产品团队
产品是由团队成员设计开发的。选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素。
本书第一部分探讨现代软件、互联网产品团队成员的关键角色及其职责。
许多产品团队在这方面显得因循守旧，捉襟见肘。他们会发现，我即将讨论的角色选择和职责界定与他们的做法大相径庭。
【笔记】产品或者需求最开始的来源是多个方面的，产品经理收集汇总到需求后，要进行需求分析和整理，经过跟需求提出人反复论证后形成需求，当然这中间还需要跟技术人员、UI设计师沟通。产品经理输出产品需求文档后，会交付给开发团队，如果你的产品涉及到手机端和PC端，那么你对接的角色就会非常多，因为移动端又会分为安卓和iOS，所有的终端都有静态页面、前端页面、后台接口开发、数据库开发等角色。开发的过程中，你需要不断的去给开发人员去讲解他们不理解的，或者你在写需求的时候没有明确出来的内容。
等到开发完成，接下来步入测试阶段，这个阶段会有另外一批人来按照你的需求文档，写测试用例，然后对你的产品进行多种场景的测试，通常来说这个过程至少进行两轮到三轮。
等到产品测试通过，接来下就是部署上线，有时候，我们对自己的产品没有把握，可以采用小规模或者特定人群进行上线。上线需要准备上线通知、版本更新说明等等，必要的时候还要进行线上宣讲、培训，毕竟你做了产品，初次上线或者上线了新功能还是需要宣传别人才会知道的！
上线之后并不是结束，我们还要跟运营团队合作，让你的产品保持活力，黏住用户，保证日活和拉新，甚至是唤醒老客户等各种运营举措。
在产品使用过程中，还要不断收集反馈，去优化用户体验和交互，来持续不断的推动产品更新。
综上所述，一个产品从无到有，作为产品经理，你需要跟领导、市场、需求提出人、UI、项目经理、前端开发、后台开发、数据库人员、测试、运营等多方人员通力合作，有的时候甚至会涉及到网络部署、网络安全和运维部的人员。
第1章 关键角色及其职责 Key Roles and Responsibilities
现代软件产品团队
团队角色的概念贯穿全书的内容，因此在第1章我会给出这些角色的明确定义。我知道并非所有公司都严格按照这种方式设置职位、分配任务，但是大部分成功的公司是这样做的。这些角色都是打造成功的软件产品不可或缺的。请注意，我所说的“软件产品”不仅包括提供给企业或消费者使用的软件，也包括互联网服务、电子消费产品，以及所有以软件为核心的设备。
产品经理
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会(product opportunity)；定义要开发的产品。产品创意的来源很多，比如，公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档(market requirements document，MRD)来完成这项工作。我更愿意使用一种简化的方法，我称之为机会评估(opportunity assessment)。
确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案：包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产品需求文档(product requirements document，PRD)来完成这项工作，也有人称其为产品说明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注意，文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
【笔记】产品经理要负责收集创意or需求，然后进行汇总、分析、评估；除此之外还要完成产品需求文档，这是想成为产品经理必备的技能。产品的需求文档最好是图文并茂，用原型图和文字来清晰、准确的描述产品的功能，不需要你写代码，也不需要你考虑如何用代码去实现。
用户体验设计师
用户体验设计团队由多种角色组成，稍后我会详细说明。这里只谈谈最关键的角色——交互设计师(也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师)。交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值(可用性指的是用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的渴求程度)。
【笔记】交互其实就是用户在使用产品的时候产生的用户感受或者体验，举个最简单的例子，你设计了一款泡面，但是包装很难拆，用户想吃面却很难拆开，或者找不到拆的入口，这个交互就非常差，即便你设计的泡面再美味、料包再丰富也会大打折扣。
项目管理人员
产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务足制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任(因为开发团队占有大部分项目资源)，还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司文化和项目规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。
【笔记】需求明确后接下来就是交给开发团队进行开发，通常都是以项目的形式来组建团队，管理开发团队的人俗称项目经理。产品经理需要把需求说明文档写好，然后跟开发团队讲解需求，可能在讲解过程中项目经理或有些开发提出疑问，甚至需要修改的地方，这都很正常。
并不是所有的项目团队都有项目经理，有的公司是采用燃尽图的形式来管理，每天对照需求原型或者燃尽图召开站立会议，相互通报工作进度和遇到的难题。当然也有的公司没有这项传统，在开发过程中出现问题随时沟通。
作为产品经理，并不是说把需求提交给开发团队就高枕无忧了，在开发过程中会涉及很多细节实现，有的是技术方面的难题，有的则是你在写需求的时候都没想到的细节，需要产品经理来给出更明确的定义。
开发团队
软件工程师也称为产品开发人员或软件开发人员，负责开发产品。开发团队在有些公司被称为IT(信息技术)团队。注意不要混淆这两个概念，区分的关键是看他们是为顾客开发软件，还是为公司内部(如人力资源部门)开发软件。IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队，而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。
【笔记】其实作者给出的这个定义也并不一定适用所有的情况，我们公司是由IT团队和驻场外包构成的，外包负责具体开发，正式员工也就是IT团队负责架构和管理，以及困难解决。
另外作者对开发团队的介绍太过粗略，开发团队还区分很多工种，移动端的有安卓和iOS，web端的又有前端、后台、数据等
运维团队
互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过web访问服务。运维团队负责保证服务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责，但是运维工作需要一系列专业技能，很难由开发团队单独承担。
【笔记】一般来说产品经理很少跟运维团队打交道，项目经理或者技术经理比较多，涉及前后端版本升级，打包上线。
产品营销人员
产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。有些公司让一个人同时负责产品管理(产品定义)和产品营销。这两项工作内容相差很大，这样做实在不明智。
【笔记】产品运营，通常是由另外一个团队来负责。有的负责宣传、推广产品，有的负责组织营销活动或特卖，有的负责客户运营如拉新、盘活等，产品经理跟他们有合作关系，通常这些都是在产品面世之后，再做的日常运营或者活动运营。
顺便提一下，微软把负责制定产品说明文档和管理项目进度的人称为项目经理(program manager)。由于这些“可怜”的人要同时应付多个项目，因此业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时管理多个项目的管理人员。在微软，产品经理指的是那些负责产品营销的人。虽然我不喜欢微软对这两个头衔的用法，但我认为他们定义产品的工作做得非常棒。团队成员的构成比例在产品团队里，产品经理、设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发人员集中精力开发产品，必须有相应人数的产品经理和用户体验设计师协助他们。
影响成员比例的因素包括待开发软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。下面阐述的比例可供参考。
问：需要多少产品经理?
答：通常，每五到十位开发人员配备一位产品经理。
【笔记】我对接2个技术负责人，4个前端、3个后台，有时候还要跟2-3个数据同事对接，这个比例还是差不多的。有的时候是大家共同做一个大项目，更多的时候，是分成3组，分别对接3个不同的项目。
问：需要多少用户体验设计师?
答：一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。
问：应该聘请专职的项目经理吗?
答：凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理，此外，如果采用火车模型发布模式(以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法)，必须为每次产品发布(通常这类产品由多个项目组成)配备专职的项目经理。
【笔记】项目经理有最好，可以推进项目进度，遇到问题及时解决，要不然遇到问题，全都到技术经理或者产品经理这里。
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