盖了设备的设计，同时还包含了用户体验的设计，以及为其提供支持的整个商业系统的设计。
- 维度1：外观设计： 优秀的一键公司以非常严肃认真的态度对待产品的外观设计。你可以看到苹果无可挑剔的产品外观。但是，你是否了解，奈飞对其标志性的红色邮寄信封设计进行了150多次改善，才敲定了能为客户提供高效服务的最终版本？你是否真正留意观察过亚马逊网站上各类内容与功能的简明布局（奈飞坦白承认，自己网站的设计就是模仿了亚马逊），以及所有那些不太显眼的独特设计，比如按键位置的摆放？Kindle之所以比索尼阅读器更加简便好用，就是按键位置使然。
- 维度2：用户体验： 比设备本身的设计更加重要的，还有公司在设计与用户的体验关联时用上的充满艺术感的技巧。在系统、界面、信息流、服务规范、公司间协作等处做出的成百上千、大大小小的调整，每一次微调，都能实现一点点改善，减少用户浪费掉的时间、精力以及苦恼程度。将所有这些小小的不同之处加总到一起，用户就获得了不会制造麻烦的产品体验。让我们为之动情，并开开心心掏腰包的，正是这样的产品。
- 维度3：商业系统的设计：公司成败的关键点也正在于此。成功的一键公司深知，世界级的商业系统设计并不是唾手可得的，而是要动用做产品时的创新态度，有针对性地加以定制，比如独特的价值主张、包含传递给消费者价值份额在内的盈利模式，以及保护这些利润的战略控制手段。
12、我们一旦遇到棘手的困难，陷入永无休止的循环，无法决定下一步行动的时候，我们就会试着将困难转化为一个直观的问题，向自己提问，‘怎样做会对客户更有利？
13、对于未来的需求创造者来说，找出将骑墙派转化为客户的需求激发力，并不是通过先验逻辑的推理，也不是通过其他商业行为中的证据和迹象，而是在不断尝试的过程中，去亲眼见证事实。
14、如果没有那些强有力的需求激发力，真正的需求也许永远不会发生。
15、不同的激发力之间并不是彼此相斥的，通常还存在相互强化的作用。
16、对于需求创造者来说，构建起一款魔力产品是最基本的，但却并不足够，还需要了解客户的麻烦地图，找出在各种线索之间建立联系的方法，以减少麻烦，或将其完全消除。与客户构建起情感联络是非常关键的，但也不足够，还需要确定所有的背景因素都到位，这样才能确保避免“不完整产品的魔咒”。甚至以上这些做到了也还是不够，如果你希望战胜消费者固有的惰性，并将潜在的需求能量转化为真正的需求，那么就还需要找到最强有力的激发力，并有效地对其进行部署。 更重要的是，伟大的需求创造者都有一种直觉，他们明白，即使创造出了强大而源源不断的需求，也依然是不够的。除非你已下定决心，对产品做密集而持续的改进，面对不断变化的客户，不断满足并超越他们心中不断提升的期望值。
17、被长期压抑的需求一旦得到释放，就会产生变革整个社会的力量。
18、 熵，商业发展中最持久的危险。需求创造从来都不是一次成型的事，也不可能因成功的产品发布就告终，熵，就是任何无法持续从外部获取能量的系统，表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势。
19、只要出现了明显的客户流失，需求就会稍纵即逝，既不稳定也不可靠。
20、设计出一款用来吸引所有客户的产品，永远都是浪费时间与金钱。这样做，只能导致功能过剩（提供很多人不需要的功能）、功能缺乏（忽略人们实际需要的功能）以及纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。
21、人们很希望看到他们喜欢的产品在更年轻、更庞大的受众群体中流行开来。这是需求具备的一种社会元素，常常被人忽视，却颇为强大。
22、我们大多数人都是持“供应面思维”的。这样的人，往往厌恶客户差异的说法。因为这种说法会让我们的生活更加复杂——太多不同种类的需求等待我们去应对，而每一类都需要特别的思考和关注。 需求创造者则不同。他们热爱差异性的概念，因为这让他们获得以更高精准度，为更多客户提供更优质服务、更匹配产品的机会。 但是，他们也了解，差异性的应对并不简单，很可能是一个复杂、棘手、昂贵的过程。于是，随着时间的发展，他们发明出了一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式应对差异性：
- 创造出产品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。如苹果的iPod，从价格49美元的iPod Shuffle到399美元的高端iPod Touch，有多个版本供客户选择。
- 创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的具体需求。如CareMore对共用服务基础设施的建议，以及针对糖尿病和充血性心脏衰竭患者的多重嵌入式服务。
- 提供针对不同组织的解决方案，任命专人负责针对具体需求来对产品进行定制，以确保其工作效果。如彭博和利乐与全球成千上万的大客户之间定制服务的紧密合作。
- 利用专有信息，对产品进行个性化处理。如亚马逊和奈飞的推荐引擎受到客户购买与评分历史记录的影响。 5
- 在必要的情况下，设立一个新的业务部或新公司，专门为不同类型的客户提供服务。如雀巢在进入浓缩咖啡市场之时，凭借Nespresso品牌所做的工作。
23、每当我们着手准备将产品发布市场之时，我们内心深处总是认为，成功的概率很大。这也是为什么我们当初会开始手头的这个项目的原因。但是我们错了。成功的概率不可知，从各种可能的迹象来看，都是很低的。我们作为管理者，通常总是抱有强烈的信心（否则我们根本不可能做出尝试的举动）。但在很多情况下，我们的信心却是一种幻觉、一种负担。
24、提高产品发布成功率的7大思维方式
- 思维1：具备进行致命缺陷搜查的本能动力
- 思维2：启动组织内部的竞争
- 思维3：充分理解“以模仿而实现独特性”的价值
- 思维4：永远铭记对产品进行情感化处理的重要性
- 思维5：拥有独特的组织方程式
- 思维6：在信心与畏惧之间保持精妙的平衡
- 思维7：在现实世界中，成功的发布不会是一天、甚至一个月的工夫
25、“克兰兹箴言”，为NASA定下了原则、专业精神和彻底性，并成为了NASA未来空间探索过程中的指南针： 空间飞行永远不能容忍粗心、无能和漠视。在某个地方，因为某种原因，我们搞砸了，可能是在设计、建设或测试部分。无论到底是因为什么，我们都应该及时发现。我们太过专注于项目进度，却对每天在工作中发现的问题视而不见。项目中的每个元素都存在问题，我们也是。模拟器不工作，空间飞行地面指挥中心基本上在各个方面都很落后，而飞行与测试流程也是每天一变。我们做的任何事情都没有合理期限。 可是却没有一个人站起来说：“该死，快停下来！”我不知道弗洛伊德·L·汤姆森的委员将会找到什么样的事故原因，但我知道我找到的是什么。我找到的就是事故原因！因为我们根本就没有准备好！ 我们没有做好自己的本职工作，而是掷着骰子，盼着在发射之日，一切都能准备就绪，而我们内心知道，那可能只是个希望渺茫的奇迹。
26、在大多数组织之中，出其不意的想法总是会肯快被枪毙，人们会纷纷指出这些想法的弱点，并给出各种理由，试图说明其无效性。皮克斯的员工懂得对新鲜的想法给予“是的，而且……”式的答复： 如果有人说：“我们应该制作一部关于气球的电影。”你会说：“是的，而且我们可以把气球做成动物形状，这样我们就能讲出一个关于气球动物的故事。”而不会说：“不行，气球太难做出动画效果了。”这样做的结果，就能在整个公司普及建设性的协作式构思方法。
27、你可以去向人们询问他们喜欢什么、讨厌什么，但是人们的回答并不能给出全部的实情。只有专心致志地观察他们，才能从中发现更多有价值的信息。
28、从日常生活的麻烦事里面提炼需求；激发人们的情感共鸣，增强产品魔力；构建与产品相配合的背景因素和条件；寻找那些触动人心、激发购买行为的力量；打造陡峭的产品精进曲线，以甩开模仿竞争者；提供个性化、多样化的产品选择；严把产品发布关等。
5. 总结
本书提供了需求创造的要点， 从日常生活麻烦事里面提炼需求，激发人们的情感共鸣，增强产品魔力，构建与产品相配合的背景因素与条件，寻找那些触动人心、激发购买行为的力量，打造陡峭的产品精进曲线，以甩开模仿竞争者，提供个性化、多样化的产品选择，严把产品发布观.需求与技术和经济的关系是：需求是技术，经济增长的动力。
为产品赋予魔力，满足用户的情感诉求；化解生活中的麻烦，以用户为中心而不是产品性能为中心；构建完善的背景因素，全盘考虑所有相关的因素；寻找激发力，让潜在的需求变成真正的需求；打造45°产品精进曲线，以最快的速度迭代优化产品；去平均化，满足用户的个性化需求。