1.作为一名程序员知道的还是太少了，只是知道如何写程序，完成任务或者功能，工作仅此而已；对另外一群人以什么谋生完全一无所知，比如为什么公司除了程序员为什么还有其他看上去很忙碌到处找人交流问事情的人？他们整天忙什么？公司的管理者和投资人又在忙什么？
2.程序员毕竟是年轻饭而且受到各种制约，比如每天必须上班7.5或者8个小时(时间不自由)，每天忙忙碌碌挣到的钱不能说少，但绝对不多，买房买车很吃力(经济不自由)，需要不断的快速学习新东西，人到中年哪有这么多精力去学这些东西？(不可持续)
因此引出如何实现可持续的时间和财务自由的问题——改变收入模式。
3.程序员在产品的打造过程中只是一个开发产品的工具或者资源而已，需要认清自己的位置，薪资代表的是程序员的可用性稀缺性。
分界线以上是个人的认识，以下是书中内容
笔者从来是以程序员的视角看待公司和工作，而此书以产品的视角看待公司和工作
4.一些介绍
(1)人员、流程和产品的理解是探索开发用户喜爱的产品不可少的，项目是由人完成的，流程则保证大家持续开发用户喜爱的产品。
人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
产品是指富有创意的产品和具有鲜明特性。
(2)产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
(3)探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师的通力合作
(4)开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型
(5)用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）
(6)功能（产品需求）和用户体验设计密不可分
(7)产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验
(8)为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复的请用附测试产品创意
(9)采用高保证的产品原型是全体团队了解用户需求和用户体验最有效的途径
(10)产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性
(11)一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果
5.产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会：定义要开发的产品。产品创意的来源很多，比如，公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。这项工作也就是机会评估。
确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特性和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。
6.项目管理人员的职责。产品经理完成产品定以后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。
7.产品营销人员的职责。负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
8.团队成员构成比例，为了让团队高效运转，一般每五到十位开发人员配备一位产品经理，一位交互设计师可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持4位交付设计师的工作。
凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理，此外，如果采用火车模型发布模式（以固定周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法），必须为每次产品发布（通常这类产品有多个项目组成）配备专职的项目经理。
9.导致产品失败的原因
业界权威人士指出，市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得构思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值的产品随处可见。
导致产品失败的因素很多，作者认为最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。要界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外宣传和推广产品，负责产品的发布……
产品经理和产品营销人员应该经常沟通、产开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取营销信息的重要来源。
请记住如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
10.用户体验
（1）用户研究
专门研究分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案
（2）交互设计
在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师
（3）视觉设计
根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感
（4）原型制作
迅速制作融合了产品经理和设计师创业的产品原型，让用户使用，并根据反馈意见反复修正原型
11.产品经理和开发团的之间的关系
产品经理负责定义产品方案；开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发和实现。形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确的开发产品，双方互相依赖。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：
（1）让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参与产品原型测试
（2）想开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题
（3）让开发人员探索（定义）产品初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，遍扔给开发团队，置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。
同样，产品经理也应该配合开发人员的工，方式如下：
（1）产品经理之定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动
（2）一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的，但是千万不要在此市场是突发奇想的点子。
（3）产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，用例设计考虑不周全等。产品经理应该迅速采取行动没在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
我经常鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。我告诉他们，如果产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的。放宽眼界不仅仅有利于开发人员自己的职业发展，也有利于产品、顾客和公司。
12.未雨绸缪很重要。
在产品管理上为开发团队预留20%的自主实践，让他们自由分配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，提高系统性能。避免很多产品因用户数量的增加、规模的扩大而崩溃，为新增功能预留空间，保证产品的技术构架能够满足团队的要求。
13.寻找出色的产品经理
（1）个人素质和态度
技术可以学习，素质却难以培养，有些书知识成果的产品经理必不可少的
（2）对产品的热情
有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中一切事物都看成产品，怀揣对优秀产品的热爱和尊重。这份热情是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。
（3）用户立场
产品经理必须尊重目标市场并希望融入其中，而不能一意孤行改变用户习惯
（4）智力
知识可以学习，智力是指人的聪明才智，也就是解决问题的能力。招聘产品经理，不用关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法（智力优先知识）。如果应聘者回答正确，面试官应将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付，重复这个过程，知道应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。
（5）职业操守
产品经理肩负着产品的前途和命运，觉不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了事件管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。
（6）正直
在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须同过行动影响、说服身边的同事，这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。
产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽，经常要协调处理各种问题，比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经历如何处理这些难题，同事们都看在眼里。
信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作阐释自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端补品，那么势必会影响整体团队和工作效率。产品经理虽然不必事事精通，但应当知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的医院，充分信任大家。
考察一个人是否正直决不比考察他的智力容易，对于面试，可以多问问他们如何处理工组中的压力，多追问工作细节。
（7）态度
称职的产品经理把自己当作产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他必须预见和解决这些问题是他的责任。
这不是说产品经理要事必躬亲，监督每个人都工作，而是指出现问题是他应该及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道，虽然产品的实现离不开大家的协助，但是他应该对自己的产品创意负责。
（8）技能
掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。但我相信，只要具备优秀的个人素质，所以的技能都可以习得。
（9）运用技术的能力
出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发觉技术的应用潜力。
（10）注意力
产品经理要优先解决重要问题，要集中注意力解决关键问题、可知不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响。
（11）沟通技巧
输入沟通技巧可以学习，但要做到出类拔萃需要长年累月的联系。沟通（包括口头表达和书面表达）能力是产品经理必备的技能，如前所述，产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制别人。
（12）商业技能
作为产品团队的发言人，产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。
我认为产品经理应该具备双鱼技能。既能和程序员谈论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
由于以上原因产品经理很多都是商学院毕业的，具有MBA学历，但技术人员通过阅读培训学习商业技能也能成为优秀的产品经理。
14.产品总监
管理产品经理的人，是高科技公司里最重要的职位之一。产品总监的关键职责有两方面。第一，组件优秀的产品经理团队。第二，规划公司全局产品战略，对产品组合负责
（1）建设产品管理团队
因为产品管理职位非常重要，所以训练和培养产品管理团队的工作能力不但是产品经理的任务，更是产品总监的任务。
我认为新产品经理必须经过约三个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间他要融入目标用户和客户群，学习相关技术，了解市场和竞争局势。管理指引你刚刚为新人创造学习条件，监督学习进度。
一旦找到有潜力、称职的人选，就应该放手让他们工作，尽情发挥其潜力。如果你事无巨细都过问，他们就不可能不如正轨成为产品的主人。当然，一定的监督和帮助还是有必要的。如果你不相信你的产品经理，那就换一个可以信任的人。只要你给他们足够的空间，我保证你不会失望。
请注意，你必须确信产品经理有足够的能力，才能够授权给他们。授权给不称职的人，那是推卸你昨晚产品总监的责任；如果你事必躬亲，那尸体他们承担责任。
聪明的产品总监知道，团队成员的出色表现就是自己的出色表现，所以要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的条件（笔者插足：马云爸爸曾演讲说他公司了很多人都比他聪明，大概就是雇佣比自己聪明的人吧，然后给他们良好的工作条件）
（2）规划公司的产品战略
产品总监负责管理公司的系列产品，决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程。
他必须透彻理解公司的最新商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；带领产品团队建立产品原则（公司的价值观），坚持按产品原则研发产品
产品总监要负责指制定产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。
最后，产品总监要处理好公司同事的关系，特别是得到公司高管（尤其是CEO）的信任。产品总监是公司的关键人物，必须礼贤下士，集思广益，决策有理有据、公开透明。受人尊重的产品总监才能得心应手地解决意见冲突，抵制错误决定。
15.目标管理
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。 ——乔治▪史密斯▪巴顿
（1）产品经理手机需求时，常听到客户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”，毕竟思考问题的解决方法是人类的本性。如果产品经理是这思考产品要做什么，会惊讶的发现实现方法如此之多。客户其实不必考虑解决问题的途径。他们不知道什么可行，与现象出方案更是难上加难。
（2）产品经理习惯告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们产品要“做什么”。这是普遍存在用户体验设计中的问题。
总之，你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越可能打造出用户喜爱的产品。
16.从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责就是想出好点子并加以实现。产品公司的任务就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供使用的解决方案。
17.产品经理的几个技巧
（1）产品经理可以想自己的领导借力，听取他们对产品的建议，虽然他们不太可能参与具体工作，但并不代表他们会袖手旁观
（2）寻找帮手：
a.打听！多问问同事，肯定会有收获
b.采用走动式管理模式。管理者要走出自己的办公司和全资，花时间与员工相处
c.认真倾听与会者的对话与发言
d.敞开办公室的门，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议
e.坦率地把你的烦恼告诉同事，大家会热情的帮助你
f.一起泡吧。工作之余抽出一点时间与普通员工一起休息娱乐，一定能发现“埋在沙里的金子”
18.管理上司的八条经验
与上司沟通时常让产品经理感到挫败感，因为上司的指示想流动的沙子般捉摸不定，上司每周给他们的指示都不相同，甚至截然相反，大公司里的高管和股东尤其多，让大家朝着统一的目标前进简直“难于上青天”。
导致项目波动的波动原因有很多，除了上司之间的意见不统一，还有其他因素作祟，如竞争压力、经书更替、人力资源匮乏、预算不足等等。
（1）为项目波动做好准备
项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动，但是要尽量避免其负面影响。制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备
（2）注意沟通的方式和频率
千人千面，管理者也不例外。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为；有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展；有些则喜欢简单的口头汇报。弄清楚上司的喜好，对症下药。
（3）会前沟通
很多公司频繁开会。公司的高管、股东越多，汇报进度和评估工作的会议就越多。组织好会议的诀窍是在正式会议召开之前充分沟通，即在会前煮一会见与会的高管和股东们提出你的观点征询他们的意见，确保会议召开前你们的意见达成一致。如果会前沟通顺利，可以大大缩短正式会议的时间，结果也将毫无悬念。
（4）多提建议，少谈问题
管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
（5）产品经理喜欢长篇的邮件向上司汇报工作，这是大忌。上司每天可能收到上百封邮件，他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。
（6）多用数据和事实说话
与上司打交道时，务必提供数据和事实，这样你的建议才有说服力。
（7）内部宣传
向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门的合作成本。
（8）做让领导省心的员工
管理者的工作是保证团队高效运作，他们的时间有限。不要闹烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。
19.为了评估产品机会，产品经理需要回答如下十个问题：
（1）产品要解决什么问题？（产品价值）
（2）为谁解决这个问题？（目标市场）
（3）成功的机会有多大？（市场规模）
（4）怎么样判断产品成功否？（度量指标或收益指标）
（5）有哪些同类产品？（竞争格局）
（6）为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
（7）时机合适吗？（市场时机）
（8）如何把产品推向市场？（营销组合策略）
（9）成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
（10）根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把的时间来考虑解决方案，现在是认真考虑要解决什么问题的时候。产品经理往往把待解决的问题和解决方案仿真一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的把“洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。
20.软件项目可以分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确的开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，建古都按需求和长期规划。总而言之，就是探索出来功能性与设计性的产品。
一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心。现在的工作重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力，捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。开发过程中可能会出现各种干扰，比如，竞争对手的干扰、公司组织变动，甚至公司间并购等，产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。
产品经理如果喜欢自由创意，那么在执行阶段就有努力控制创造的欲望；如果喜欢排除外部干扰，按部就班的完成任务，那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。
采用流水线方式并行开发产品可以避免不停地改变正在开发的产品的问题。也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本。如果你有新的想法和功能，你可以加入到下一个版本中，而不影响正在开发的产品。
21.处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后再全面转入执行阶段。在此之前部需要招聘大量开发人员，已有的开发人员也可以参与探索产品，或者利用这段时间准备基础软件设施。
你应该帮助管理层理解探索产品的本质，明白产品经理的职责是保证开发团队开发有价值的、可用的产品，这样你才能安心完成探索产品的任务。
22.产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。他体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。
每次加入新团队，我要做的第一件事就是制定产品原则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，那血是临时的、战术性的。
产品原则不是产品功能的清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。
指定产品原则的过程也是学习的过程，我可以从中了解新公司的企业文化，以及公司创始人设立的企业目标。产品原则是一套判断的框架，帮助公司做出正确的决策。
制定产品原则时容易出现的两类错误。第一类是原则过于空泛，失去了指导作用。第二类是把设计原则误当作产品原则，比如，为用户提供青丝的导航路径（方便用户完成下一步操作）属于常见的设计原则，不是产品原则。
23.解决意见冲突
产品经理之间，产品经理和高管之间经常会出现产品决策上的意见分歧，因此大家需要在以下几个要点上达成共识：
（1）究竟要解决什么问题
（2）腰围哪类人物角色解决这个问题
（3）产品要达到什么目标？
（4）每项目标的优先级是什么？一定要区分第一第二，而不能囫囵吞枣地贴上“关键”、“重要”的标签
24.创新结束了吗？
创新的点子已经出来这么多了，还能有创新的好机会吗？有，而且比以前更多，原因有三：
（1）只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会。有没有人想过做一部永不漏接电话的手机，一台能让父母轻松操作的傻瓜电脑？
（2）技术不断发展。今天难以置信的创意，明天也许就能实现。
（3）现有的应用程序为将来的发展打下了基础。最初，大部分人把Facebook简单看成网络社交类网站，现在他却成为了许多新应用的平台。
任何有不满意的情绪的地方都有机会。要常常思考是什么让他们垂头丧气、愁眉苦脸。